Начо Папазов
Япония от самурайския меч до изкуствения интелект

chitanka.info

На Надя

Към читателя
Авторът

В годините на моята младост Япония беше известна с необуздана агресия, със зашеметяващия разгром на американската флота при Пърл Харбър и със своите самураи и камикадзе (живи торпили). Това не беше гордото национално съзнание на Кочо Чистеменски, нито пламенният патриотизъм и саможертва за родината на 56-мата съветски Матросовци. Самураите и живите торпили се представяха като мистични фанатизирани демони на войната, като страховита сила на разрушението и завоеванието. После Япония стана известна с хвърлените от американците фантастични за онова време атомни бомби над Хирошима и Нагасаки, които сложиха началото на атомния век.

Смяташе се, че Япония е смъртно поразена и няма скоро да се появи на международната арена като значителна държава. А когато в 1967 г. пристигнах там, тя произвеждаше повече стомана от Англия, Франция и Италия, взети заедно, почти два пъти повече синтетични влакна от тях и автомобили, колкото Англия и Франция. А в 1971 г., напускайки я, тя вече заемаше второ място след САЩ между капиталистическите страни по общ национален продукт. В западния свят вече се говореше за „японското чудо“. Това естествено създаде и в България интерес към Япония и към японците.

Близо 20 години, най-напред като посланик в Токио, а после като председател на Българо-Японския смесен икономически комитет, съм имал възможност да се срещам и да разговарям с десетки японци с различно социално положение и политически убеждения — бизнесмени, политици, обикновени работници и служители, дейци на науката и изкуствата. С някои от тях се сприятелих с други останахме само официални познати, но при всичките си срещи и делови връзки у мене, заедно с работата, която имахме да вършим, стоеше и въпросът: „Що за народ са японците? Какви са причините за техния успех? И безспорен ли е той наистина? Има ли у японците нещо особено в отношението им, към живота, към семейството, към труда, какво е тяхното възпитание, бит, душевност, навици?“

По данни на японското Министерство на външната търговия и индустрията страната ежегодно се посещава от повече от 1200 „делегации за проучване“ от цял свят. Министерството се оплаква, че е било принудено да създаде специално управление за посрещане и организиране престоя на делегациите.

Тази книга е плод на дългогодишни наблюдения, проучвания и размишления. В нея се разглежда в широк аспект историческото, социалното, икономическото и политическото развитие на Япония. В основата й стои идеята да се отговори на въпроса: „Чудо ли е японското чудо“. Направен е опит да се разкрият корените на японските постижения в икономиката и в научно-техническото развитие. Специално място е отделено на управлението „по японски“, на японската научно-техническа политика, на японския подход за усвояване и адаптиране на най-новите технически постижения, на навлизането на Япония в етапа на фундаменталните научни изследвания. Отразен е стремежът й да влезе в XXI век със значими собствени научни и технически постижения — нови технологии, машини и съоръжения и преди всичко с наукоемки производства.

Отделено е място за някои от най-типичните представители на „капитаните“ на съвременната японска индустрия, икономика, наука и техника, с които съм имал срещи и разговори.

При написването на този труд бяха използувани много книги и статии. Основната част от тях са посочени в приложената библиография. Авторът се водеше от идеята да напише книга, която няма да блести с оригиналност като литературно произведение, но ще подпомогне читателя да научи повече за тази страна и този народ, които справедливо днес привличат вниманието на света. По този повод ще си позволя да напомня една популярна в Япония мъдрост. Източен философ използувал 99 чужди мисли и прибавил 1 своя. С това сътворил сграда, която останала непоклатима при всякакви бури. А друг, влюбен в себе си мислител, написал 99 свои мисли и добавил 1 чужда. Излязъл и се огледал. Видял, че е сътворил колиба, която от първия напор на вятъра рухнала.

След прочитането на книгата, надявам се, читателят сам ще може да отговори на въпроса, „Що за народ са японците“ и дали е чудо „японското чудо“?

Авторът използува случая да изкаже своята голяма признателност на Р. Терзиева, Т. Стойнева, Ст. Христова, Н. Иванов, М. Кринков, Цв. Кръстева, Л. Филипова, които взеха активно участие при подготовката на настоящата книга.

За Япония и за японците

Както се казва „куфарите бяха вече готови“. Наближаваше времето за заминаване. Заедно с трескавата подготовка, свързана с предстоящата ми работа, трябваше да се запознавам, да откривам и преоткривам далечната страна, да допълвам получените още от гимназията знания. В книги и енциклопедии отново прочетох — Япония е типична многоостровна държава (около 4000 острова). Простира се на около 3000 км от север на югозапад край бреговете на Източна Азия в Тихия океан, с обща площ 372 200 км². Знаех, че най-важни са островите Хокайдо, Хоншу, Шикоку, Кюшу и Окинава, от които Хоншу само заема около 2/3 от територията на страната, чието население наброява повече от 120 милиона души.

За мен, на когото предстоеше да се срещна „очи в очи“ с японците, особен интерес представляваше историята, етнографските и народопсихологическите особености на Япония и на хората, които я населяват.

Сред изследователите преобладава мнението, че японците по произход са тясно свързани със своите съседи от континента — корейците и китайците. Археологични и други научни изследвания (противно на легендите) доказват, че те идват от запад през Корея. Завладяват и претопяват придошлото по-рано население, заемат доминиращо положение и стават основатели на японската държава. Три от техните най-разпространени реликви — мечът, ясписът и огледалото от бронз и досега са символ на императорската власт.

До края на втория век страната е била разделена на малки племенни държавици. Но постепенно племето, населяващо долината Ямато се налага над другите племена и става първо между равните. Неговите култове стават главни култове за цялата страна. От висшите духовници на клана Ямато произхождала императорската фамилия, която господствува от VI век пр.н.е. Легендата твърди, че тя води началото си от Богинята на слънцето Аматерасу. Фактически обаче едва принц Шотоку (596–621) провъзгласява върховната власт на клана Ямато над цяла Япония и се обявява за неин император. Тези факти, които се възприемат от повечето японски историци и чуждестранни японоведи, не потвърждават преданието за 26-вековното съществуване на японската империя, но те не попречиха на разпространилата се японска „мания за величие“ и на нейните привърженици да издигнат през 1960 г. на много места високи обелиски с надписи „26 века японска империя“.

Периодът на ранния феодализъм в Япония е борба между централната власт и отделните феодали. Характерна в това отношение е реформата, проведена в 646 г. Земята се обявява за държавна собственост и се дава на населението за обработване според членовете на семейството. Това продължава до X век, когато основна стопанска форма става феодалното имение. Земята се заграбва от знатните аристократи и от храмовете.

Периодът на утвърждаването на японската държава и на японската народност съвпада с разцвета на китайската държава и култура, които чрез будизма започват да играят доминираща роля и в Япония и това става причина през VI век племето Ямато да приеме официално будизма, който няколко века служи като трансмисия за пренасяне на китайската култура в Япония. Държавното ръководство се опитва да се преустрои по китайски модел и да създаде империя по китайски образец. Но японците и тогава се стремят не просто да копират, а да приспособяват китайската култура съобразно японските условия, да я пояпончват и даже да скрият първоизточника. Поради тази модификация на китайската култура и религия Япония успява да поеме различен от китайския път на развитие.

Периодът на развития феодализъм в Япония, наречен шогунат (от шогун — пълководец), обхваща XIII-XVIII век. Управител ставал най-мощният феодал, а властта на императора и на неговия двор била формална и само ритуална. Опора на шогуната било военно феодалното съсловие, чиято по-нисша част, състояща се от дребни дворяни на военна служба, се наричала самураи. Впоследствие тя става синоним на най-фанатизираните японски войници. На два пъти шогунатът разбивал монголските набези за завладяване на Япония. И това е безспорен негов успех, защото по това време монголите завладели Китай и укрепили властта си в него.

С развитието на феодализма в Япония започват да се появяват нови градове и да се усъвършенствуват занаятите. Но наред с това се засилват и селските въстания, които през XV-XVI век почти не стихвали. Крупните феодали започнали да се занимават с търговия и доставяне на суровини за китайския пазар, забогатявали и постепенно започнали да не признават властта на шогуната.

В 1542 г. в Япония се появили и първите европейски търговци — португалци и испанци, а след тях алчни за печалби търговци и авантюристи от цяла Европа. Появили се и първите християнски мисионери. Отначало те били приети добре, тъй като по това време будистките храмове били превърнати в гнезда на интриги и разложение. Скоро обаче японците разбрали, че новите мисионери са много по-опасни от будистите и в 1678 г. бил издаден декрет, с който на християнските мисионери, под заплаха от смъртно наказание, се нареждало в срок от 20 дни да напуснат страната. Джавахарлал Неру, един от най-големите познавачи на историята на източните народи, в писмо до дъщеря си Индира Ганди от 1932 г. дава следната оценка на тези събития: „Такава реакция от страна на японците е напълно понятна. Удивителното е, че те са се оказали достатъчно проницателни, за да разпознаят вълка на империализма в овчата кожа на религията, макар че малко са общували с европейците.“

Заедно с търговията в Япония нахлува и европейската култура, много по-опасна от китайската, защото имала характер на агресия, която не се ограничавала в духовната област и насилствено се натрапвала, използвайки дори огнестрелно оръжие и въоръжени с топове кораби.

Опасността от загубване на националната си независимост породила процес на консолидация на всички японски сили, която се развива във формата на късен феодализъм по време на династията Токугава (средата на XVII век). Япония се превръща в централизирана феодална държава, в която се формират съсловия — самураи, селяни, занаятчии и търговци и за да се заздрави тяхното обществено положение се прибягнало до изгонването на всички чужденци (постепенно, по японски). Настъпва периодът на т.нар. „закриване на Япония“, който продължава повече от два века. Но в източниците, до които се добрах, има данни, че изолацията не е била пълна, въпреки заплахата от смъртно наказание. Правителството започнало да изпраща делегации за проучване на европейския опит и студенти за изучаване на новите технологии.

Колкото повече изучавах историята на далечната страна, се убеждавах, че тя е свързана с борбата за запазване на националната култура и на националната независимост. Искаше ми се да свържа всичко това с нашата националноосвободителна борба, със стремежа на всеки народ да се съхрани и да се развива икономически, политически и духовно.

Буржоазнодемократичната революция в Япония, известна като „реставрацията Мейджи“, започва през 1867–1868 г. Против шогуната се надигат селяните, бедните градски слоеве, търговската и промишлената буржоазия и свързаните с нея самураи (по-нисшите). Активизирали се аристокрацията от императорския двор, която счела момента за удобен да си възстанови правата, и някои феодали. Ръководството на революцията се оглавило от либерални благородници, свързани с императорския двор. В резултат на тази революция княжествата били унищожени и се заменили с административни области. Вместо предишните четири класи, били учредени 3 съсловия: висше дворянство, дворянство и трето съсловие, в което влизали всички останали, включително търговците и занаятчиите.

След революцията Мейджи започва изграждането на „модерна държава“. В търсенето на модел на новата държава те изпращат много мисии в Европа и Америка. Не просто след революцията, но дори преди нея както шогунатът, така и по-големите феодални владетели изпращали тайно мисии в развитите страни. Тъй като те разбирали, че проблемът не е в това, дали да поддържат изолация или „да отворят“ страната, а да проучват какъв вид модерна, обединена държава да създадат и как да сторят това.

Революцията Мейджи трябва да се счита за приключила към 1889 когато била създадена нова конституция, съставена по пруски образец. С нея фактически бил дооформен и юридически закрепен политическият съюз между помешчиците, едрата буржоазия и висшата държавна бюрокрация под върховенството на императора, на когото се предоставяли извънредно големи, практически неограничени права.

Увличах се в миналото на Япония, в което търсех корените на съвременния живот в тая страна, за да разбера японците, да си обясня големите им постижения в редица области на науката и техниката, за да разгадая битието на обикновените слоеве и на управляващата върхушка. Това беше необятен свят — сега вече знаем много за най-голямата империя на Изтока. Излязоха много книги, очерци и пътеписи. Създадоха се институти за изучаване на „японския опит“, но преди тридесет-четиридесет години това беше „непозната земя“ и освен до историческите факти около участието и разгрома на Япония във Втората световна война малцина се бяха докоснали до Япония и до духовната същност на японците. А на мен ми беше необходимо именно това — да опозная колкото се може повече отдалеч този народ, с когото ми предстоеше да се срещна.

Естествено беше да се запозная с религията и религиозността на японците. Мислех, че в страна, в която има толкова великолепни погоди и черкви, религията е на особена почит. Но една анкета, проведена от в. „Асахи“, сочеше факти, които ми направиха странно впечатление. Повече от 60 на сто от анкетираните бяха отговорили, че не изповядват никаква религия, 27 на сто са будисти, а 4 на сто — шинтоисти. Направи ми впечатление, че в дома си 62 на сто от японците имат шинтоистки олтари, 55 на сто имат взети от някое шинтоистко светилище талисмани и 76 на сто понякога купуват отпечани пак шинтоистки гадания за своето бъдеще. Заинтересувах се най-напред от шинтоизма, възникнал според някои изследователи още в периода на първобитнообщинния строй. Той е „вечен и непроменен символ“ на японската душевност и основа на всички други религии в Япония. Шинто означава „път на боговете“ и всъщност е наивно обожествяване на природата в нейното неизмеримо разнообразие, и се съчетава с основното селскостопанско занятие — оризосеенето, което изисква по-голяма организираност и съчетаване из колективните интереси, а това от своя страна налага колективната дисциплина и колективната обредност. С развитието на класовото общество и поради суровите климатични условия — вулкани, тайфуни, откъснатост от континента, както и поради особеностите на морския живот, одухотворяването на природата сред японците взема все по-големи размери. Към това се прибавя и силно развитият култ към прадедите, който се среща почти при всички народи, но при японците той е една от основните съставки на религиозното чувство.

Според шинтоизма човек произхожда от боговете, а от култа към прадедите се моделира и божественият характер на произхода на родовете (разбира се, на знатните родове). И както отбелязва Енгелс, „… всяка религия се явява не друго, а… отражение, в което земните сили приемат формата на неземни“. Това намира отражение в преплитането на религиозните функции със светските и особено с управленските. Главата на рода или впоследствие на общината придобива извънредно голяма власт (почти неограничена) над своите съжители, защото бил същевременно и представител на съответното божество, и „от него зависело то да бъде снизходително към тях или не“. Когато в Япония се установява централната власт на рода Ямато, се утвърждава и култът на императора като неотменна част на шинтоизма. Това е много характерно, защото в определени периоди от японската история този култ има решаваща роля.

Интересно е, че и когато в Япония чрез по-развитата китайска култура се появява будизмът, първите храмове са се строели, след като със специален ритуал „се измолвало“ разрешение от местното шинтоистко божество. Самият будизъм в Япония по същество съчетава шинтоистките ритуали. За селяните, чийто живот не се изменил, не е било важно какви са философските възгледи на будистите, стига те „да не гневят божествата“, да не носят беди, ако се спазват ритуалите, които водели до умилостивяването на божествата.

По-късно когато будистката църква и прокарваното чрез нея китайско влияние става опасно за националната независимост, управляващите възприемат и някои от схващанията на конфуцианството и даоизма. И в целия този хаос от нови и стари религии, будистки и шинтоистки секти, школи и ереси се появяват и християнски мисионери със своята изключителна и досадна упоритост. Като че ли в ритуалите японецът е виждал своето спасение и все повече се е привързвал към тях.

Формирането на религиозно чувство у японеца условно се дели на два периода. Първият период (16031867) съвпада с управлението на рода Токугава. За да закрепи властта си, шогунатът поставил религиозния живот под пряк държавен контрол. Будистките манастири били изцяло включени в полицейския апарат и всички японци били прикрепени към тях. Японец без удостоверение от своя храм се считал извън закона. Започва уеднаквяване на религиите в Япония, което се изразило в изпълняване на шинтоистки обреди от будистките свещеници, а в шинтоистките светилища се появявали будистки статуи и изображения. Обикновеният селянин не се интересувал много дали към множеството шинтоистки божества ще се прибави и Буда. Но шогунатът, опирайки се на будистките манастири, за да контролира населението, обявява за официална идеология конфуцианството. То било много по-пригодно за неговите цели, защото проповядвало, че съдбата на човека се определя от небето, че хората по рождение са благородници и неблагородници, че нищо на земята не може да се промени, че по-младият трябва да се подчинява безусловно на по-възрастния, по-нисшия по чин в служебната йерархия — на по-висшия. Тези принципи в продължение на векове се в дар еня ват в бита и мирогледа на японеца и стават част от неговата душевност.

Вторият важен период съвпада с революцията Мейджи и продължава до края на Втората световна война. С право съветският автор Н. А. Курицин нарича този период „период в служба на империализма“.

В идеологическата сфера и специално в областта на религията след премахване на шогуната става възраждаме на шинтоизма. Голяма част от масите заживяла с илюзиите, че нещата ще се оправят, ако се върнат към старите порядки, към националните японски ценности, завещани от прадедите, т.е. към шинтоизма, защото будизмът се свързвал с шогуната. Монархистите все повече утвърждавали идеята, че само с помощта на императорската власт и с нейния религиозен престиж японската народност ще се обедини и възроди.

Засилило се схващането за божествения произход на императора и била създадена нова религия, известна под името държавен шинтоизъм, която се характеризира със засилване на полицейските методи на преследване, използвани от будизма при шогуната.

Още на 13 март 1868 г. бил издаден указ за възстановяване на единството на религиозните ритуали и за тази цел било възстановено създаденото в началото на VIII век Управление по делата на небесните и земни божества, т.нар. „джингикан“, на което бил даден ранг, по-висок от министерство. Очевидно управляващите кръгове много добре разбирали каква роля трябва да се отделя в бъдеще на религията. Още на другия ден след указа императорът провел церемония, в която до старинен обичай известявал на боговете какво е положението в страната, какво смята да прави и по този начин неговите дела „получили божествената подкрепа“. Зареждат се церемонии, с които се превъзнася и утвърждава авторитетът на императора, в това число и като върховен ръководител на шинтоистката религия, защото той водел потеклото си от първия легендарен император (несъществуващ по научните данни) и негова майка била Аматерасу — Богинята на слънцето. Трудно е да си обясним такъв наивитет в средата на XIX век, когато Фарадей е извел вече повечето от законите на електричеството, но фактът си е факт. Очевидно не само революцията Мейджи била недовършена, но недовършено било и религиозното развитие на японския народ (да не говорим за културното и научното му развитие). Но ръководната върхушка добре знаела какво прави.

В 1871 г. всички светилища били обявени за места, където да се провежда определен ритуал в подкрепа на политиката на управляващата група и по-специално за утвърждаване на божествения произход на императора. Шинтоизмът се превръща в „надрелигия“ и се обединява с държавния апарат. Предоставя му се изключителното право да провежда всички ритуали, с което фактически всички други религии се идентифицират с шинтоизма. Формално обаче свободата на вероизповеданието била спазена. Както посочва съветският японовед Светлов: „Така шинтоизмът се превръща в своеобразна държавна религия, нямаща аналог в новата и най-новата история на страните от капиталистическия свят“.

Запознаването с историята на религията в Япония и с религиозността на японците не е просто любопитство, а до голяма степен основа за опознаване живота в тази страна и на хората, които я населяват. В това се убеждавах неведнъж през следващите години, за които искам да разкажа. Но преди това нека споделя нещо, което научих по-късно от мой познат — японски бизнесмен.

Млад японец пристигнал на лондонското летище. Той пътувал в задгранична командировка за пръв път. Застанал пред граничния служител и подал паспорта си за проверка заедно с внимателно попълнена карта за пристигащи пътници. Офицерът започнал да проверява написаното. Вторачил се в една точка и обърнал остър поглед към японския джентълмен:

— Вие сте поставили „Не“ в графата за религия, сър?

— Да, сър.

— Разбирам, че Вие сте комунист, сър?

— Не-е-е, сър!

— Но след като не сте религиозен, това означава, че…

След продължителна размяна на мнения бизнесменът от Далечния изток бива принуден да напише „будист“, макар че никога дотогава не се считал за такъв. Трябвало да го направи, защото иначе би срещнал сериозни проблеми при влизането си в цивилизованата западна държава…

Основните правила и ценности, господствуващи сред японците и в японското общество, произтичат от конфуцианството. Но няма да е погрешно твърдението, че по-голямата част от японците са освободени от строгите рамки на дадена религия. Може да се каже, че японците считат за много по-важна клетвата пред своите началници, роднини и своя кръг от познати, отколкото някакви религиозни норми или даже законната процедура.

Рал Хюинс в книгата си „Хората на японското чудо“ с право отбелязва, че „японският подход към мистериите е твърде прагматичен. Метафизиката на висшия будизъм е така далечна на японското съзнание, както и сложността на съвременните християнски теории. Това минимално въвличане в различни доктрини и идеологии е повече сила, отколкото слабост на японската философия и едно от обясненията за японския успех в основната задача на нашия век — материалното преуспяване…“

Ако японците въобще имат някакъв „бог“, то той би трябвало да се нарече Вещина — Компетентност. И както разбрах много по-късно, те дори нямат дума, адекватна на думата „бог“ в смисъла на нашето понятие. Почитта към вещината и ефективността е вътрешната непреодолима сила у японците. Тя доминира във всяка тяхна дейност, увеличава я в геометрична прогресия. За разлика от някои силно религиозни нации, те не се захласват по свръхземното, не разчитат на гениалността, сами не вярват в чудеса — за тях пътят към „бога“ минава през ежедневната изява на високия професионализъм, дисциплината и себеотдаването. Японската религия шинто и будистките й варианти осигуряват знания за това, какво ще стане в бъдното. За тях е достатъчно, че тяхната религия им дава увереност, че след смъртта животът им „ще се изпари“, след като личността на починалия престане да оставя следа на тази земя. Японецът се задоволява с това. В този смисъл религията като „опиум“ за тях не съществува. И това е един от корените на японския напредък, който през втората половина на нашия век привлича вниманието на света.

Особено впечатление ми направи състоянието на образованието. Още в края на миналия век в Япония било въведено всеобщо задължително основно образование, макар че от днешна гледна точка някои от най-важните предмети не са били изучавани.

По времето на шогуната Токугава японските благородници изучавали китайските класици, а бойците придобивали военни добродетели. За обикновените хора действували частни училища, наричани „теракоя“, където се преподавало четене, писане и аритметика. Към средата на XIX век в тази „затворена за света страна“ действували над 16 хиляди училища „теракоя“.

Държавните служители още през периода Токугава били образовани хора — знаели да четат и да пишат. Поддържаните от тях архиви по ред, систематика и култура превъзхождали европейските. Например в Япония преди Англия, още през XVII век, са въведени регистри за населението. Япония посреща XX век със 100 на сто грамотно население. А нека ме се забравя, че да се чете и пише на японски не е лесно. Трябва да се знаят две системи за писане — сричковите азбуки хирагана и катагана, изградени на фонетичния принцип и заимствуваната от Китай йероглифична писменост канджи, съдържаща хиляди знаци. При тези условия такава грамотност за онова време само по себе си е едно „малко чудо“.

След „реставрацията Мейджи“ Япония въвежда съвременна образователна система с всеобщо, безплатно и задължително начално образование. През 1872 г. започват да се създават 4, а по-късно 6-годишни училища. В 1875 г. началните училища са повече от 24 хиляди. Интересно е, че след тази дата броят на началните училища се е увеличил малко (до над 26 хиляди в 1962 г.), макар че населението се е увеличило повече от два пъти.

В Япония и след Втората световна война се отделя голямо внимание на образованието. В началото на 60-те години тя е между първите пет страни в света, които отделят най-висок процент от бюджета за образование (България тогава е сред първите десет). Не само правителството, но и семействата в Япония са склонни да правят големи разходи за образование. Родителите правят всички усилия децата им да получат висше образование, но възможностите на държавните университети са ограничени (съотношението между броя на желаещите и постъпващите е 1:20). Затова например през 1968 г. повече от 70 на сто от студентите се обучават в частни университети.

Това положение е запазено и сега. Разбира се, обучението в университетите се заплаща скъпо и има всички недостатъци на буржоазната образователна система. Освен безразборното увеличаване на учебната такса се извършват и различни машинации, стигащи до корупция. В. „Джапаи Таймс“ от началото на 1968 г. например съобщава, че един професор от частен университет спечелил около 50 милиона йени (156000 долара) за три години от подкупи от студенти, за да им помогне да бъдат приети в университета. Борбата срещу високите такси във ВУЗ взема все по-широки размери. В нея се вливат както младежта, така и трудещите се. Въпреки това обаче, за последните 10 години разходите за обучение в държавните ВУЗ са увеличени многократно. За издръжката на един студент разходите са не по-малко от 30 на сто от годишния бюджет на едно японско семейство. А университетското образование сега е задължително почти за всички чиновнически служби. Вече става правило майсторът или началникът на смяна в завод да има висше образование. През 1980 година по броя на завършили висше образование на 10 хиляди жители Япония е на второ място в света. Още през 1960 г. в Япония са подготвени 200 хиляди души с висше образование — една цифра, която е надмината само от САЩ, Индия и Съветския съюз. Сега тази цифра е удвоена.

Икономистът К. Биеда е провел редица изследвания за корелационната връзка между инвестирането в образованието на различните страни и темповете на икономически растеж. Изследванията показват, че съществува важна корелация между обществените разходи за образование и темповете на икономическия растеж, особено ако се използува методът на изоставане във времето от няколко години. Също така съществува статистически важна корелация между броя на завършилите висше образование във всички области на науката за една година на 100 хиляди души население и темпа на икономическия растеж няколко години по-късно. Авторът отбелязва две особености:

1. За да се стигне от чиста теория до материални постижения е необходимо твърде много време. Примерно, когато великият гръцки философ Питагор открил известната геометрична теорема, дълго време тя просто е ползувана за геометрични упражнения. Чак след много векове теоремата започнала да се използува от строителите за маркиране на прави ъгли на земята и др.

В нашата епоха изоставането във времето на практическото приложение след появяването на теорията не е толкова голямо, по все пак е относително дълго.

2. Чистата наука и нейните открития сега могат цялостно и лесно да бъдат реализирани. Така че за всяка отделна страна не е необходимо да прави цялостни усилия във всички направления на т.нар. чисти природни науки.

Изследванията са показали статистически важна корелационна връзка между студентите в приложните науки в полза на икономическия растеж.

Връзката между тези видове студенти и темпа на икономическия растеж се оказва по-силна, отколкото връзката между студентите в социалните науки.

Ерза Фогел, автор на книгата „Япония като №1“, цитира Уйлям Камингс, известен специалист по сравнителното изследване на основното образование в Япония и в Америка. Неговите наблюдения върху програмите по музика в японското училище например показват, че в шести клас повечето ученици могат да боравят с лекота най-малко с три инструмента. „Когато за пръв път видях това равнище — казва Камингс, — не можех да повярвам на очите си. Но след проучването в петото поред основно училище констатирах, че това бе масово явление. В Америка такава подготовка имат само участниците в ученическите оркестри и духови музики, останалата част от учениците са неграмотни по музика. Сравненията в областта на изкуството водят до драматични изводи…“

Някои различия могат да се обяснят с факта, че японците се обучават около 30 на сто повече от американците — 240 дена годишно вместо 180 дена в САЩ. Затова пък при японците почти не остават неграмотни, докато в армията на САЩ биват отхвърляни твърде голям брой желаещи да служат поради неграмотност. Такова явление в Япония не съществува.

След Втората световна война окупационните власти наложили промени и в системата на образованието в Япония с цел да се приближи японското образование до американското. Били въведени някои елементи на демократизиране и освобождаване на учебните програми от духа на японския фашизъм и боготворенето на императора, от стремежа към японско превъзходство над други народи и т.н. И въпреки това голяма част от многовековните традиции, основана на конфуцианството, си останала. Образователната система е унифицирана чрез централизираното регулиране на програмите от всесилното министерство на образованието и културата, което одобрява плановете, програмите, учебниците и учебните помагала за всички държавни и частни учебни заведения, и тя дава солидни теоретични и практически знания. Особено внимание се обръща на математиката и физиката. Едно обследване от неангажирана шведска комисия през средата на 70-те години за подготовката по математика в капиталистическите страни поставя Япония на първо място.

Направи ми впечатление все по-големият стремеж към насаждане на т.нар. „японско самосъзнание“. Както в големите японски фирми има ритуали на сутрешния начален работен час, когато се пеят химни за „преуспяване на фирмата и на Япония“, така всяко училище има свой химн, своя униформа, свои принципи и традиция за раздаване на дипломите, за промоциране след завършване към този или онзи университет. Съкурсниците, особено от елитните ВУЗ, създават специални общества, периодически се срещат и се чувствуват много близки.

В японските училища масово е въведена груповата система на обучение както в класа, така и извън него. Няма училище без униформа.

По данни на Ерза Фогел „чрез групови проекти, организация в класа и особено чрез клубове с членуване, което трае няколко години, на ученика се дава възможност не само да почувствува силата и «благотворното» влияние на груповия живот, но се обучава на уважение към по-старшите и на въздържане от личен егоизъм…“

По преценка на експерти от ЮНЕСКО японската образователна система за основните и средните училища по 10-бална система е поставена на първо място сред шестте най-развити страни в света.

„Образованието в Япония днес“ — така е озаглавен един доклад на Министерство на образованието на САЩ. В него прочетох: „Японското общество разчита изключително на образованието… много от постиженията на образователната система на Япония са се превърнали в стандарти за света. Там децата изучават английски език и Бетховен, както и биология и изчислителна техника. Когато седнете заедно е един японски работник в кръжока за качеството, слушате разговори и дискусии на ниво, което очаквате от инженери в САЩ.“

Японската система залага изключително много на изпитите. Родителите изразходват по 100 долара месечно за частни училища, които обучават учениците извън редовните часове в училището. И не е чудно, че в Япония годишно се подготвят повече инженери отколкото в САЩ. В периода 1955–1982 г. броят на завършилите инженери в САЩ се е утроил и е достигнал до 67–08 хиляди годишно, а в Япония се е увеличил 8 пъти и надхвърля 73 хиляди годишно.

През 70-те и 80-те години стратегията на ускорено развитие в икономиката се сменя с така наречената „интелектуализация“ на производството, която изисква рязко нарастване на нуждата от знания и висококвалифицирана работна ръка. Съветският учен А. И. Соколов подчертава, че в Япония общообразователната и специалната подготовка на работната сила е придобила особено значение. Ускорената модернизация изисква създаването на такъв ред, при който заемането на длъжност да става задължително на основа на образователен ценз. При това връзката на най-крупните компании с водещите ВУЗ постоянно се засилва. А двойствената структура на японската икономика с крупни, технически напреднали компании и с обширна зона от многобройни малки предприятия се отразява и на йерархията в образователната система. Във висшето образование например картината е: 7 държавни и няколко частни университета, които значително превъзхождат над 400-те други ВУЗ. Превъзхождат ги по равнище на науката и на подготовката на специалисти, финансиране, престиж, условия за постъпване и пр. Затова над 60 на сто от завършилите елитните ВУЗ биват назначавани в най-престижните и преуспяващи компании. Те са ядрото на попълненията в министерствата на финансите, външните работи, международната търговия и индустрия, Агенцията за наука и технология, за икономика и планиране и т.н.

По-късните непосредствени наблюдения и проучвания потвърдиха впечатлението ми, че когато става дума за „японско чудо“ в икономиката и прогреса, един от неговите дълбоки и трайни корени е образованието. Малко са страните, които могат да се похвалят с всеобща грамотност в началото на XX век, с всеобщото средно образование и такъв голям процент на завършили висше образование, както Япония.

За чужденеца и най-вече за оня, на когото предстои да прекара продължително време в една страна, за да опознае бита и характерните особености на народа и, е важно да разбере същността и историята на семейните отношения, да разбере произхода, ролята и значението на семейството, защото в него по един или друг начин фокусират всички политически, икономически и културни проблеми на обществото.

Според традицията всеки японец принадлежал на едно кланово семейство, наречено „ие“, което се състояло освен от мъжа и жената, още и от родителите на мъжа и неговите неженени братя и сестри. Същевременно той принадлежал и на по-широката родова организация „додзоку“, която обединявала няколко кланови семейства с общ произход по мъжка линия. При това в рода имало йерархическа зависимост, която дава на старейшината значителни права. Главата на основното семейство например има решаваща дума при женитбата на младежите от рода. Съществували и много строго морални обичаи и норми на почит, взаимно оказване на помощ, както и йерархически зависимости между родовете. Култът към прадедите и към рода бил една от основните морални ценности. Родът се смятал за вечен, а животът на отделния човек — кратък. Целта на отделния човек в живота била да укрепи и умножи авторитета и престижа на родовото семейство.

Характерна особеност на старото семейство била, че старшите синове като продължители на рода оставали да живеят в стария дом и ставали собственици на цялото имущество. Главата на дома се ползувал с абсолютно неоспорим авторитет и власт. От него зависела съдбата на другите членове на семейството — той еднолично решавал всички имуществени и брачни въпроси. Жената била безусловно подчинена на мъжа си. Мъжът имал право на приятелка — някоя неомъжена жена, ако това му позволяват материалните възможности. По начало браковете се сключвали по договореност, а не по любов. Въобще любовта между младите била почти непознато понятие. На нея се гледало с неприязън, защото пречела на семейната дисциплина и е „изява на индивида“.

Много характерна черта на японското семейство, запазена и днес, е култът към децата. Вярвало се, че е детето до седемгодишна възраст в дома идва небесното същество или негов посланик, че детето до седемгодишна възраст „не е човек, а някакво божествено превъплъщение“. При това детето „получавало душа“ още на петия месец от зачеването и вече се смятало за член на семейството. Тогава се изпълнявал първият ритуал в негова чест. Впрочем на децата са посветени много и най-различни ритуали кой от кой по-тържествени. Отбелязвало се първото захранване, денят на момчето, денят на момичето, имало специален ден за молитва за здравето на малолетните и пр. Култът към детето е свързан косвено с грижата за продължаването на рода и затова същината на семейния живот е именно детето, то определя качеството на семейния живот. Ако един баща не предаде на своето потомство отговорността за дома, за рода, за почитта, която трябва да се отдава на неговата памет след смъртта му, смятало се, че не е изпълнил предназначението на своя живот. На детето до седемгодишна възраст е позволено „да прави всичко“, без някой да го упрекне. То е като свещената крава за индиеца. След това започва периодът на суровото, а може да се каже и жестоко възпитание на японското дете. При всички случаи обаче се запазва внимателното и грижливото отношение към подрастващото поколение. Обикновено някогашните японски семейства са били многодетни и първоначалната грижа е детето да добие увереност и самолюбие. По-късно целта на възпитанието е младежът или девойката да не бъдат осмени, засрамени, унижени, отлъчени от рода, да не осквернят паметта на своите прадеди и т.н. У по-старото поколение са формирани такива качества, като почитането на по-старшите и висшестоящите, трудолюбие, дисциплина, сериозно отношение към служебните задължения и към семейството, скромност и чувство за достойнство, но същевременно се налага известна прикритост (непоказване на истинските чувства), показна вежливост и боязън „да не се стане за срам“.

Японското семейство се характеризирало с пълното безправие на жената. Както се изразява японският журналист Кимпей Шиба, възпитанието на японката се ограничавало в трите конфуциански заповеди: „като дъщеря — жертвай се заради баща си, като жена — жертвай се заради мъжа си, като майка — жертвай се заради сина си“.

Много важна черта за някогашното семейство „ис“, била почитта към възрастните. Грижата за старите хора, дори ако това е свързано с лични жертви, била задължителен морален принцип, въпрос на лична чест и на честта на цялото семейство. Това било естествена благодарност към родителите за положените грижи и гаранция за отношението, което младите очакват, когато остареят. Отношението към старите намирало израз в много ритуали. Неговите корени могат да се търсят в поверието, че след смъртта си старците известно време продължават да навестяват дома и да се грижат за близките си, но ако не са почитани по съответния ритуал, те ще оттеглят закрилата си и дори могат да вредят. Моралът изисквал не родителите да се грижат за децата, а децата за родителите. Този принцип бил залегнал в углавния кодекс, действувал до 1907 година. В него се предвиждало до 6 месеца затвор за онези деца, които не осигуряват материалната издръжка на родителите. А ако поради небрежност или други причини родителят починел, можело да последва и смъртно наказание.

Най-общо казано някогашното японско семейство е възпитавало подрастващите поколения в готовност да се жертват за благото, когато това се наложи, на рода и на обществото като цяло, а в крайна сметка и на висшестоящите по йерархия. Това прозира в голямата роля, която някогашното японско семейство е изиграло за възпитаването на такова поколение, което било готово да си прави харакири при неизпълнен дълг пред Тено (императора), за пропуснати възможности да се издължи пред висшестоящите или за пропуснат случай да избегне плен по време на война.

Както би трябвало да се очаква, голямото (някогашното) японско семейство, преживяло векове, след Втората световна война започва бързо да се разпада. И не е чудно, че това става, а че то става така бързо. За това, разбира се, има много и основателни причини, които ще се опитаме да изясним.

Особено бурно се развива процесът на разложение на някогашното семейство през последните три — три и половина десетилетия, във връзка с бързото развитие и модернизиране на японската икономика.

Родовото семейство „ие“ се разпада и се създава малочленното съвременно семейство, което се състои само от съпрузите и техните деца и най-много един от старите родители (така нареченото „нуклеарно семейство). Същевременно броят на семействата бързо расте. Ето някои данни за динамиката на намаляване броя на членовете на едно семейство, усреднено за цялата страна:

Година | 1955 | 1975 | 1980
Средно членове | 4,97 | 3,44 | 3,25

Очевидно структурата на японското семейство плътно се доближава вече до структурата на семейството в САЩ и в Западна Европа. В САЩ средният брой на членовете на семейството е бил в 1970 г. — 3,11 и в 1980 г. — 2,75. Интересно е да се отбележи, че в гр. Токио средният брой на членовете на едно семейство е бил само 2,7 човека (1980 г.), което е по-малко от средната цифра за САЩ в същата година, макар че в селската префектура Ямагата например средното семейство се е състояло от 3,87–3,47 човека.

Ето още някои данни. Докато през 1973 г. са били регистрирани 19,4 раждания на 1000 души, през 1978 г. те са вече само 14,9, през 1983 г. — 12,9. (За България в 1987 г. — около 13). На 1 април 1981 г. децата на възраст до 15 години, по данни на Статистическото бюро при канцеларията на министър-председателя, са 23,5 на сто от общата численост на населението на страната, докато през 1955 г. са 33,4 на сто. Тук му е мястото да напомня, че в Япония смъртността сред децата е най-ниската в света.

Съществена промяна в японското семейство е фактът, че японката, която по-рано е издържана от мъжа, както и цялото семейство, сега все по-често работи, т.е. занимава се с трудова дейност извън домашното стопанство и отглеждането на децата.

Мисля, че тук трябва да се изтъкне една специфична за японското семейство особеност — отношенията между съпрузите. Събрали се по волята на главата на дома и по сметка, живели при пълно неравенство, старите съпружески отношения се характеризирали с пълно отчуждение между съпругата и съпруга, като право на свои духовен живот и свое извънсемейно занимание имал, разбира се, съпругът. И сега почти половината бракове в Япония се извършват не по любов и даже не по симпатия, а по сметка (в най-общия смисъл на тази дума, което включва и под натиска на родителски съображения и пр.). Много от съпрузите остават през целия си живот само партньори в брака, без особено физическо и духовно влечение. Дял за това имат и унаследените традиции, според които не е прието мъжът да говори с жена си за своите служебни работи и въобще за работите си извън дома. И досега в много японски семейства разговорите между съпрузите в къщи се ограничават само до неща, засягащи децата. Както пише един журналист във в. «Майничи дейли нюз» от 6 декември 1978 г. «… откровеното изразяване на чувствата и сърдечните разговори между мъжа и жената не се считат от общественото мнение за похвално поведение», а връзките между мъжа и жената се считат толкова по-здрави, колкото по-малко се обсъждат“.

Характерни са данните, получени в резултат на едно допитване в края на 70-те години от компанията „Денцу“, посочени в книгата на съветския японовед Латишев „Семейная жизнь японцев“. Те показват как прекарват свободното си време японските двойки на възраст от 40 до 65 години (питани са съпрузите).

Вид на съвместно проведеното свободно време

Обяд или вечеря в закусвалня, стол, ресторант

„често“ 8,6%

„понякога“ 33,50%

„почти никога“ 30,60%

„никога“ 27,30%

Посещение на кино и театър

„често“ 3,70%

„понякога“ 19,6%

„почти никога“ 37,3%

„никога“ 39,4%

Излизане на разходка

„често“ 4,1%

„понякога“ 14,9%

„почти никога“ 37.5%

„никога“ 43.5%

Вечерни развлечения в компания на приятели

„често“ 2,9%

„понякога“ 12,7%

„почти никога“ 34,3%

„никога“ 50,0%

Разбира се, поради особеното държание на японците тази отчужденост не личи от пръв поглед. Дори когато бракът е сключен по любов, тогава общоприетото студено отношение (особено от страна на мъжа), което се изисква от обществения морал, помрачава семейната радост и води до отчуждение. При това положение никак не е чудно, че и мъжете, и жените в Япония по правило са склонни към извънсъпружеско любовно щастие. Например при едно допитване на 9500 мъже 60 на сто отговорили, че при възможност биха встъпили в любовни отношения с чужди жени, а 30 на сто отговорили, че те просто не могат без това. Допитването пък, проведено от проф. Тамура от медицинския институт в Сайтама, показало, че 55,6 на сто от работещите жени и 40 на сто от неработещите, са склонни да изневеряват на своите съпрузи. На 8 април 1979 г. японският вестник „Джапан таймс“ писа: „Последните изследвания показаха, че 62 на сто от всички омъжени жени мислят за развод…“ Често обаче материални затруднения и въобще трудностите, пред които се изправя разведената жена с дете или с деца я въздържат. И все пак разводите в Япония нарастват бързо. В 1967 г. те са 83 000, в 1978 — 132 000, а в 1982 г. — 165 000. В Япония в 1982 г. се е падало на 1000 души 1,4 разведени съпрузи, във Франция — 1,39, в Швеция — 1,54. В САЩ те са значително повече — 5.

Раждаемостта в Япония все повече спада. Защото японската жена е принудена да продължи да работи след раждането на дете. Но както показва едно изследване, това са само около 35 на сто от работещите жени с деца до 5 години. Не бива обаче да се забравя, че в съвременното японско семейство в първите 4 години след раждането грижата за детето остава изключително задължение на майката. Но това в никой случай не намалява култа към детето. Запазени са в една или друга форма и голяма част от старите ритуали. Но, разбира се, минало е времето, когато японската майка е смятала до началото на третата година от раждането на детето, че то е част от нейното тяло и го носи на гръб навсякъде със себе си.

Японските родители се стремят да оставят децата в предучилищна възраст да се развиват свободно, като само деликатно ги насочват. Сега обаче повечето от децата между 4 и 6 години (от 70 до 85 на сто) посещават детски градини, площадки и други детски заведения. По този начин възпитанието на децата все повече се предоставя в „чужди ръце“ и за родителската нежност остават само вечерите и празничните дни. Това, разбира се, оказва влияние върху възпитанието на съвременната японска младеж.

Сериозни промени има и във възпитанието на децата в училищна възраст, където имущественото и образователното неравенство на родителите се отразяват доста силно. В по-бедните слоеве от населението значително нарасна броят на децата, които в определени часове на деня остават без надзор. От данни на Агенцията за икономическо планиране се вижда, че в къщи без контрол на възрастен човек остават 38 на сто от учениците от 1–3 клас и 53 на сто от учениците в 4–6 класове на началното училище. При това децата поради много бързата миграция в градовете и неуредиците, които са неизбежни, остават много често без условия в големия град за игра и техните контакти с нормалната природна среда са затруднени.

Искам да посоча факта, че по настояване на родителите си децата са принудени да се занимават извън училището в различни школи и курсове. Показателни са данните от едно сравнително социологическо изследване в това отношение за Япония, САЩ и Англия.

Време за свободно занимание | Япония | САЩ | Англия
Нямат време за развлечение | 16 на сто | 0,8 на сто | 1,3 на сто
Развличат се по-малко от 30 мин. | 13,5 | 2,4 | 4,2
Развличат се 1 час на ден | 14,4 | 5,1 | 12,1
Развличат се 1 час и 30 мин. | 9,4 | 2,9 | 6,5
Развличат се 2 часа | 15,1 | 13,1 | 21,7
Развличат се 2 часа и 30 мин. | 10,1 | 7,0 | 8,5
Развличат се 3 часа | 12,5 | 23,7 | 22,8
Развличат се над 4 часа дневно | 7,8 | 40,5 | 21,8

Едно друго изследване, проведено съвместно от Института Галъп в САЩ и японския вестник „Йомиури“ сред японски и американски родители, показва същността, целите и задачите на възпитанието и обучението в Япония. Докато за американците най-важна цел на обучението е „да се получат знания“ — 68 на сто от анкетираните, за японските родители най-важната цел е „обучението на етика и морал“ — 58 на сто от анкетираните. Разбира се, всичко това отразява само общите тенденции, които вследствие на условията и изискванията на съвременния живот, характерен за целия западен свят, все повече се уеднаквяват.

Японците за себе си

Още в началото като представител на България ми се наложи да се запозная с общителен и интересен японски бизнесмен. Станахме приятели. В бележника си и досега съм запазил интересни и откровени негови мнения за японците, които ще предам без поправки или допълнения. Ще го нарека Такео Кондо. Кондо-сан беше към 60-те, с богат жизнен опит. Скромен и внимателен. Ето какво съм записал за особеностите на японското поведение, за техните нрави и обичаи.

„Мнозина мислят, че японците имаме голямо разнообразие на характери, възпитание и традиции. Смея кажа, че сме доста уеднаквен народ, живеем в тясно свързана голяма общност в малка островна страна. Имаме еднакви традиции и един език независимо дали живеем в град или село, или на някой остров. Може да се каже, че японците сме със строго определен национален характер. Принудени сме непрекъснато да се адаптираме към природната и обществената среда, което ни е обособило като уникален народ. Аз съм един от многото обикновени японци. Роден съм и живея в Токио, завършил съм икономика в университета Васеда. Работя в голяма търговска фирма, в отдела за маркетинга. Служебно се издигам заедно с всички, които постъпиха едновременно с мен. Мисля, че някой ден ще стана началник на отдел.

Три години след като започнах работа, се ожених за момиче, което родителите ми избраха. Съгласих се да се оженя за нея, защото е от добра фамилия, здрава и възпитана. След около една година привикнах и я заобичах. Преди женитбата моите родители се консултираха с мен, докато преди войната женеха децата без дори да се познават помежду си. Ние имаме две деца — дъщеря и син. Съвременното градско семейство има едно или две деца.

Малко зная за западните страни. Познавам чужденци, с които съм се срещал служебно. Канил съм някои в японски ресторанти с гейши и те са ме канили в нощни клубове. Моята и техните съпруги не са присъствували, защото това не е в нашите традиции. Ходил съм на кратки командировки в чужбина. От тези контакти разбрах, че повечето чужденци нямат вярна представа за нас. Независимо че носим дрехи по западен образец, пътуваме с влакове и самолети, работим в учреждения, заводи и други предприятия, не може да се каже, че сме със западно поведение и възпитание. Когато се връщам вечер, аз събличам западния костюм, обличам кимоно, сядам върху татами (японска рогозка) и ако е хубава вечерта, гледам и се наслаждавам през отворената врата на моята малка градинка. Пия зелен чай, който ми поднася моята съпруга. В къщи аз съм типичен японец. Съгласен съм с чужденците, че японците са трудни за разбиране. Но това е защото наистина сме по-различни от тях. Много малко чужденци изучават нашия език, традиции и възпитание, за да разберат какво мислим и какво правим. Всъщност помежду си ние се държим по доста разбираем начин. Използуваме определени изрази при определени положения и сме постоянни и упорити в постигането на поставените цели. За чужденците може би изглеждаме затворен народ. Но помежду си използуваме начини и форми за контакти, които ни помагат лесно да разбираме какво мислим един за друг.

Ние, японците, сме егоистичен народ и по-точно мъжете. Изключително чувствителни сме за всичко, което се отнася лично до нас — добро или лошо. Наблюдателни сме и хитри и винаги забелязваме всичко, което се казва или се случва с нас или около нас. Например един ден колега, който работи до мен, отиде при началника на отдела и дълго говори с него. Не чух нищо, но забелязах, че началникът погледна към мен няколко пъти. На следния ден моят колега ме заговори и каза, че навярно разработките ми са много точни както винаги. Разбрах, че имам някаква грешка и не се изненадах, когато началникът ме извика. Той говори за най-различни неща, но между другото подхвърли дали всичко е в ред в моите съображения. Вечерта стоях до късно и открих сериозна грешка: повече никой не каза нищо. При нас, японците, не е възприета критиката пред други хора. Началникът обикновено прави това насаме. Ние често казваме: «Не се радвай, ако началникът те кани на обяд. Не е за хубаво.»

Японците са болни на тема престиж — признание в служебното и общественото положение. Престижът в службата е по-важен от парите и удобствата. Една от причините да работим упорито и съзнателно е да си изградим служебна позиция и авторитет. Аз не съм удовлетворен от работата, която извършвам, но работя така упорито и съзнателно, че моят шеф и висшестоящите ръководители ще оценят усилията ми и вероятно ще ме повишат. Защото моята усърдна работа увеличава добрите резултати на фирмата, а оттам и на цялата компания. Естествено и моят авторитет ще се повиши в очите на хората, от които зависи служебното ми положение.

Нашата икономика се развива добре, но все още доходът на глава от населението не е толкова висок, колкото може да бъде. Ние знаем, че можем да имаме по-охолен живот, но трябва да работим за това. Нашите големи амбиции ни правят някак си показни. Обичаме да парадираме с успехите си, но се стремим да го правим така, че да не е съвсем очевидно. Всеки си има любима песен или танц и всеки иска да ги покаже. Правим това даже в национален мащаб. Всички работихме упорито за подготовката на олимпиадата, която премина с голям успех. Целият народ се ангажира в подготовката на «ЕКСПО-70» в Осака. Знаете, че то също се проведе много добре и издигна престижа на Япония и на японците. И във всичко това има много амбиция: да покажем пред чужденците колко добре можем да са подготвим и да изпълним програмите, да повишим авторитета на Япония.

Ние сме емоционален народ. Повече действуваме под влияние на чувствата, отколкото на разума. Вълнуваме се например извънредно много от цъфтежа на черешите през пролетта или от величието на планината Фуджи, когато е покрита със сняг. Всеки се опитва да рисува. Рисуват най-малките, рисуването особено на йероглифа е хоби на най-известни политици, учени и бизнесмени Всеки се опитва да вземе нещо от природата чрез рисуване.

Много сме чувствителни и обидчиви. Може да се ядосваме и да се разгневим при оскърбления, които засягат нашите чувства. Понякога има действителни обиди, но в много случаи сме толкова мнителни, че се засягаме когато не само няма обида, но дори няма и намек за такава. При дискутиране не мислим, че логическите изводи са по-важни от нашите лични чувства или отношения. Много по-добре се възприемам, ако изразя моето мнение с човешка топлина и разбиране. Понякога трудно разбирам моите приятели чужденци, тъй като те много наблягат на логиката, на разума, на фактите които според мен са студени, стерилни и безлични. Даже в национален мащаб се влияем повече от едно мъгляво, неясно настроение, характерно за цялата нация отколкото направо показаните факти и направените изявления. Винаги е трудно за чужденците да определят действителното настроение на японците. Но ние безпогрешно можем да го определим. Това настроение може да бъде от сериозен политически характер — национален, интернационален и т.н. За да разберете нашето настроение, не е достатъчно да четете официалните бюлетини, вестници и списания, да гледате телевизия и да слушате радио или изказванията на известни обществени и политически дейци. Те не всякога отразяват действителното мнение и отношение на японския народ. За да разберете същността на нещата, трябва да имате по-широки контакти с японци, повече да ги почувствувате.“

Мория Хироши ми е разказвала:

„Ние се отнасяме с голяма грижа към нашето тяло и здраве. Една от радостите на живота ни е топлата баня. Смятат ни за един от най-чистите и най-вежливи народи в света. Всяка вечер и възрастни, и деца при нас се къпят или в къщи, или в обществени бани.

Още по-добре е да се правят минерални бани, но това е невъзможно за всички, защото е скъпо. Обичаме масажа. В бръснарските салони масажът на главата, врата и раменете е включен в цената на бръсненето и подстригването.

Обичаме спорта. Както западните видове спорт — футбол, бейзбол, така и националните — джудо, кендо, карате и др. Аз играя кендо един път седмично. Цялото семейство сме скиори. В учрежденията и фабриките два пъти на ден се спира работата, за да се прави физкултура. Ръководи се от учител по високоговорителя.

Японците не се срамуват от голото тяло, както американците или европейците. Ние обичаме секса както всички, но не ни вълнува голотата. В края на краищата човечеството се състои от два пола — мъже и жени. Ако си видял един гол мъж или една жена, значи, че си видял всички. Много японци ходят в общи бани и там мъжете и жените се къпят заедно, но на никого не прави впечатление.

Въпреки голямото внимание към здравето, ние сме безразлични към това, което чужденците наричат удобство и комфорт и неудобство и дискомфорт. За обикновените хора жилищните условия в Япония са много тежки. Ние нямаме мебели, както европейците, спим върху нашите японски рогозки. През деня седим върху рогозки около ниска маса, но имаме всички други удобства — хладилници, перални, телевизори. За щастие моите родители имат своя къща и не живеят заедно с нас, както е в повечето семейства. Макар че сме чувствителни и егоистични, ние, японците, сме много дисциплинирани. Нашата дисциплина и морал се изграждат заедно с възпитанието, което ни дават родителите и учителите. Това не е някаква дадена от бога национална черта.“

Ето и част от разговорите ми с Хашимото-сан, директор в известна търговска компания: „Ожених се в шинтоистки храм, но когато умря майката на жена ми, й направихме будистко погребение. Може би има някакъв задгробен живот, но за мен е много по-важно какво ще се случи тук, на земята. Уважавам моите предци я уча синовете си да ни уважават и да не ни забравят след нашата смърт. В края на краищата религията не влияе на моя начин на живот: не мисля кое е добро и кое е лошо в религиозен аспект. Ако се заинтересувате как японските бизнесмени попълват въпросниците при влизане в някоя чужда страна, ще се убедите за ваша изненада, че на въпроса: религия? — ние отговаряме с Не!…

Ние, японците, имаме строго официална етика, която ни диктува как трябва да живеем. Не мисля, че това е някакво вътрешно чувство. То се създава в процеса на живота, заедно с възпитанието. Говорил съм с чужденци за греха и вината, но в действителност не разбирам какво означават те. Ние мислим дали нещо е мое или твое, дали нещо е приемливо за мен и за хората около мен. В поведението си следваме японската версия на учението на Конфуций. Нашето отношение към света се формира от учението на Конфуций, което има пет основни области и определя главните ни социални правила. Тези области са: отношение между високостоящ и нискостоящ — баща — син, по-голям брат към по-малък брат, съпруг-съпруга, приятел с приятел. Ние не възприемаме схващането, разпространено в следвоенните години, че всички хора са създадени равни. Смятаме, че те не са равни и че има по-високостоящи и по-нискостоящи. Върху тези взаимоотношения се изграждат може би най-важните ни етични норми.

Японците се стремят да не остават длъжни. Ако някои направи добро на някого, той трябва да му се отплати със същото или с нещо «по-добро». Направеното добро не се забравя за цял живот…

Нашият език отразява много добре що за хора сме и какво е мисленето ни. Лингвистите казват, че японският език е между най-трудните. Той е много импресивен, чувствен. Използуваме го, за да създадем повече настроение, отколкото да определим точния смисъл и значение на разговора. Обикновено говорим за главното, същественото, което имаме да споделим, но никога не направо, затова оставяме много неща неизяснени. А това води до повече размисли.

В японския език писмеността е заимствувана от Китай. Йероглифите почти не са изменени. Това наподобява на използването на арабските цифри, но в нашия говорим език това заимствуване има свои особености. В говоримия език ние много се различаваме както от китайците, така и от корейците.

Йероглифите ни помагат да четем, но освен йероглифите имаме и две фонетични азбуки. Това спомага да усвояваме по-лесно новостите в сравнение например с китайците. Ползуването на китайските йероглифи и на фонетичните азбуки ни дава възможност да наблюдаваме развитието както на Запада, така и на Китай и Корея…

Вече съм Ви казвал, че ние не говорим директно. Искаме събеседникът сам да направи заключение от разговора. Това в много случаи е от страх да не изразим неправилно мнение — признак за понижено самочувствие. Мисля, че колкото по-рано разберем това, толкова по-добре е за нас. За неподготвените това е форма за прикриване, а който е подготвен, предпочита да не изразява ясно своето мнение поради стратегически съображения или да скрие слабите страни на своето становище. За жалост, логиката често е изоставена и е заменена със старите начини на изразяване. Нашите разговори са претрупани от вежливости, при които се губи смисълът. Това може да се види и в белетристиката, в поезията и т.н. Искам да знаете за тази конструкция на японския език, за да ни разбирате, а също така да се наслаждавате на неговата красота. Неграмотността у нас е най-ниска в света. Тя не съществува, но имаме сравнително малко хора, които говорят чужди езици. Японският език е поетичен, богат с лирични изрази, които използуваме, за да направим по-гладки грубите отношения в живота. Той е богат с нюанси. Често използуваме монотонния глас и негативните глаголни форми, защото те не са така преки, така директни, както позитивните глаголни форми и изразителният глас. «Не»-то е много важно в японския език, особено при личните връзки. Ние имаме различни думи за моя баща и за твоя баща, за моя по-стар брат и за твоя по-стар брат, и т.н. Имаме различия обръщения за хора с различно социално положение. На човек с високо социално положение казвам сама, на учителя си — сен-сей; на хората като мен — сан. На жена си казвам кими.

Използуваме и титли.

Различните слоеве «имат свой език». Работниците използуват груби думи и ограничен речник. Ние, средната класа — обикновения японски език. Императорското семейство и аристокрацията говорят на класически висок стил, който за повечето японци е труден за разбиране. Японските мъже, за да подчертаят своята мъжественост например, говорят накъсано и с дълбок гърлен глас, докато жените говорят нежно, мелодично. Някои чужденци, които изучават японски език от момичета, говорят като жени, което е много смешно…

Японският народ е известен със своята вежливост, защото винаги се покланяме, усмихваме се, показваме израз на скромност и винаги хвалим другите. Външно изглежда, че се отнасяме еднакво към всички. Това не е вярно. Вътрешно имаме точно определено отношение към всекиго. Към близките хора нашето отношение е много по-откровено. Трябва да отбележа, че когато съм вежлив към хора, които не са ми близки, това не е израз на чувства, а изпълнение на едно ритуално задължение, което се изисква.

Чужденците забелязват, че понякога сме груби към други японци, но не към чужденците. Съжалявам, но трябва да потвърдя, че е така. Всеки ден в пиковите часове хиляди хора се блъскат без извинение по метрото. Никога не се редим на опашка, както често става на Запад. Това е така, защото извън кръга на хората, с които имаме връзки, ние не чувствуваме някакви определени задължения. В действителност не зачитаме правата на другите и щом нямаме задължения към някого, нашите отношения се определят от силата. Не разчитаме на правата, смятаме, че властта и силата са по-ефикасни и това се потвърждава всекидневно.

Любезни и услужливи сме към чужденците. Те се възхищават от нашата вежливост, когато им помогнем да намерят хотела, улицата или магазина, който търсят. Обичаме да получаваме благодарности от тях, но те не знаят защо го правим. Всъщност това не е израз само на добро възпитание, а на задължение. Чувствуваме чужденеца като гост не само на Япония, но и на нас лично. Смятаме, че сме длъжни да му оказваме помощ като домакини. И най-обикновеният японец има желание за Япония да се говори само добро. Ние сме по-напрегнати и по-неспокойни в сравнение със спокойните американци. Когато бях в Америка, завиждах им, че никога не се безпокоят дали нещо са казали правилно или не, дали са оказали достатъчно внимание към някоя високопоставена личност или какво ще помислят за тях. Ние винаги мислим дали сме постъпили правилно. Аз много се тревожа, ако някой няма високо мнение за мен. Ние имаме толкова задължения, че не сме сигурни дали винаги постъпваме достатъчно правилно.

Когато пораснах, родителите ми ме научиха да пазя моите мисли и мнения за себе си, когато са различни от мненията на другите. Те подчертаваха, че моите действия и мисли трябва да бъдат в хармония с тези на хората, с които имам приятелство или с които работя. Японците не обичат индивидуалността и думата индивидуалист в нашия език има лош смисъл. Ако кажем за някого, че е индивидуалист, това значи, че е егоист, че иска да извърши някои неща по свой начин самостоятелно и за себе си, а не заедно и в полза на цялата група, към която принадлежи. Задълженията са по-важни за нас. В японския език има много думи, които се превеждат като задължения. В живота ние, японците, си създаваме задължения към много хора и имаме развито чувство за привързаност. Привързаност към родината, към семейството, към компанията и пр. Нашата привързаност се изгражда повече на лични връзки, отколкото на някакви принципи. Привързаността към хората и групата, към която принадлежим, е по-топла, близка и разбираема. Чувстваме различно привързаността към различни хора и групи и те се определят от това колко близки са ни те.

Аз мисля, че може да се каже твърдо: японците са честен народ. Разбира се, и у нас има крадци и мошеници, както навсякъде, и особено в големите градове. Но повечето японци са честни към парите, към службата и към собствеността. Например, ако си си забравил пари в джоба на дрехите, дадени за химическо чистене — винаги ще ти ги върнат. Аз никога не проверявам сметка в ресторант, защото знам, че е точна. Веднъж моят мъж си забрави филмовата камера в приемната, на бюрото, където влизат много посетители. На другата сутрин я намери там, където я беше оставил.

Спомням си много подобни случаи, но един от тях заслужава да се спомене: българският композитор Димитър Петков беше на посещение в Токио. Много се радваше на последния модел фотоапарат, който закупи преди да отпътува. На следващия ден обаче изживя голямо разочарование: апаратът изчезна. Осведомена, администрацията на хотела бе сериозно обезпокоена. Уверяваха, че такова нещо не се е случвало, че е изключено кражбата да е дело на японец. И наистина хотелът бе препълнен само от чужденци. Няколко часа преди да отпътува в апартамента на Петков бе донесен току-що закупен фотоапарат с бележка: «Администрацията на хотела дълбоко съжалява за случилото се и Ви моли да приемете този подарък с чувство на най-дълбоко уважение към Вас».

Подсъзнателно японците чувствуват някакво задължение един към друг. Може би това създава сигурност. В училище, а и нашите родители, ни учат да сме честни. На японската етика дължим извънредно много. Въпреки че американските окупационни власти след Втората световна война се опитаха да я променят, Министерството на просветата запази типично японското в програмите за възпитание. Друга причина да сме честни е, че се страхуваме от неизвестното, и особено да бъдем уличени в нечестност. Страхуваме се не защото ще се чувстваме виновни, но от големия срам, който ще създадем за нас, за нашето семейство, за хората, които са свързани с нас. Страхът от лошото име е по-силен от страха от затвора. Вие сте чули колко усърдно работим, за да не загубим достойнството си…

В отношенията с хората извън нашето семейство ние следваме същите принципи, както в семейството. Навсякъде — в канторите, в заводите, в канцелариите отношенията са изградени на тези принципи. Имаме специални обръщения: оя е по-високостоящият, ко — по-нискостоящият или по-младият.“

Веднъж, след успешно сключена сделка, наши търговци дадоха вечеря на японски търговец, когото ще нарека Таро-сан. Бях поканен и аз като председател на Японо-българския комитет. Малко пийнал, Таро-сан започна да откровеничи и да излага в дълги тиради много от обичаите на японците, особено що се отнася до тяхната търговия и йерархия. Ето какво съм отбелязал по повод на този разговор:

Таро-сан се развълнува и сподели някои свои виждания, което може би направи и в отговор на поставените му от мен въпроси.

„Ние желаем да бъдем сигурни за утрешния ден. Не обичаме да изпадаме в необичайни положения, където нашето възпитание и етика не могат да ни помогнат. Например когато получа покана за ресторант или за коктейл от някой клиент, той винаги ме информира кои други са поканени и какво е тяхното служебно и обществено положение, за да знам как да се отнасям с тях. Тогава отивам спокоен, че ще мога да се държа съгласно тяхното обществено положение. Ние много държим даже в дребните неща да се чувства кой е по-високопоставен, кой е по-стар и кой е по-млад. Аз се чувствувам неудобно, когато чужденци ме поканят на прием, понеже не знам кои ще бъдат другите и какво е тяхното положение, но винаги намирам начин да се осведомя, за да съм сигурен, че няма да се държа невъзпитано.

Чужденците ми се виждат много смешни, когато идват на коктейл, поздравяват домакина и се ръкуват с всички, запознават се, без да знаят кои са те и какво представляват в социално отношение. Аз никога не правя така. Ние, японците, сме силно амбициозни вън от нашето семейство и от нашата социална група. Жадуваме за престиж, за власт, за пари и даже за пространство в нашата малка свръхнаселена страна. Но на нас ни е известно, че много голямата конкуренция може да е опасна и да доведе повече вреда, отколкото полза както в политиката, в бизнеса, така и в личния живот, ако не бъде контролирана. Чужденците казват, че така контролираме конкуренцията в бизнеса, че практически такава няма. Вярно е, че се опитваме да предотвратим грубата, нелоялната конкуренция, противопоставянето както в личния ни живот, така и във всички области на живота. Конкуренция значи, че някой трябва да бъде победен, да слезе от сцената и който падне, ще загуби достойнството си. Никой японец не желае това. И всеки се старае да не постави друг японец в такова положение. Ние винаги оставяме възможност за компромис. Добре знаем, че ако не сме готови за отстъпки, не можем да постигнем нищо с другите, защото те няма да искат да имат връзки с нас. Ако окажа недостатъчно внимание на някой по-високопоставен човек, той ще се обиди, ако пък му окажа по-голямо внимание от неговото положение, той също ще се обиди, защото ще помисли, че съм неискрен. Много е трудно да намериш точката мярка в отношенията си с другите. Това ни уморява. Ние сме напрегнати извънредно много, защото живеем в една пренаселена страна, и то особено в градовете. Борбата за жизнено пространство ни държи винаги напрегнати, но ние имаме начини за разтоварване: къпането, екскурзиите, ресторантите, гейшите, играта «го» и много други.

Обичаме да си попийваме, но не препиваме. Когато пийнем, може да се каже, че сме най-щастливият народ в света. Забравяме задълженията, ставаме много по-сантиментални, казваме и вършим неща, които никога няма да направим, ако сме трезви.

Най-много контакти с чужденците осъществяваме в областта на бизнеса. Тук се проявяват характерни особености и черти на психологията ни. Вие, чужденците, имате все още малко познания за нашата тактика, а и за нашата психология. Водени от свои амбиции, искате да покажете колко сте подготвени и колко много знаете. Стремежът да направите впечатление, да показвате познания и да говорите много не е ефективен с нас: ние си имаме начин и методи, които използуваме в отношенията си с чужденците и те не са толкова трудно да бъдат открити. Това би ви дало възможност да контактувате, но трябва да имате повече търпение и повече усет. Необходимо е да слушате повече и да наблюдавате повече. Така ще получите предимство. Именно така правим ние: слушаме и внимаваме, говорим малко и се стремим да не показваме дали сме съгласни, или не сме съгласни по въпроса, който се разисква.

Имам чувството, че говорите много, за да постигнете желаното. Често не се опитвате дори да разберете какво е образованието и опита на японците, които ви опонират. Може да изглеждаме нещо като «стандартни продукти», но и ние носим сърце и душа…

Не е за предпочитане да започнеш да стреляш с дългобойни оръдия, преди да ги насочиш към определената цел и без да си се прицелил точно. Накратко: ние, японците, се стремим да ви накараме да говорите колкото може повече, което ни дава възможност да съберем повече информация. Това е тактиката на японските бизнесмени. И не само на тях. Те казват, че постъпват така от патриотични съображения, но всъщност това е един от пътищата за печелене на повече време, пари и престиж. Искам да обясня, че когато казваме «хай», което се превежда на английски «да», в японския това означава «да, ние разбираме», но това не означава «да, ние сме съгласни». И често се получава конфузно положение, чужденците се разочароват, защото не правят именно тази разлика. Ако се отговаря на отрицателен въпрос с «да», това означава, че го отричаш и още нещо: когато излагате становището си и ние изказваме изненада или ви задаваме много въпроси, това означава, че познаваме въпроса не по-малко от вас.

Стремете се да разберете японците и да се научите кога да казвате «да» и кога «не». Не само отделни бизнесмени и политици, но редица правителства още не знаят как да правят това.

За всеки чужденец, независимо от неговата позиция, правим «дисекция» за психологията, за характера, познанията и културата му. Предпочитаме да не създаваме връзки с хора и особено с чужденци, които не зачитат нашето достойнство. Не обичаме чужденците да противопоставят японците едни срещу други, което не е рядко в бизнеса. Трябва да знаете, че японските бизнесмени се поддържат. Почти няма чужденци бизнесмени, които да се съобразяват със съвременното развитие, а това много ни помага в контактите с тях. Има подготвени бизнесмени, които живеят в Япония. Те са много малко и на тях по-малко симпатизираме. Известно е, че те смятат, че са опознали нашите взаимоотношения и методи, а това ни пречи когато контактуваме с тях. При това те започват да запознават чужденците с нашия маниер, което, съгласете се, не е много приятно. Но фактически това ги обърква, защото нашите методи са твърде гъвкави. Може да звучи малко пресилено, но колкото и да е подготвен за среща с нас, ако ни е изгодно, винаги можем да объркаме чужденеца…

Когато един бизнесмен чужденец за първи път посещава Япония, той се заема да ни дава уроци. Но японският бизнесмен много бързо намира неговото слабо място и става водещ в «играта». Често чужденците имат снобско поведение и повишено самочувствие. Това е опасна за тях измама. То ни навежда на мнението, което презираме, че «всеки, който не е бял, той е от втора ръка, по-нисша класа». При такива случаи японците се отнасят недоброжелателно с тези чужденци и, макар внимателно, ги игнорират. Тогава те не могат да постигнат нищо. Ако японецът почувствува, че другият го смята за по-нискостоящ от него, той го ненавижда. В някои случаи много от чужденците, които са живели дълго в Япония и се считат за експерти по Япония, знаят по-малко от онези, които действително не познават нашата страна.

Ние имаме 1001 начина за подвеждане на чужденеца. Той не може да избегне това, ако ние го искаме. Можем да му дадем непълна или невярна информация, да му обещаем нещо, пък да не му го дадем или да не му го изпратим, най-любезно да му изпратим друго «поради това, че не сме разбрали». «Можем да си сменим плана в последния момент». Можем да се усъмним във водената сделка. Такива наглед прости методи ни помагат. Вие често се занимавате с голямата политика и с големите неща, а не обръщате внимание на малките подробности, които имат съществено значение при търговията и бизнеса.

Аз бих добавил: а не се ли отнася това за всички други сфери?

За етиката в бизнеса са написани много книги. И тук обаче се получават грешки и разочарования. Малко хора разбират, че повечето от контактите, които се осъществяват между народите, са преди всичко чрез търговията (бизнеса). Търговията обединява света. Но голяма е разликата между японските и чуждестранните бизнесмени. Ние уважаваме знаещите, компетентните и тогава тактиката ни е да научаваме повече от тях. Има една стара японска поговорка, която казва: «Колелото, което е по-малко смазано, скърца повече». Като разберем, че знаем по-малко, ние ползваме повече «грес». Тогава сме внимателни, мълчаливи, за разлика от чужденците, за да не показваме нови грешки и слабости. Това е «златното поле» за японците — да оставят другите да се досетят. Ние не приказваме много за своите успехи.

Друга характерна черта на японския бизнесмен е, че той не вярва на приказки. Това се потвърждава от факта, че ние, японците, сме внимателни и не се стремим първи да вземем инициативата или да покажем, че настояваме за сключване на сделката. Предпочитаме да «преспим» на нещата и тогава да реагираме. Никой не може да изрази правилните чувства и намерения изведнъж. Това е съществено. За предпочитане е в началото да бъдеш по-недоверчив и внимателен. Когато обаче повярваме, тръгваме напред!…“

Връщам се към една среща през 1969 г. с президента на голямата корабостроителна компания „Хитачи Дзосен“ и председател на асоциацията на корабостроителите в Япония Нагата-сан (Същият дълго време бе заместник-предеседател на Японо-българския икономически комитет, а след това и негов председател). Делегацията на българските корабостроители бе твърде самоуверена, „въоръжена“ с много проекти и идеи. А това бе периодът на разцвет на японското корабостроене, постигнало 51 на сто от световния годишен тонаж.

Нашият домакин изслуша внимателно ръководителя на българската делегация, който между другото съобщи, че България се подготвя за развитие на съвременно корабостроене с голям размах и динамика. Целта на делегацията бе да се запознае с японския опит и да получи консултация. Съобщено бе също, че се предвижда производството у нас на танкери от 150–200 хил. тона. Нагата-сан с видим интерес слушаше, отговаряше на въпросите и изразяваше своето становище. След известно учудване обаче той отговори с контра въпрос: вие се готвите за производство на свръхмощни 200 хил. тонни танкери? Аз доколкото зная през Босфора могат да преминават максимум 150 хил. тонни морски единици. Цялата делегация, включително и посланикът, изпаднахме в грубо мълчание от неудобство! Спаси ни деликатният и интелигентен подход на домакина, който премина към други въпроси, създаде весело настроение. Тогава изживях дълбока горчивина от всезнайството, фалшивото самочувствие и липсата на скромност.

Другите за Япония

По-близка до истината би била оценката за японците и за тяхната етика, не която те имат за себе си, но и да се разбере какво мислят другите за тях.

Най-фундаментално и реалистично изследване за японците, за техния характер, за взаимоотношенията им и за изграждането на японското общество през вековете са направили проф. д-р Накане — натурализирана американка от японски произход, в книгата „Японското семейство“ и Рут Бенедикт в своя труд „Японският манталитет“ (интересно е, че д-р Накане е работила въз основа на архивни материали и документи на окупационните власти, но никога преди да напише книгата си не е посещавала Япония).

Макар че са работили независимо, оценките в двете книги за японското общество, за японските нрави и обичаи взаимно се допълват или дублират. Към тях трябва да прибавим оценката на съвременни журналисти и специалисти за Япония като Едуин Райшауер — бивш посланик на САЩ в Токио, роден в Япония, А. Н. Курицин, съветски японовед с неговата книга „Японски методи и форми на управление“, Жан Воронов (живее в Япония и работи в областта на журналистиката и бизнеса повече от 20 години), написал е много книги за Япония, Мървин Уолф с неговата нашумяла книга „Японската конспирация“ и много други.

Близо 2000 години японците се формират не като индивидуалисти, каквито са повечето от хората на Запад, а като колективисти, ако щете груписти или като членове на група или членове на колектив. Ценностите и нравите на отделния човек са потопени в ценностите и нравите на групата, от която никой не може да бъде отделен, за да носи лична отговорност. Целите на отделния японец са целите на групата. Негови методи са методите на групата, негови награди са наградите на групата. Един японец може да принадлежи едновременно към няколко групи: към групата на неговите бивши състуденти, към спортен тим, към школа за военно изкуство, към религиозни секти и др., но никоя група не е толкова важна, колкото групата на неговата служба, на неговата компания, на неговия кооператив или на неговия институт. Според опита на Запад най-подходящо сравнение за тази психическа връзка може да бъде принадлежността към един фанатичен клуб. В затворените и традиционните структури на японското общество групата създава условия за изява на агресивността у личността и на стремежа към конкуренция. „Тъй като трябва да има мир в групата на всяка цена, агресията трябва да бъде насочена някъде другаде — казва Жан Воронов. — Обикновено тя е насочена срещу конкуриращата компания или нация.“ Доминиращата роля на групата е да печели. В Япония целта да се спечели е стигнала до маниакалност. Групата и индивидът в нея се борят да се спечели на всяка цена — едно задължение, което може да надхвърли границите на нормалния морал.

Тази твърде оригинална ситуация би могла да се разглежда и така: Японците видимо считат, че са по-добри от другите. Отношението им не е по-различно от отношението, което са имали към чужденците („варварите“) по времето на шогуната Токугава…

Ж. Воронов казва: „Идеята за спечелване датира отпреди 2 хиляди години, защото през 20-те века на феодалното общество, което предшествува сегашната ера, конкуриращите се «даймьо» от един феодален участък са можели да разширят своето влияние само за сметка на друг феодал. Днешните «даймьо» са президентите на корпорации, а феодалният участък са самите корпорации. Когато работиш за една компания и знаеш, че ако тя пропадне, ти никога няма да си намериш такава добра работа, ти трябва да спечелиш! Ако работиш за американска, европейска или южноамериканска компания и тя не върви добре — ти напускаш и преминаваш на работа на друго място, ако намериш такава. Но японецът в действителност не може да напусне своята компания. Той трябва да работи в тази, която го е наела в началото. Това особено се отнася до големите компании, където назначаването по традиция е пожизнено. Ако напусне, за него е почти невъзможно да намери работа в някоя друга от главните компании. И така, ако компанията пропадне, той не само загубва своята работа, той загубва статута си, загубва своите пенсионни облаги. Той има чувството, че за него това е пълна разруха, което до известна степен обяснява жертвоготовността, с която японецът се бори за своята компания…“

В развитието на способности, които да му помогнат да съдействува за успеха на компанията си, японският служител следва пътя на своите предшественици самураи. Едно от „евангелията“ на японския менажмент е „книгата на петте кръга“, написана от самурая Миямото Мусаши, живял по времето на шогуната Токугава. В края на живота си той формулирал причините, които според него водят до победа в едно военно общество. Въпреки че е минало времето и въпреки официалните претенции за нов японски стил и демокрация, съвременните японски ръководители се считат за наследници на завещаното от Миямото Мусаши. Те изучават неговата книга, но трупат и нови знания, защото стремежите са заместили мечовете. Непрекъснатият интерес на съвременна Япония към нейното феодално минало може да се почувствува във всяка книжарница, където никога не липсва секция, в която произведенията са посветени на епохата на самураите. Специални програми на телевизията и радиото възсъздават самурайските романтично-героични времена. Сред най-ценените книги са книгите за първия японски шогун Токугава.

Друга характерна черта, която заслужава внимание, е йерархията в японските корпорации. Менажментът се обучава на изкуството на японските рицари точно така, както то е било преподавано в японската армия. Ръководителите от средно равнище, които имат достатъчен трудов етаж и възможности, за да бъдат предвидени за по-висши ръководни служби, се изпращат в специални училища. Младшите ръководители се изпращат понякога в лагери за обучение, организирани от „японските сили за самоотбрана“ за духовна и физическа закалка и за допълнителна самодисциплина. Фирми използуват училища канришо йосей яко (буквално училище за менажментно обучение), които се намират на около 50 мили от Токио. Това е нещо като училище за кандидат-началници. След 1979 г. повече от 20 хиляди японски ръководители са завършили такива училища, за което са заплатили по около хиляда долара на човек. Обучението представлява урок по суровост и самоунижение, което не е твърде различно от най-жестокия тормоз, който се прилага във военните академии на Япония. Ръководителите на компаниите организират нощен марш с изминаване на 25 мили, като наказание за несправяне със задачи им се налага лишаване от храна, самонаказване с пеене на висок глас на кръстовищата посред бял ден, самоунижаване, което изисква да признаят недостатъците си в стаи, пълни с техни съученици и състуденти. Разказваха ми, че един курсант бил накаран да декларира, че е сексуално неадекватен, след което неговият инструктор му казал: „ти дори не си човешко същество“. Студентите стават всяка сутрин в 4,30 ч., за да правят физически упражнения и антични самурайски ритуали. Сутрин преди закуска ги принуждават 20 минути свити на колене и с ръце да търсят уж плевели и да ги изкореняват. Целта на това упражнение е да се научат как да реагират, когато им се даде безсмислена задача и как в такива случаи да постигат „вътрешен покой“.

Външно погледнато Япония е модерно общество. Но японците все още се държат в своето ежедневие така, като че ли са едно племе, в което всеки е кръвно свързан. Племе, което има своите стриктни, често неписани табута и свои добре определени йерархии, тъй като единственият начин да се включиш в племето е да бъдеш роден в него. В Японската етика силно се чувствува страхът от чужденците, чиито корени трябва да се търсят в миналото на страната.

Технологически японците отидоха напред, но и направиха този напредък твърде бързо, за да могат да се отърсят от своя феодален манталитет. Немалко от тях все още уважават своите стари богове, един от които е императорът Хирохито, и все още се придържат към лозунга, който доведе на власт императора Муцухито — дядото на сегашния император. „Прекланяй се пред императора и изгони варварите“. Това бяха корените, които доведоха до Нанкин и Пърл Харбър. Ако те спечелеха (а те мислеха, че могат) тогава цяла Азия, която Япония считаше за своя империя, би била запазена от „варварския“ запад. Тази вяра в собствената правота се демонстрира от оплакванията на японците, че реакцията на Запад срещу техния търговски успех се корени в расизма. Че на Запад не биха били толкова засегнати от техния успех, ако те не са ориенталци. Всъщност обаче изследването на японската култура и на японската история показва, че именно японците и то сред управляващите слоеве са растисти. Някои видни японски бизнесмени дори публично заявяваха, че причина за техния успех е „чистотата“ на тяхната раса. Всичко това говори, че известна част от японците не са направили необходимите изводи от събитията през Втората световна война и че т.нар. „японска расова чистота“ е безсмислица. Самите японци са твърде „смесени“ — „расова амалгама“, която е забъркана преди около 1200 години, а това е една милисекунда в историята на генетиката. Би било равносилно някой да вземе американското етническо разнообразие днес като знак за началото на нова „чиста“ раса. Част от сегашното население на страната е дошла от различни райони на Китай — чрез Корея и Тайван, друга от субарктичните райони на Сибир. Тези групи са се смесили с аборигените айну, които все още съществуват в най-северните острови на Япония. Само допреди няколко века брачните кръстоски с високопоставени корейци са били желани, но общо взето японците са положили огромни усилия да поддържат илюзия за расова чистота, което води до фанатизъм. За японците-расисти чужденец е всеки, с когото тяхното племе (раса) няма връзка, няма минало, а следователно няма и бъдеще.

Японците нямат готови морални правила, както обществата, ръководени от различни религии и морални философии. За тях правилното и погрешното са относителни понятия, тъй като зависят от условията и времето. Мярката, с която мерят японците, е откровеността. В нея те влагат елементи от западното разбиране за добросърдечие, вяра в бога или висше съзнание. Времето и търпението са основа за откровено разбиране, което естествено струва пари. Бързото предаване и бързото натрупване на пари са чужди на японския манталитет. Стриктното придържане към условията на договора е предпоставка за продължителна откровеност между двете договориращи страни и, разбира се, също струва пари!

Един пример: наша организация сключи договор с японска фирма за внос на завод за кондензатори. Фирмата не можа да осъществи мощностите и параметрите на изделието в определените срокове. Помня, че при едно мое посещение в Токио представители на същата фирма ме поканиха на вечеря. Главният предмет на разговора бе реализирането на сделката и трудностите, които са възникнали поради технологични изисквания. Не съм срещал такъв случай — директорът на фирмата-доставчик най-настойчиво молеше българската страна да се съгласи с удължаването на срока на доставката при условие, че те (японците) ще заменят изцяло съответните машини, ще изпълнят поемните изисквания, но българската страна да не прави рекламации и да не поставя въпроса пред международни инстанции. И наистина фирмата замени в срок „недоказалите“ се машини въпреки понесените загуби…

Бавното, но сигурно чувство за дисциплина се превръща в една от главните черти на японския национален характер и в днешно време тя е вътъкът на нацията. Японците при всички условия остават японци и японизират всичко, което се изпречва по пътя им, включително и английския език например. Не е случайно, че наред с понятието „американски говорим английски“ се наложи и нарицателното „японски говорим английски“.

Трудно е да категоризираме японците като ориенталци или азиатци. Географски те по-точно биха могли да бъдат определени като жители на Океания, тъй като това е центърът, в който живеят. По-подходяща би било може би да се смятат за хора на Запада, тъй като оттам са научили триковете на търговията и са взаимодействували опит и в мирни, и във военни условия. Дълго време Япония е била най-малкото равна по сила и мощ на всяка западна страна, с изключение на най-развитите.

Не можем да не се съгласим с Рал Гюинс, който казва: „Най-типичното в японските правила за поведение е, че те представляват една уникална и научна синтеза на Изтока и Запада, която всъщност може да се представи чрез безкрайна серия от задължения, взаимосвързани по начин, по който са свързани например кръговете на олимпийската емблема. Действително задълженията са проникнали до най-съкровените дълбини на японската душа и диктуват поведението на всеки японец и при най-малкото и незначително негово действие. Като че ли за японците най-важно е, както те сами се изразяват, «не какво прави човек, а начинът, по който го прави». Тези взаимосвързани задължения започват със задълженията спрямо предците на даден човек, от който всеки наследява своята същност и който живее чрез него и чрез следващите поколения…“

С постъпването на работа японецът започва да изпълнява нова поредица от задължения — задълженията към „неговия родител“, към неговия пряк началник. Това не е типично за други страни, защото за японеца неговото уважение към прекия му или висшия му началник се основава на факта, че обикновеният работник или служител знае, че всъщност с приемането му на работа, неговият шеф го е „осиновил“ и уважението към него ще бъде задължение до края на живота му. Това на практика означава, че който и да е служител или работник не може да бъде изхвърлен от работа, макар че никъде в трудовия договор не е записано като клауза, но такъв е обичаят. Ако се наложи да се намали производството на дадена компания, по-скоро се очаква, че по-голямата част от работниците могат да преминат на половин работен ден или на работно време, разкъсано през седмицата и намалено значително. Но те ще бъдат компенсирани и ще бъдат върнати на постоянен 8-часов работен ден веднага щом е възможно. В замяна на тези грижи японският служител и работник знае, че трябва да даде всичко от себе си за своята фирма, че трябва да й бъде предан за цял живот и да работи колкото се може повече и по-добре за нея. Целта е да се създава чувство за сигурност, а с това и дисциплиниран, всеотдаен и хомогенен народ.

Огромният интерес на японците към всичко чуждестранно и изключителната бързина, с която Япония настига Запада, се вдъхновява и активизира от японското убеждение, че чужденецът може да бъде бит дори на негова собствена територия с неговите правила. Японецът е родолюбец дори до такава степен, че понякога и прочутата му учтивост не може да го скрие. Той знае, че японците могат да постигнат всичко, ако се придържат към принципа да бъдат японци.

Отново ще се позова на пример.

Японците могат да съществуват само в рамките на общоприетите правила на поведение. Но понякога тези правила са неприложими. Тогава те смятат, че не са оправдали надеждите на своите родители или учители. За човек, който дължи пари и не може да ги изплати в срок, или пък за войник, който е попаднал в плен, самоубийството означава уважение от страна на околните. Японският военнопленник през Втората световна война се е превърнал в движещ се мъртвец, защото е знаел, че е нарушил и неизпълнил свои основни задължения — задължението към предците, към семейството, към съучениците и колегите и приятелите, към неговата армейска част, към армията като цяло, към нацията, към императора. Тази фанатична привързаност, струва ми се, има своя дял и в създаването на „японското икономическо чудо“.

В същото време японците проявиха и немалко жестокости. Нека си припомним условията в техните лагери за военнопленници. Нито един французин, англичанин, американец, руснак или немец не е бил смятан за човек: за японците военнопленникът не е бил нищо друго освен работна сила, която трябва да се използва, да се изстиска до краен предел…

Как е възможно такъв жизнеспособен, надарен, добре образован и предприемчив народ да понася такава драконовска система от рождение до смърт? Краткият отговор е, че този народ не понася много леко тази система. Може да се каже дори, че тя е създадена, за да бъде нарушавана. Японецът разбира, че ако само се труди и никога не си почива, ще стане много скучен човек, голямото напрежение под повърхността на японския самоконтрол ще стане непоносимо и може да се изрази в експлозия. Той има нужда от предпазна клапа (отдушник) и такава клапа е вечерта, прекарана навън. Но дори почивката или вечерта, прекарана навън или така нареченото бягство от ежедневието, е заложено в правилата. Японецът систематизира всичко, включително начините да се разтоварва, да бъде в добро настроение. Той може да се весели, но и да си наложи да се контролира и „да не вика дори ако зъболекарят му вади зъб без упойка“. А на вечерта, прекарана навън той трябва да се понапие и това е една от неговите привилегии. Това се приема като естествено и следователно като правилно.

Тази традиция на нощта, прекарана навън, е създала един звезден свят или полусвят за всяко, макар и малко японско общество или общност, която е валидна както за най-малките населени пунктове, така и за най-огромните градове като Токио и Осака например. Токио претендира, че предлага най-добри забавления. И приятното прекарване в такъв приказен свят е за сметка на фирмата…

По данни, изнасяни в японската преса, в Япония дневно се изразходват над 38 млн. долара за така наречените „пъблик рилейшънс“ или връзки на фирмите както с други фирми и организации, така и със собствения си персонал. А това е сума, която надхвърля 11 млрд. долара годишно. Поради това че тези средства не се облагат с данъци, всяка фирма се стреми да ги използва — да ги консумира…

Тази система дава добри резултати, тъй като се основава на реалните особености на човешката душа, на нейната крехкост и на нейните слабости. Като всяка система, измислена от човека, така и тази си има своите слаби страни. Например какво ще стане, когато тези сметки станат неподходящи или невъзможни за изплащане от компанията или фирмата по време на стагнация, криза или спад? С други думи, докога и доколко ще може да се отваря тази „предпазна клапа“?

Не е пресилено да се каже, че японецът е закодиран дори и в неговите най-интимни чувства, мисли и действия. И това са правила, които се различават основно от правилата в Европа или Америка.

Япония на 120 години

За чужденеца Япония е била обгърната във воал на своеобразието и граничещите с мистицизъм древни традиции, съхранени през вековете. По-специално за европееца тя е била колкото удивителна, толкова и неразбираема, колкото екзотична, толкова и далечна. За него Япония е била, а до голяма степен и е, просто Япония — една страна-приключение, една страна-изключение, една страна, в която всичко „не е като у нас“. Вероятно различията са му изглеждали толкова драстични, че не е необходимо да се затруднява, като ги съпоставя, като анализира японския опит и търси възможности да го приложи в собствената си страна. Още повече, че е бил убеден „априори“ в превъзходството на Европа в областта на науката, техниката в икономиката, в организацията на обществения живот, в равнището на материалната култура; бил е убеден в непоклатимия европейски приоритет пред „страната на изгряващото слънце“. Накратко, интересът на европееца се е свеждал до бита, традициите и религията на японеца, до японската култура и изкуство, до своеобразието на държавното устройство, тоест до всичко, което може „да се види“ и „да се пипне“.

През 60-те и 70-те години обаче в отношението на европейците към Япония се очерта коренен поврат. Япония престана да бъде за тях далечна екзотична страна, която може само да възбужда и удовлетворява желания за срещи с непознатото, с „неевропейското“ и с „неамериканското“. Неусетно тя се превърна от „жълто джудже“ в нова звезда на капиталистическата икономика. И европейците, и американците вече „виждаха“ и „пипаха“ не само екзотични предмети, а и произведения на една модерна индустрия, които с нещо, макар и малко, превъзхождаха или се различаваха към добро от европейския или американския продукт. По организация на общественото производство и на обществения живот Япония се беше изравнила с тях, а в някои области дори бе отишла напред.

Нещо повече, „страната на изгряващото слънце“ разкъсваше тясната си островна дреха и тръгваше триумфално по широкия свят. Вече и за европееца, и за американеца не беше нужно да търсят Япония, да пропътуват половината свят, за да се срещнат „очи в очи“ с нея. Япония ги намираше сама — в собствената им страна, в собствения им град, в собствения им дом. Тези от тях пък, които попадаха в нея, се принуждаваха завинаги да се простят с надменното си снизхождение, с чувството си на превъзходство и недостижимост. Удивлението се превръщаше в изумление, снизхождението — в преклонение пред постиженията и индустриалната мощ на съвременна Япония.

Учени и политици заговориха за японско икономическо „чудо“. Волю или неволю те бяха принудени да признаят, че отсега нататък Япония неизбежно ще присъствува в „голямата тройка“ редом със САЩ и Западна Европа.

Пиша всичко това, за да запозная читателя с момента, в който се срещнах с Япония. Струва ми се, че преди всичко трябва да споделя с него онова, което видях и узнах при моите първи срещи с тази страна.

Може да се постави въпросът: защо пиша за последните 120 години, а не, както често правят повечето автори, за периода на „икономическия бум“ след Втората световна война? Съществува ли непосредствена връзка между мястото, което заема днес Япония „на гребена на вълната“ на научно-техническото развитие, и историческия й път през последните 120 години? Необходима ли е в края на краищата подобна ретроспекция?

Моето дълбоко убеждение е, че успехите на съвременна Япония са върхът от модерни технологии и други съвременни постижения на огромен айсберг, подводната част на който лежи дълбоко в наследените от минали епохи традиции и ценности на душевността и бита. В сравнение с други капиталистически страни Япония най-пълно съхрани традиционната система от културни и нравствени ценности на своя народ, най-сполучливо я приспособи към съвременните изисквания и най-умело я използва в епохата на капитализма и империализма.

За мен истинската рождена дата на съвременна Япония остава годината, в която започва буржоазнодемократичната революция Мейджи. Много сполучливо и популярно характеризира същността и значението на тази революция Джавахарлал Неру: „Новият император — пише Неру — управлявал 45 г. от 1867 до 1912 г. и този период е известен като ерата на Мейджи (или «просветеното управление»). При неговото управление Япония се устремила напред, и подражавайки на западните нации, в много отношения се сравнявала с тях. Такива огромни изменения в продължение на едно само поколение били забележително явление и нямали равно на себе си в историята. Япония се превърнала в голяма промишлена нация и следвайки стъпките на западните държави, в нация империалистическа и хищническа…“ Тя се превърнала във велика държава, в гласа на която с уважение се вслушвали по международните въпроси. И всички тези големи изменения засегнали не особено дълбоко душата на нацията… Отговорна за тези велики промени в Япония била група представители на дворянството — „старши държавни дейци“, както ги наричали. Когато заради съпротивата против чужденците в Япония последвали бомбардировки на американски и други кораби, японците видели колко са безпомощни. Почувствували се жестоко унижени. Но вместо да проклинат съдбата си и да си скубят косите, те решили да извлекат поука от това поражение в унижение. „Старшите държавни дейци“ набелязали програма и неотклонно се придържали към нея.

Девизът на младия император бил: „Нека погледнем към света и да се запознаем с него. Да вземем от другите онова, което нямаме и да го направим по-добре от тях — тогава ще ги победим“. И администрацията била обхваната от треска за знания. Всеки в своята област търсел, анализирал и „всмуквал“ онова, което подхожда за Япония. По своята същност този девиз си остава и днес в сила за японските ръководители.

Малко отклонение: повече от едно десетилетие преди човечеството да влезе в XX век, в Париж се състояло първото световно изложение. Това събитие не остава незабелязано от младия император и неговото обкръжение. Запазените архиви говорят, че японската официална група за посещение на изложението надхвърля 100 души. Още с пристигането си в Париж те известяват императора, че на изложението са показани чудеса: хиляди малки слънца блестят и денем и нощем, кулата на Айфел достига до небето!… Японската делегация представя най-подробно описание на изложението в 98 тома, които се съхраняват в Държавния архив на Япония.

Бързането и надпреварата стават характерни черти за епохата Мейджи. В това отношение не липсват куриози и весели истории.

На 12 септември 1872 г. в Токио управляващите кръгове на новия режим на младия император Муцухито се събрали на откриването на жп гара Шимбаши, „чиито розови тухли и нова мозайка й придавали свеж вид“.

Нова Япония е на 4 години и открива своята първа железопътна линия. В тази церемония участвуват само мъже. Повечето от тях са облечени в кимоно с дълга копринена кафява или черна пола, „някои носеха още двата ужасяващи японски меча“… Цялото това голямо множество преди да се качи във вагоните се събува, както прави преди да прекрачи прага на японските къщи. След 57 минути влакът, като обикаля оризищата и като преминава тридесетина километра, пристига в град Йокохама. Посрещнати тържествено, членовете на правителството, очаровани и объркани, слизат от влака без обувки: те са останали в Токио прилежно подредени по дължината на перона!

Между многото анекдоти от онова време на „героични“ стъпки към бъдещето се разказва и случаят с дворцовите дами, които си изписали вечерни рокли от Париж по случай някакъв тържествен прием. Поради незнание те с голяма трудност навлекли корсетите върху роклите, каквито обличали за първи път. „Нова Япония тръгваше с невероятен «апетит» към модернизация и подобна затрогваща несръчност беше извинителна“… — пише френският журналист Р. Гийен.

Особено място в бързото развитие на Япония има образованието, или, ако трябва да говорим с днешната терминология, грижата за кадрите от всички равнища. Наскоро беше исторически доказано, че в края на епохата на Токугава повече от 40 на сто от японците знаели да четат и пишат (а това е първата половина на XIX век!).

Клановете се конкурирали в осигуряването на образовани и способни самураи, защото нуждата от способни хора се увеличавала заедно със страха от нападение. Това е била една самобитна система на образование, която не изключва основните принципи на съвременната за тогавашното време математика и физика. Историците твърдят, че в „затворената за света“ Япония самостоятелно и независимо се развиват природните науки с удивителна еднопосочност на всичко онова, което европейската наука е създала и разкрила.

Още от самото начало Япония показва изключителни качества за развитие към съвременността. Днес се знае, че феодална Япония е била по-близо до Запада, отколкото се предполагаше. Разпокъсана, тя представлява една мозайка от кланове, но в същото време е очевидно единна, преди всичко по расов, а след това по езиков признак. От епохата на Токугава съобщенията в Япония са много активни, пътищата многобройни, пощата развита и оперативна. Страната има съвременно стопанство с национален пазар за някои продукти като ориз, саке (алкохолно питие от ориз), шою (соев сос — много употребявана прибавка към японската храна). Развита е монетната и банковата система. Впечатление прави, че Япония не прибягва към чуждестранен капитал. От миналото тя се е научила да разчита в икономическото развитие на собствените си сили и затова не допуска съблазънта на чуждестранната финансова „помощ“. Същото се повтори и след Втората световна война. Японците ревниво пазеха и пазят икономиката си от нашествието на чужди капитали. От времето на революцията Мейджи тя е сключила само един заем със западна страна — заем от около един милион лири стерлинги в помощ на строителството на жп линия Токио-Йокохама. „Да заемеш от чужденците, това значи да продадеш страната.“ Предпазливи и информирани, държавниците и министрите на императора Муцухито внимателно наблюдават и изучават примера на Китай, Египет и на Турция, които след като бяха задлъжнели, пропиляха заемите, взети от Европа, и създадоха претекст за чуждестранна интервенция.

Вместо заеми Япония широко приема добре платени, но висококвалифицирани експерти и техници от Запад. Тя внася и едни от най-добрите чуждестранни машини. Често я обвиняват, че копирала и имитирала Запада, но имитирането и подражанието на вносната техника за една изостанала страна е необходим първоначален стадий на развитие. Японците показват забележителни качества за бързо овладяване на новата техника, с което други развиващи се страни не биха могли да се похвалят. Те дори системно я подобряват. Така е било още във феодална Япония. Ето един пример.

След като португалците научили японците да изработват оръдия, те не закъснели да надминат учителите си. През време на една битка при Шимабара през 1637 година се появила превъзходна японска артилерия, която не отстъпвала на съществуващите през тази епоха в Европа.

Забележително явление при създаването на нова Япония, е бързината на развитието, което продължава и днес. Това явление се появява към края на XIX и се засилва от началото на XX век. Основите на индустрията бяха създадени за тридесетина години, между 1870 и 1900 година, благодарение на бързото установяване на стабилно управление, на една система на универсално образование, на един ансамбъл от финансови институции и добре развита транспортна мрежа. Държавата съдействува за бързото развитие на традиционните индустрии, а през последните петнадесет години на века — за изграждането на съвременна индустрия. След победата над Китай през 1895 г. започва повсеместна икономическа революция. Токио възприема златото като парична единица и японският капитализъм се присъединява към световната парична система. Малко преди 1900 година Япония вече сама задоволява напълно нуждите си от текстил. След победата над царска Русия през руско-японската война (1904–1905 г.) става ново „отприщване“, както се изразяват днес японските икономисти. Закъснението по отношение на Запада щеше да бъде преодоляно след малко повече от половин век. При пресмятане на количественото нарастване през този период, ако приемем коефициент 100 през 1900 г., през 1937 г. то се изчислява на около 2000. От 1900 до 1940 г. продукцията на стоки от манифактурата се увеличава 12 пъти, т.е. 4 пъти повече от увеличението, постигнато от останалите страни в света. Инвестициите са огромни и темпът на създаването на капитал — твърде висок. В тази страна с ниски индивидуални доходи, това е доказателство за огромни усилия. Но не бива да се подценява и фактът, че Япония вече се възползува от колониални грабежи в Корея и в Китай.

По отношение на икономиката, както и на политиката, началото на XX век остава в историята на Япония като златна епоха. Годините 1905–1913 отбелязват значителен напредък, който след кратка депресия към 1915 г. претърпя бързо развитие и благодарение на Първата световна война продължи чак до 1929 г. и дори след световната капиталистическа криза. Американците с горчивина трябваше да открият при Пърл Харбър, че Япония е вече първокласна индустриална държава.

Индустриализацията се извършваше при жестока експлоатация на селската класа и на бедните селски труженици, които заплащаха 50 на сто от реколтата на собствениците-земевладелци. Вярно е, че беше постигнат голям прогрес в земеделието и добивът от хектар се отбелязваше с внушителни цифри. Но големите данъци, наложени от новия финансов закон изземваха почти всичко от полските работници, а държавата влагаше тези средства в индустрията. Друг вид експлоатация беше експлоатацията на женския труд: в много от фабриките и преди всичко за индустриален текстил, които съставляваха ядрото на зараждащия се японски капитализъм, работеха жени, главно дъщери на бедни селяни, припечелващи средства за чеиз. До 1930 г. половината от работната ръка в индустрията бяха жени. За всички работници, мъже или жени, заплатите бяха ужасно ниски, а условията на труд — невероятно лоши и работниците нямаха подкрепа от никъде. Това беше резултат от притока на много хора от полето в града, осигуряващ на работодателите неизчерпаем извор от евтина работна ръка за индустрията (и по-късно — за войната). Все още не можеше да се говори за работническа класа, а само за лутащи се работници, за които фабриката не е заинтересована, защото всеки момент може да ги замени с други. В средните слоеве животът беше тежък и извънредно скромен. Доходът на човек от населението беше малък, докато националната икономика се развиваше с невероятно бързи темпове: истински японски контраст, който показва цената на прогреса, заплатена с големи усилия и неимоверни жертви от всички слоеве и предимно от най-слабите икономически — селяните и работниците.

Усилената модернизация и особено индустриализацията се осъществяваха със значителната помощ на държавата. Тя подпомагаше обаче главно преуспяващите и предимно най-крупните предприятия, като промишлено-банковите фирми Мицуи, Мицубиши, Сумитомо и др. По този начин те се оказаха тясно свързани с управляващата върхушка, както и тя с тях. В този период се създаваха прочутите впоследствие японски „дзайбацу“, произхождащи предимно от стари банкерски и търговски кланове. Компаниите Мицубиши, Ясуда, Фурукава и пр. постепенно се превърнаха в най-мощните монополистически групи в страната.

В началото на XX век японският капитализъм встъпва в своята империалистическа фаза със съответна колониална система.

Япония спечели особено много от Първата световна война, когато за периода 1914–1919 г. нейната промишлена продукция нарасна 5 пъти, докато промишлената продукция на САЩ нарасна за същия период 2 пъти. За периода 1929–1936 г. промишленото производство на Япония нарасна 1,5 пъти. По това време концернът Мицуи вече контролира 127 компании от най-различно естество, като банки, застрахователни дружества, електротехнически, химически, минни и други предприятия. Концернът Мицубиши в своите 120 предприятия владееше огромен търговски флот, произвеждаше 20 на сто от японската мед, значителна част торове, нефтопродукти и др.

И през епохата Мейджи Япония води агресивни войни. След смъртта на императора властта преминава в ръцете на военните. Това оказва влияние върху по-нататъшното развитие на страната, което се характеризира с още по-тесни връзки на монополите с военната клика. Засилва се японската икономическа и военна агресия, свързана с нови жертви от страна на народните маси. Настъпва и структурно изменение в икономиката в полза на тежката промишленост, която по време на войната (1942 г.) достига до 72 на сто от индустрията.

Преди Втората световна война японската промишленост вече заемаше 5 на сто от световното производство (1938 г.).

Западните страни се отнасяха благосклонно към японското развитие и го подпомагаха. Те гледаха на Япония като резерв при агресия срещу Съветския съюз и против комунизма. Но още в 1920 г. Ленин писа: „… и цялата дипломатическа, икономическа, търговска история, засягаща Тихия океан и неговото крайбрежие, цялата тя е пълна със съвсем определени признаци как това стълкновение расте и прави войната между Америка и Япония неизбежна“.

Развитието на японската икономика, хищническият стремеж за господство, за велика империя приключва след разгрома на Япония през Втората световна война. През 1946 г. тя произведе само 1 на сто от промишлената продукция в света. Но, както ще се убедим по-нататък, за японците това не беше краят на съревнованието.

Японското „чудо“ отблизо

Моето първо пътуване до Токио беше в края на 1962 г. Попаднах в българската делегация за конференция на интерпарламентарния съюз. Социалистическите страни заявиха участието си при условие, че ще пътуваме със съветски самолет. А официална авиолиния Москва-Токио още не бе открита. Трудностите бяха преодолени и ние под ръководството на тогавашния председател на Народното събрание Фердинанд Козовски се озовахме в Токио със съветски самолет ТУ-104. Това бе първото пътуване на граждански самолет на съветската авиация до Япония след войната и първата лястовица на бъдещите така оживени днес авиолинии Москва-Токио-Москва Европа.

В Токио пристигнахме през късна есен, но градът ни посрещна с пролетна температура и ситен, сякаш подаван през дюзи, дъжд. На фона на тази есенна мараня се развяваха знамена, транспаранти и се чуваха възгласи на руски и японски за СССР, за социализъм и мир.

Над 15 хиляди души посрещаха първия съветски самолет и делегациите от социалистическите страни. Това бяха неописуеми минути: едва получихме разрешение за полета, а в Токио се озовахме в прегръдките на ентусиазирани представители на японския народ.

От тези събития ни дели повече от четвърт век. Много неща се случиха в света, много промени станаха, но впечатленията от Токио и от японците се запечатаха завинаги в съзнанието ми. Мисля, че не е мястото тук да се разказва за интерпарламентарната конференция, която съвпадна със 70-годишнината от първата конституция в Япония. Друго се вписа завинаги в паметта ми: един народ, който умее да посреща гости. Една страна, която вече бе поела първа скорост в икономическия и в научно-техническия маратон. И порядки, които тогава ние трудно можехме да възприемем. Така например при посещение на Токийската кула, която е копие на Айфеловата, но със 7 метра по-висока, купихме набор от изгледи от Токио. Каква бе изненадата на членовете на делегацията, когато сред многобройните посетители на следващия етаж нежно японско същество с дълбок поклон и „благодаря“ ни поднесе на табличка 50 йени. В началото настъпи объркване. Шефът на делегацията смутено даде знак с ръка сумата да остане за нея. Преводачът обясни, че момичето ще се обиди.

На въпроса как ни позна и намери, продавачката с лека, но завладяваща усмивка, обясни: „аз запомних добре господина. Той много прилича на Уилсън-сан (тогава министър-председател и лидер на лейбъристите в Англия). Само преди 10 дни беше наш посетител“… Значи японците, които твърдят, че „всички хора от Запад си приличат, като зайци“, имат начин да запомнят физиономии…

Случаят бе предмет на чести коментари. Спомням си например как Георги Кулишев, който в Токио отбеляза кръгла годишнина, дълбокомислено каза: на моите 70 години доживях да ме гони по улицата млада девойка не за друго, а да ми върне „рестото“…

Бяха изминали пет години от първото ми посещение на Токио. Очаквах с голямо вълнение пристигането в този град, който тогава считаха за най-големия в света. Сега обаче пристигах като посланик заедно с цялото си семейство. Беше 9 август 1967 година. Самолетът плавно се приземи на летище Ханеда. Видяхме да ни чакат посрещачи начело с управляващия посолството Точо Точев. Когато се отвориха вратите на самолета и тръгнахме по стълбите, почувствувахме горещия и влажен полъх на токийския климат. Толкова бе топло, че сякаш влизахме в пещ. Казвам: тук трябва да се готвим поне да оцелеем.

Посрещането бе още по-горещо. Благодаря на съдбата, че ме срещна там с хора като Точо Точев, О. Дойнов, Румен Сербезов, Ангел Ангелов и Ангел Добринов, които умееха да работят с японците и най-важното помагаха с високо чувство на отговорност да бъде сплотен нашия малък „японски“ колектив, който твърде много спомогна да се развият и разширят връзките ни с тази далечна, оригинална, чудесна страна.

Пристигнах в Токио след незабравимите Олимпийски игри от 1964 година. В началото исках всичко да видя и да обгърна, да почувствувам и да свикна с японската атмосфера, да разбера „къде се намирам“. Още при първите обиколки градът ме порази. Токийци здравата са поработили за успешното провеждане на Олимпийските игри. Нямаше и помен от тесните улици с ориенталското задръстване от превозни средства, хора и шум. Главните артерии не отстъпваха по ширина на най-добрите в света.

Като пример за промените в Токио може да послужи Шинджуку — известен народен квартал, място за срещи на най-модернистичната младеж и на бедните интелектуалци. Западната му част до 1963 г. е представлявала обезпокояващ лабиринт от бедни къщи, които тук-там се освежавали от някоя алея с кръчми с лошокачествено саке, печени змиорки и птици. В навечерието на Олимпийските игри там се появяват булдозери, за да разчистят терена и да го превърнат в строителен обект с неясни измерения. С изненада открих ултрамодерен квартал, който може да конкурира Маруноичи, известния делови център в сърцето на столицата.

Новият Шинджуку е изграден около огромен правоъгълен площад, обгърнат от красиви здания, построени с неръждаема стомана, алуминий и стъкло. Тук се намират голяма гара, универсални магазини, банки, застрахователни компании и обширни високи здания с канцеларии. Площадът, през който колите летят, има свои странни особености. От неговия асфалт се издигат грамадни наклонени комини, които приличат на комините на модерен кораб, но направени от бетон. По-нататък през две спираловидни рампи автомобилното движение изчезва под земята или изведнъж изскача в обратна посока. Всъщност площадът е двоен — отдолу има голямо подземно пространство.

Ден и нощ пешеходците представляват гъмжащ човешки мравуняк под земята, похлупен от бетон, поддържан от стотици колони, осветени от флуоресцентни лампи. Шинджуку е квартал на кръстопът, където столицата и нейните предградия си разменят ежедневно 2 500 000 пътници. Във върховия час — 9 часа сутринта, подземният площад се пресича от 200000 души. Истинска мрежа от подземни улици, оживени до 23 часа вечерта от стотици грейнали магазини, будки, кафе-сладкарници и ресторанти.

Освен това за „изпомпване“ на тълпата от околните сгради, сред които и гарата, към подземното селище излизат многобройни галерии, различни видове асансьори, ескалатори за качване и слизане, направени по последната дума на техниката.

Гарата на Шинджуку е нещо забележително. Тя обединява четири или пет гари. Цялата мрежа от железни пътища — обществени и частни, и линиите на метрото се събират тук в един огромен железопътен възел. В нейната сграда има голям магазин, етажи с кантори, зали за представления, ресторанти и хиляди различни магазинчета. Повод за учудване на чуждестранния посетител е възможността пътниците, слизайки от влака, да се намерят буквално в центъра на магазина, което е удобство за домакините и за всички купувачи, особено за онези които пътуват от провинцията. Но Шинджуку не е изолиран случай. Такова съчетание е по-скоро правило за всички големи гари, както и за централната гара на Токио. Районът Икебукуро, малко след Шинджуку, е заобиколен на свой ред от четири големи магазина. Единият от тях — най-големият в Токио, е разположен на 1000 дка покрита площ и се посещава дневно от 500 хиляди души.

Това са мащабите на над 10-милионния град, който заедно с близки градове, присъединени към него, наброява 15 милиона души.

Забележителностите на Токио са много. Те се отнасят до цели квартали и райони, улици, сгради, паметници. Допадна ми старият център Маруноучи — това „сити“ на Токио, което далеч не отстъпва на лондонското. Тук преобладава единният стил, съчетан с многообразието, втъкано от бетон, стомана, алуминий и керамика. Умерено висока етажност, ултрамодерни климатични инсталации, подземни етажи с магазини ресторанти и гаражи, бързи асансьори, които не познават задръжка и възможности да се премине от една сграда в друга, без улични блъсканици и кръстосвания.

Там беше клубът на чуждестранните журналисти, където членуваха и посланици. Като член на клуба периодично навестявах това известно в Токио средище за пресконференции, за информация и дезинформация, за клюки и коментарии. Богатата библиотека и особено материалите за текуща информация представляваха за мен голям интерес. Пет телексни линии буквално „бълват информация“ от цял свят и от всички телеграфни агенции. Членовете на клуба ги ползуват безплатно. Клубът се посещава от най-изтъкнати дейци на японския политически и делови свят или гостуващи величия от чужбина, които на пресконференции споделят свои виждания, информират и отговарят на въпроси. Тук стават най-интересни случайни и неслучайни запознанства…

Маруноучи, Шинджуку, Шибуя, Роппонги и много други са само някои от забележителностите, с които ме посрещна Токио през 1967 г. Видимо Олимпийските игри бяха използувани с размах, за да се сбогува старият Токио с азиатската си твърде мрачна панорама. Да използува най-високите постижения на науката и техниката и да се мери с всяка най-модерна столица в света.

Гигантският град откриваше със съжаление, че беше пропуснал един исторически шанс (а такъв момент имаше през 1945 г.) да извърши своята революция. Действително в края на войната той беше почти изцяло разрушен от американския напалм, както Хирошима след атомната бомба, и щеше да бъде лесно да се реконструира по нов план. Вместо това беше възстановен в своя старинен вид, който напомняше феодална Япония.

Грешката беше още по-досадна, защото се повтаряше (както след земетресението през 1923 г.). За това е допринесла правителствената инертност и бюрократичната градска администрация. Разказваха ми, че жителите на Токио с ужас виждали как се приближава времето на Олимпийските игри и се страхували от чудовищни задръствания.

Тогава започват да се появяват кацнали върху огромни пилони над малките японски едноетажни къщи дългите червени серпантини на металните стълбове, които днес носят висящи автомагистрали. Робер Гийон отбелязва: „… Нещо изненадващо — никой не можеше да каже кой е взел това решение и кога. Не е имало никакви публични дискусии, нито в градския съвет, нито в парламента. «Човекът на автопътищата» тогава беше министърът, който се занимаваше с подготовката на Олимпийските игри Йохиро Коно — динамична натура. Той се стремеше и се надяваше скоро да заеме поста министър-председател, но умря, преди да постигне това. Похвални са неговите енергични действия и мълчаливата му подготовка: обществеността можеше да попречи на осъществяването на проекта, тя можеше да извърши ужасна спекулация с терена.

За да се оправдае официалната инертност, се изтъкваше, че процедурата на експроприация ще доведе до невъзможни компликации. Строителите на пътищата бяха упълномощени с едно драсване на писалката от страна на властите да събарят къщи, да разорават цели квартали, да «минават» през парковете, над и под историческите паметници, да разширяват четири или пет пъти улици и булеварди, да настаняват обитатели отляво или отдясно по тяхната дължина във високи блокове. Дойдоха Игрите: в навечерието на откриването им експресните пътища бяха готови, проблемът беше разрешен, революцията беше извършена. След дългия застой Япония показа още веднъж, че е страна и на бързите решения…“

В следващите години мрежата на „въздушните“ магистрали се разраства и достига дължина над 200 км. Можеш да пътуваш километри над покривите, без да видиш обичайния японски квартал, чиито къщи, построени от дърво и други леки материали, са на един или два етажа, докато в съвременните жилищни квартали в центъра сградите достигат 15–20. И нито една червена лампичка: пътуване на по две и три нива и двупосочно, многобройни завои, променящи посоката насред града. Освен това още много километри се пътува над нормалното ниво на движението, през галерии, заели мястото на изкопите, така многобройни в стария Токио, или по продължение на дългите безкрайни тунели, които минават под имперския дворец. Преди немного години тази дързост би се считала за светотатство. Най-големият подземен кръстопът в света се намира в сърцето на Токио. А когато слезете от самолета на старото летище Ханеда, колата ви отвежда през тунел, който е с 5–7 метра под равнището на океана.

В Токио не само превозните средства слизат два или три етажа под земята. Същото става с пешеходците, както и с магазините и бюрата. Пренаселен, поради липса на място, градът търси пространство под земята, а през последните две десетилетия към небето. Споменах вече за големия подземен площад в Шинджуку. Почти навсякъде под най-оживените квартали на японската столица има или се появяват такива ансамбли под земята. След като бъде издълбана, галерията се превръща в подземна река от пешеходци и рояк от малки и големи магазини. Кварталът Гиндза — най-елегантният, а също така и най-шумният, се снабди по повод строежа на нови линии на метрото с дълги подземни улици, където посетителят може да се изгуби из лабиринтите, увлечен от красотите на хилядите магазини, от пъстротата на тълпите хора и от подземните гаражи… Новите постройки, за да се използува най-рационално теренът, се строят не само на десетки етажа, но имат и три-четири или повече етажа под земята.

Удължаването и модернизирането на метрото, започнало да работи преди 70 години, става по твърде опростен и практичен начин. По-голямата част се строи не в тунели, а в ровове-траншеи, издълбани под широките улици. Но движението през деня не спира. Към 21 часа траншеите се разкриват, за да плъзнат в тях хора и машини, които под „дневното“ осветление на мощни прожектори копаят, прехвърлят и транспортират огромни количества пръст. Точно в 5 часа сутринта рововете се покриват с дървени греди и специални стоманени скари. Дневното движение започва нормалния си ход.

Сякаш не се строеше, а се извършваше някаква вечерна магия. В разговор със съветски специалисти разбрах, че този начин е много бърз и евтин. Изолационните съоръжения са от най-нови леки материали.

Този разговор водих в самолета на път за Москва, когато попаднах случайно сред съветски метростроители, дошли в Токио за обмяна на опит. Возилата, претъпкани с пръст, преди да напуснат обекта, се покриваха с брезент, а колелата им се измиваха и на другия ден въобще не се виждаха следи от строителството.

Този начин на строителство се използуваше и в други случаи. При изграждането на високи здания и жилища, на заводи и пътища, строителният обект се покрива със специални мрежи и бризентови платнища. Около него се осигурява стабилна площадка и пътища за транспорта. Той се издига бързо, но не замърсява наоколо, много хора не се виждат. При откриването му се „разсъблича“ от предпазните съоръжения и се предава чист по определени държавни стандарти! Обичам строителството, затова посещавах много обекти, присъствувах и при полагане на „първа копка“. На тази церемония няма само багер „да разкопае“ и да се удари бутилка шампанско!

Не! На церемонията са подредени по йерархия ръководителите на строежа, бригадите от строители, механизираните отряди със знамена и се обявява, записано с едри букви: какво ще се строи, кой ще го строи и кога е крайният срок за завършване на строежа. Само природно бедствие може да промени срока — ми каза един от строителите на голям жилищен и бизнес комплекс. Това бе представителят на втората по големина строителна компания в Япония „Коджима“ — Тахиро Оки. Помолих го по-подробно да разкаже как ще осигурят пускането на обекта в срок (касаеше се за година и половина).

Накратко обяснението беше следното: „Нашата бързина при изграждане на обекти е заложена:

1. В яснотата на целите и нагледността на проектите;

2. В добре изчислените количества и спецификация на материалите, тяхната своевременна доставка;

3. Необходимата механизация, квалифицирани строители и сигурен транспорт. Всичко е договорирано с поддоставчици, които са поели отговорност за снабдяване в срок с всички и всякакви необходими материали. Ние вярваме в поддоставчиците. Досега не са ни подвели. А и нямат интерес, защото по договорите глобите за неустойка започват да текат от часа на закъснението. Прошка няма — нито за нас като предприемачи, нито за тях като снабдители. За качеството? То е включено в цената на обекта в рамките на уговорените условия. Инвеститорът контролира чрез свои представители за най-стриктно спазване на условията. Действуват и групи за качеството сред работниците и инженерите. За мен некачественото строителство е най-голямата загуба за една икономика, защото това е прахосване на материали, на човешки труд, на енергия и време. А колкото за нормите за запазване реда и чистотата, за което питате — това са драконовските стандарти на държавата и на градската управа. Много ни е трудно, но единствено правило при нас е строго да ги спазваме“.

Свързвам този отдавнашен разговор с онова, което ми съобщи мой приятел-сириец, хирург в Алжир Той разказа следния случай: Японска фирма спечелва търг за строеж на голям завод за втечняване на природен газ. Наблюдавал как японците започнали и завършили строежа, тъй като бил привлечен на работа като медицинско лице. „Най-напред те (японците) дойдоха групово — разказваше ми сириецът — ръководител, инженери и работници. Настаниха се в бараки по няколко души в стая и легла едно върху друго като във «вагон-ли». А чистота и ред, не ти е работа! Стана тържество при започване на строежа и обявиха, че ще го построят до края на август 1985 г. Мислех си, ако дойде американски инженер, най-първото условие е вила с басейн. А тези японци — все културни хора, живеят като в казарма. Поради някои закъснения в доставки от Европа, обектът бе завършен с 15 дни по-късно. Всички се готвехме за откриването. И… се случи най-неочакваното, най-трагичното. В деня преди тържеството началникът на строежа си направи «харакири», защото не могъл да понесе «позора» пред обществеността за неизпълненото си обещание… Това потресе цялата общественост в града…“

Самурайската клетва на фона на модерния наш свят най-малко звучи като анахронизъм, но видимо тя все още има свои корени в японското общество. А може би и това е един от факторите за неговото динамично развитие?

Темата за Токио е безкрайна, защото и градът е „безкраен“ и необхватен. Въпреки големите промени, особено в изграждането на нови модерни квартали с високи здания, той си остава едноетажен. Ако се изкачите на токийската „Айфелова“ кула най-добре ще почувствувате „аромата“ на едно стълпотворение. Аромат — кръстоска от старото с новото, едно безкрайно море от едноетажни домове, безброй магазини и непрекъснат, огромен, по японски извит покрив. Но покрив — разноцветен — от синьо до червено, от сиво до черно и от жълто до небесно. Това са японските керемиди — производство след войната — емайлирани, леки и трайни. Но така е от „птичи“ поглед. А долу на земята, когато вечер пуснат светлините в централната зона с нейната „Гиндза“, и в други 28 центрове, нощната неонова светлина, движещите се безброй реклами по стените, по покривите — навсякъде, пленяват и объркват.

Но и тук, само на 1 км, а някъде и на 500 метра, ще навлезете в тесни криви улици с типичните японски дървени къщи, притиснати една до друга, сякаш всяка се стреми да заеме повече място, но и да си гарантира близостта на съседа, та рамо до рамо я гръб до гръб да устояват на природните стихии, особено на земетресенията и тайфуните… И не си представяйте този пейзаж монотонен и безинтересен. Няма дом без градина. Ама каква градина! Това са дворове, големи колкото някои наши работни или представителни кабинети, където японецът е намерил място и за бамбук, и за азалия, и за прекрасни други цветя (ние ги имаме същите) като перуниката или хризантемата, вечно зелени храсти и др. В тази теснотия на всяка цена тече „рекичка“, в повечето случаи вадичка с асиметрично подредени камъни от любимата планина или родния край. И една грижа за чистота и ред, съчетани с умилителното желание всеки „двор“ да бъде по-красив и природата чрез него да влиза в дома.

Олимпийските игри (1964 г.) бележат пробив в бариерата към високото строителство не само в Токио, но и по цяла Япония. Тази Япония, в която годишно се регистрират хиляди земни трусове, а тези, които се чувствуват от населението, са над 1500. Същата тази екзотична страна не можеше да продължи строителството нашироко. Оризищата все повече намаляват. Намаляват орните площи и площите за зеленчук. Изходът? Изходът бе намерен в използуването на въздушното пространство, в строежа на високи здания — средно високи от 15–20 етажа за жилища и 30–60 етажа в бизнес и административните центрове — блестящи хотели или универмази.

„Ние трябваше да преодоляваме две бариери — едната бе техническата, да осигурим конструкции и материали, които ще издържат и на най-катастрофални сеизмични катаклизми. И втората — създалото се от векове чувство на приближеност на японеца до земята: да е стъпил на нея и там, където живее, и там, където работи. Тази психическа бариера още не е преодоляна навсякъде. Погледнете от самолета: Япония, макар и обновена с разнообразни краски, си остава едноетажна и… дървена. Ние имаме огромни затруднения с водоснабдяването и канализирането, с отпадъците и чистотата… Ако влезете «навътре» в града, сами ще се убедите. Транспортът, макар и улеснен, все още не е решен. И всичко това никак не е лесно при един кмет (губернатора на Токио) като мен, който е избраник на опозицията.“

Това са думи на най-популярния в историята на Токио кмет Минобе, син на създателя на новата прогресивна японска конституция след войната проф. д-р Минобе.

„Небостъргаческата треска“ обхваща Токио и Япония, когато за Олимпийските игри се построили няколко супер модерни високи хотели и административни сгради. Преди това, по закон било забранено да се строи по-високо от 10 етажа през 1964 г. бил завършен най-високият хотел „Ню-Отани“ — 18 етажа, с въртящ се ресторант на покрива. Това било сензация. Но сензацията ражда вяра, а вярата — воля да се върви напред и все нагоре. За две години е изграден 45-етажният небостъргач „Касумигасеки“ на фирмата Мицуи, построен от най-големия строителен тръст Коджима-Кънстръкшън. При едно земетресение над 7 бала по Рихтер небостъргачът за миг се огъна във формата на „Б“ и се възвърна на своето нормално положение без никакви последствия! Един щастливец-фотограф засне това „чудо“, което го направи популярен и богат… А фирмата превърна снимката в „мото“ на своята реклама.

Веднъж направен, пробивът към „висините и въздушния простор“ сякаш стана епидемия. Един ден получих покана, че се организира среща на посланиците с главния кмет на Токио — нещо като пресконференция за бъдещето на район Шинджуку. Споделям с моите колеги в посолството: „Що за хрумване? Нима направеното в Шинджуку не им стига?“

Присъствувахме на едно изключително интересно шоу от най-различни проекти и макети за изграждане втория етап на района. Предвиждаше се разчистване на широк терен от дървените еднообразни къщи, а на тяхно място — да се изградят гигантски 30–50 етажни здания — истински небостъргачи, но по-красиви от американските…

Това се случи през 1968 г. Бяхме свидетели на една колосална по мащаби подготовка на терена: техника и хора, хора и техника, организация и бързина, една сякаш необуздана надпревара. Впоследствие разбрахме, че търговете за строежа на първите небостъргачи на гигантските компании са спечелени от най-големите строителни фирми, поели задължения за изграждане на обектите за 2–3 години.

И наистина през март 1971 г. получихме покана да участвуваме в откриването на хотел „Кейо-Плаза“ — тогава най-високият в света (45 етажа). Според поканата откриването се предвиждаше на 7 май, като се съобщаваше номера на масата и на ресторанта, келнера, който ще ни обслужва, и името на оберкелнера. Покана два месеца преди откриването!

Често посещавахме Шинджуку. В този район се намира и българското посолство. Специално следяхме строежа на „Плаза“ и към поканата за откриването на хотела на 7 май се отнасяхме с известно съмнение.

Нашето очакване сякаш се „сбъдна“: на 25 април получих „бързо съобщение“ по откриването на хотела. Едва ли не злорадствувах:

„Любезни ни приятели, току-така не може да се построи за две и половина години «хотелът на XXI век» (такава беше рекламата). Ще почакате до есента, па тогава ще видим…“

Съобщението приблизително гласеше: „Уважаеми господин посланик, извинете за безпокойството, но поради неочакваното заболяване на господин (името вече съм забравил), вместо него на тържествената церемония на откриването на нашия гранд-хотел «Кейо-Плаза» ще Ви обслужва господин…“ Жалко, че не съм запазил това съобщение.

Вежливост и внимание, които минават всякаква граница! Отгоре на всичко имаше допълнение: „Ние ще бъдем щастливи, ако ни направите честта Вие и съпругата Ви да пренощувате в новия хотел след откриването за наша сметка. Вашата стая е № 375 на 36-ия етаж“. Още един душ ни поля като изневиделица. Само вежливост ли е това? Не, най-тънка изява на съвременния бизнес и умение да се печелят клиенти и приятели. А разноските по откриването, което бе пищно, безплатното нощуване и услуги, те вече бяха влезли в компютъра и в цените…

През следващите години до средата на 1987 г. през година посещавах Япония. Токио и другите градове се развиваха динамично. Шинджуку все повече ме изненадваше с новите красиви от бетон, алуминий и стъкло небостъргачи в съчетание до определени етажи с камък, с една красива и естетично уредена околна среда, с изящни асансьори и най-различни помещения — бизнес офиси до ресторанти и кафенета, изложбени зали, зали за конференции и пр.

Едно от последните ми пътувания бе с официалната делегация, водена от председателя на Държавния съвет на НРБ Тодор Живков. Председателят на Българояпонския комитет господин Имадзато се оказа президент на Консорциума на изградения вече комплекс „Сън Шайн“ в района Икебукуро, на мястото на стария Токийски затвор! Едно съвременно чудо на техниката с 65 етажа в центъра, десетки изложбени зали, музеи, зоопарк и магазини, 30-етажен хотел и комплекс за изложби на стоки от развиващите се страни, като форма да си рекламират стоките и да бъде улесняван вносът поради застрашителното активно салдо в полза на японците…

В този „организиран хаос“ — Токио, където в денонощие се надпреварват над 4 милиона автомобили, човек трудно може да си представи как всичко се движи плавно и в ред, с кратки престои по кръстовищата, сякаш да си вземеш дъх. Оказа се, че и там е монтирано „рентгеново око“ на система от ЕИМ, които автоматично дават път съобразно броя на чакащите машини. За близо 10 години в Токио са били инвестирани над 2 милиарда долара за почистване на околната среда и за безопасност на движението. Замърсяването от автотранспорта е почти елиминирано чрез специални системи за изгаряне на горивото и с инсталирани към колите електронни уреди или катализатори, а също така чрез безоловен бензин и газови уредби. За пешеходците са построени подземни и предимно надземни преходи. Както се изразяваше кметът на Токио Минобе-сан, „негово величество гражданина-пешеходец в Токио трябва да има предимство…“.

Изненадан бях от процента на намалените автомобилни катастрофи в града. На главните кръстовища и площади електронни табла всеки ден в 18 часа дават сведения за случили се автомобилни инциденти. През 1970 година средно на ден убитите бяха между 5–12 и ранените 70 до 150.

През 1987 г. на същите табла сведенията гласяха „0“ или 1 убит и 12 до 20 ранени.

Специално инсталираните по кръстовищата апарати през 1970 г. показваха 70–85 децибела, а през 1980 г. — 45–60 децибела шум.

Споменавам тези факти, за да посоча ефективността от вземаните мерки и целенасочеността на изразходваните средства.

И още две „чудеса“ на Токио: първото е токийската рибна борса. Дневно тук се разтоварват, обработват и разпродават 5–6 хиляди тона риба, т.е. 1 милиард и 500 милиона кг годишно. Това е рядко съоръжение. Поразяваща е картината от 4 часа сутринта. Хиляди търговци на дребно тук всяка сутрин „си опитват късмета“ да закупят риба за своя магазин на базата на наддаването. Картината е неописуема: за една сутрин човек се запознава с всичко, що може да даде морето и да се убеди, че то е неизчерпаем източник за изхранване на човечеството, ако се гарантира чиста природната среда.

Борсата се открива в 4 часа и се закрива в 8 часа. След 8 часа сякаш не е имало риба, не е имало хиляден народ, не е имало блъсканица и шум. Който е бил в Токио и не е посетил рибната борса, той не би почувствувал цялостно атмосферата на града и любовта на този народ към морските продукти — от стотиците видове треви, октоподи и скариди до рибно месо от скумрия и туна, от кит, акула или от салмона — най-ценната риба, която японците използуват предимно в сурово състояние.

Морските продукти влизат в ежедневното блюдо на японеца. Само в Токио 10 000 рибарски магазинчета — винаги чисти и особено след разпродажбата до обяд, снабдяват „огромния търбух“ на града с любимата храна. Йодните и фосфорните съставки видимо влияят на здравословното състояние. Погледнете косата на японците, тя почти не побелява. Сравнете статистическите данни на световната организация по народно здраве — тук склерозата е много рядко явление. Сравнете теглото на японеца с теглото на европейците — човешката маса по тонаж би се увеличила близо два пъти, ако преместим европейците на архипелага. Средната възраст при японците вече надхвърли всички досегашни постижения в света: 78–79 години за жените и 75–76 години за мъжете. Може да не съм точен, но мисля, че морската храна поддържа „линията“ на човека във всяко отношение…

Любопитно е и снабдяването на Токио със зеленчуци. Огромният град гълта всеки ден и огромни количества най-различни зеленчуци и плодове. Шокиран бях от съобщението на говорителя на токийската община, че 85 на сто от необходимите за Токио зеленчуци се доставят от така наречения „токийски зеленчуков пояс“. Не искам да говоря нито за разнообразието, свежестта, чистотата и разфасовката на зеленчуците. Нищо по-добро не може да се желае. Зеленчуците, отгледани с естествени торове, обикновено са два пъти по-скъпи от другите. Цените на зеленчуците се изменят 2–3 пъти през деня и са най-евтини преди закриването на магазините, когато собствениците се стремят да продадат всичката стока, за да няма брак.

Търговците на зеленчуци увеличават оборота чрез доставка по домовете, поръчана по телефона. За това почти пред всеки магазин за зеленчуци и плодове стои винаги зареден със стока пикап.

„Зеленият пояс“ около Токио по интензивност и производителност е един от най-богатите в света. Тук всеки сантиметър земя се използва било „на открито“ или чрез оранжерии. Семепроизводството гарантира широко разнообразие от зеленчуци и безброй зелени подправки, които по най-къси пътища и бързо се доставят през нощта, за да отворят рано сутринта своите врати зеленчуковите борси, а след това, за да се представят пред купувачите освежени и подредени с „прясна стока“ хилядите магазинчета, тези зелени и оранжево-червени огърлици във всички кътчета на многомилионния град.

Едно друго „чудо“ е Акихабара. Тази Акихабара, където всеки чужденец иска да попадне! Това е голям район с мащаба на софийските само с магазини за електронна техника, електронни елементи, домашни електронни прибори и стоки за трайна употреба — от телевизорите във всякакъв възможен размер, до пералните и миячни машини, от видеотехниката до всички видове фото- и радиотехника… Тук вече е трудно да не „се изхарчиш“, просто ти става неудобно, ако не си купиш нещо „за спомен“. В изобилие ще намерите още различни резервни части и електронни елементи, микропроцесори, микрокомпютри, електронни игри — какво ли не, което можете след това сами да сглобите, сами да конструирате.

Пребиваването ми като посланик в тази страна съвпадна с организирането на световното изложение (ЕКСПО-70) в гр. Осака. Японците приеха домакинството като предизвикателство, на което искаха да отговорят по възможния най-добър начин.

Дошло бе време света да види Япония и Япония да се запознае със света, да се сравни с него, за да може по-добре да определи своето бъдещо развитие с поглед към оставащите 30 години до края на XX век.

Незабравими са мерките, които взе правителството и неправителствените организации, цялата общественост за изграждане и организиране на изложението в Осака. Действуващият „организационен комитет ЕКСПО-70 Осака“ се превърна сякаш във второ правителство за този период. Получил подкрепа и пълномощия, този комитет изпрати емисари с правителствени пълномощия за осигуряване участието на възможно най-голям брой страни в изложението.

Средствата за масова информация последователно повишаваха „температурата“ на интереса сред всички среди и поколения. В училищата и университетите се отделиха специални часове за запознаване с целите на изложението. Същото бе направено във всички фирми и компании, които си обявиха съревнование за по-добро и достойно представяне. Създадоха се консорциуми за групово представяне на фирмите, което издигна равнището и мащабите на изградените японски павилиони и т.н.

Задачата бе постигната. Изложението бе посетено от 70 милиона японци и над 2 милиона чужденци. ЕКСПО-70 бе триумф на японския просперитет.

На ЕКСПО-70 Япония чрез многобройните палати на частния капитал и чрез държавните изложбени зали демонстрира виждания в най-перспективните направления на науката и техниката, в урбанистиката и бита, които й позволиха да свери часовника си с общественото мнение и особено с мнението на най-видните специалисти в света, поканени като почетни гости. Спектърът от областите, показани твърде оригинално, импресивно и културно, подсказваха накъде ще върви страната в своята икономика, наука и техника, както и в социалното и културното развитие през следващите години.

Посетителите почувстваха силата в бъдещето на електрониката, роботиката, телекомуникациите, биотехнологиите и т.н.

Демонстрирани бяха модели на градове в океана, мини за изземване богатствата на океанското дъно, непоказани дотогава видове сплави и нови материали, първите оптически влакна и първите лазерни устройства, примери на генно инженерство, фантастични жилищни комплекси и урбанистични решения, нов вид транспортни средства и нови източници на енергия и какви ли не още идеи за бита на човека, за неговите нарастващи интереси и нужди в навечерието на втория етап на научнотехническата революция.

Посетителите видяха опитни модели за комплексни предупредителни системи за земетресения и тайфуни, за дълбоко вникване в природата на животинския свят и на неговата биомеханика като прототип на механичните и други свойства на бъдещите средства за автоматизация и за телекомуникации. Тогава се роди термина технотроника и мехатроника — тези кръстоски на различни науки, машини и процеси, които днес изобилстват в производството и станаха основа на безлюдните заводи.

Спираме се на японската част на изложението, за да подчертаем още един път, че демонстрираните концепции на японските фирми и на правителството бяха форма за допитване до посетителите и своего рода средство за проверка на компетентното световно обществено мнение.

Още тогава, на изложението, бе демонстриран образец на факсимил системата, която дава възможност чрез телекомуникации „да се пренасят“ оригинални документи от Токио до Лондон само за 2–3 минути. Тогава също бе демонстрирана в първичен вид идеята за изкуствения интелект, за крачещия робот с обоняние и зорки очи, с преодоляване на препятствия и умение да композира.

А конструкциите на палатите? Централният закрит площад на ЕКСПО-то беше създаден по проекти на знаменития архитект на века Кендзо Танге. Това бяха модулни системи за бързо строителство с причудливи форми, които следващото десетилетие в съответни метаморфози намериха приложение в строителството на японските небостъргачи, станали цели квартали в Токио и в другите големи градове, решавайки успешно крещящите нужди от терени, като се използуват най-плътно както земята, така и въздухът…

Много още може да се говори за това изложение, което остави ярка диря в световната надпревара по пътя на прогреса, започнала от Парижкото изложение в края на миналия век.

Изграждането на ЕКСПО-70 край Осака се извърши с агресивното участие на японските строителни фирми. Един голям хълм край гр. Осака бе „разсечен“ хоризонтално така, че се получи огромна равнинна площ. Горната, „отсечената“ част на хълма бе пренесена в плитчините на близките брегове на океана, където се изгради изкуствена суша, почти равна на площта на изложението. Готовите площи за строеж — канализирани, електрифицирани и благоустроени, се даваха под наем на страните-участници срещу задължение да изградят два месеца преди откриването своите павилиони и да ги демонтират в срок от 3 месеца след закриването на изложението…

ЕКСПО-70 не само донесе на неговите организатори над 100 млн. долара чист приход, но преди всичко обогати огромния фонд от информация във всички направления на човешкото развитие — от материалната до духовната сфера, от познания за миналото и за днешното до смели помисли и обогатени виждания за бъдещето. Изложението освен това имаше за цел да направи народите в Азия по-благосклонни към техния някогашен владетел, окупатор и инквизитор. Да видят те неговото „мирно лице“, изпълнено със загадъчната усмивка на гостоприемния домакин, който прави сякаш поклони на разкаяние и миротворство.

„Чрез иновация към творчество. Япония чертае нов курс към бъдещето“. Под това заглавие специалното приложение на сп. „Таймс“ от 11 март 1985 г. описва най-характерните моменти от третото по ред световно изложение в тази страна (След ЕКСПО-70 в Окинава през 1978 г. бе организирано първото световно изложение „Океания“).

Само 15 години след изложението в Осака-70, японците, настървени от успеха, станаха инициатори на ново световно изложение — ЕКСПО-85. Този път то бе посветено на науката в служба на човека. Арена на тази нова японска магия бе „градът на науката“ край град Цукуба.

Защо японците станаха домакин на тази първа по рода си международна изява в науката? Темата на изложението бе: „Жилището и околната среда — наука и технология за човека и дома“. Япония демонстрира своите възгледи за начина на живот през XXI столетие. Тя показа за първи път най-нови научно-технически постижения и планове за бъдещо развитие. Японските компании и правителството се опитаха (не без успех) да помогнат на посетителите да разберат философията на японските постижения в науката и технологиите.

Изложението бе подготвяно в продължение на 7 години и изградено за една година. Както обясняваше неговият директор по планирането и инвестициите Джиро Ушио „науката и технологиите не бяха много популярни сред младото японско поколение. Едно от съображенията да организираме ЕКСПО-85 бе да внушим уважение и любов у младите към науката и преди всичко към фундаменталните изследвания“…

Докато ЕКСПО-70 бе организирано с цел Япония да се покаже на света и светът да я опознае, изложението за науката с поглед към XXI век бе насочено навътре — към Япония и преди всичко към младата, идващата нова Япония, която трябваше да се зарази с любов и уважение към науката, — да се „потопи“ в нея, за да се подготви за условията на живот и работа през идващия век. Над 30 милиона посетиха „Луна-парка“ на науката и технологиите на бъдещето. За 180 дни тези милиони млади японци от юношеска до творческа възраст се огледаха в бъдеща Япония. Изложението в Цукуба запали у тях „нов огън“ — огъня на творчеството. Казвам творчество, а мисля и за онова японско „занаятчийство“, в което се изявяват най-положителни страни на японско майсторство в иновацията и масовото усвояване на чуждия опит, бързо развитие на приложните науки — едно развитие, което бе оправдано до вчера, но за утрешния ден осъжда Япония на изоставане; не й гарантира да бъде между водещите в прогреса. В този смисъл чрез ЕКСПО-85 в Цукуба Япония запали у младите огъня на творчеството, така необходим и жизнен за успешното развитие на фундаменталните изследвания, които трябва да осигурят приложни научни продукти за края на нашия и началото на идния век.

Ако ЕКСПО-70 в Осака отбеляза 100-годишнината на съвременна Япония, то изложението в Цукуба постави начало на чествуване на нейната 120-годишнина.

Когато пристигнах в Япония в края на 1967 г., нейната икономика вече набираше височина, „изгряваше японското чудо“. Следях това явление и продължавам да го следя с интерес. От многобройните срещи с японци от най-различни среди в съзнанието ми се съхраниха повтарящите се становища: а) уроците от Втората световна война за нас, японците, са толкова очевидни, че всяко друго развитие освен по пътя на мира, на свободната и независима търговия, е сигурна смърт за Япония и като държава, и като народ; б) чрез бързо развитие на производителните сили, като се използуват неизчерпаемите човешки ресурси за постигане световни върхове в техническия прогрес и конкурентоспособност на пазара ние ще постигнем по-успешно онова, което някои се опитаха да постигнат чрез войни и разрушения!…

Когато след войната се постави въпросът по кой път да тръгне Япония, мнението било почти единодушно: по пътя на модерната икономика на базата на съвременната техника и технология. „Сбогом“ на японските дъмпинги. Прощаване завинаги с, „черното петно“ върху Япония на световния пазар като производителка на некачествени и ненадеждни стоки.

Очевидци и участници твърдят, че в края на 50-те години представители на управляващата класа се събират в един хотел в планината Хаконе (Токийската Витоша). Много дни се водят дискусии. Стига се до консенсус (единодушие): икономиката на страната да се изгради върху развалините от войната на принципа да се взема всичко най-добро и напредничаво в света да се изгражда промишлеността чрез закупуване на най-нови технологии, лицензии и съоръжения; произвежданите изделия да бъдат конкурентоспособни по качество, надеждност и цени.

В началото се разработва селективна стратегия. Тя включва на първо място възстановяването и развитието на строителната индустрия (строителни материали, строителни машини и всичко, свързано с осигуряването на бързо съвременно строителство). Предвижда се развитие на суровинните ресурси чрез внос и преработка на руди във всички необходими компоненти на черната и цветна металургия; развитие на енергетиката и химията на база внос на петрол, петролни продукти и въглища; развитие на традиционната индустрия — корабостроенето. Специално внимание се обръща на електротехниката и на зараждащата се електроника. Наред с това се подкрепя развитието на леката промишленост и на първо място на текстилната и хранителната и модернизация на селското стопанство чрез провеждане на т.нар. „зелена революция“: подпомагане селяните чрез поощрителни цени за производство на повече ориз и за уедряване на личното стопанство, насочване на бедните селяни към индустрията, поощряване на фермерството чрез въвеждане на съвременна механизация, химизация и селекция, подкрепа на селскостопанските кооперативи в ползуването на машини, препарати и пласмент на продукцията, като широко се използува взаимопомощта.

По такъв начин, след изработване на стройна програма, правителството (в съюз с едрия капитал и обратно) извежда страната на пътя, по който Япония стигна от разрухата до положението на втора икономическа суперсила между капиталистическите страни.

Така започна новият етап на развитие на „японския феномен“. Използвам това понятие, защото 120-годишното развитие на тази страна бележи специфична картина в многообразното развитие на капитализма.

Доколкото ставаше въпрос за развитие на една неевропейска или неамериканска държава през втората половина на XIX век, тя остана в „сянка“, въпреки някои ярки прояви, чрез които напомни на света за себе си.

След Втората световна война Япония започна с около 30 на сто унищожено национално богатство. А темповете на развитие на икономиката й особено в периода 1955–1971 г. нямат равни в историята на капитализма.

През 1950 г. Япония създаде 1 на сто от световната продукция, а днес тя участвува в световния общ продукт и в световната търговия с над 10 на сто.

За периода 1955–1970 г. националният доход на страната нараства 4 пъти. А от позициите на постигнатото през 1950 г. до днес увеличението на националния доход е около 13 пъти.

Темповете на развитие на японската икономика през посочения период надвишават 2–3 пъти темповете в повечето развити капиталистически страни.

Ежегодният прираст на промишлената продукция за периода 1956–1960 г. е бил 16,1 на сто, за 1961–1965 г. — 11,7 на сто, а за 1966–1970 г. — 16,5 на сто.

Именно тези темпове на развитие дадоха повод да се заговори за „японско чудо“.

Мисля, че в случая заслужава да се напомни прирастът в развитието на българската икономика през същите периоди — 1956–1960 г., 1961–1965 г. и 1966–1970 г. Той е съответно — 15,9 на сто, 11,7 на сто и 12 на сто.

Нарастването на обема на промишленото производство в Япония се съпровожда със завишаване на реалните работни заплати на заетите в индустрията. По данни на японската статистика индексите на промишленото производство, производителността на труда и работната заплата са се развивали така:

1960 г. 100

| 1966 | 1967 | 1968 | 1970
Промишлено производство | 113,4 | 136,0 | 160,4 | 187,8
Производителност на труда | 113,0 | 132,7 | 152,3 | 173,7
Номинална работна заплата | 111,6 | 126,7 | 146,6 | 171,8
Реална работна заплата | 106,2 | 115,9 | 127,4 | 136,0

За същия период у нас реалната работна заплата на заетите в промишлеността се увеличава със 121 на сто, а реалният доход със 134 на сто.

Използувам сравнението, за да потвърдя убеждението си, че социализмът има възможности не само да върви в крак с най-бързо развиващата се капиталистическа страна каквато е Япония, но и да гарантира още по-високи и стабилни темпове на развитие при далеч по-бързо подобряване на жизненото равнище на народа.

Нека погледнем „японското чудо“ отблизо.

Впечатлени от успехите на Япония в развитието на техниката, технологията и икономиката, днес и специалистите, и обикновените хора търсят отговор на множество въпроси, свързани с раждането, развитието и „възмъжаването“ на японския икономически колос. Кои са обективните и субективните условия и предпоставки, стимулирали технологическия, икономическия и търговския „бум“ на страната на изгряващото слънце? Чисто японско явление ли е „икономическото чудо“? Може ли то да бъде възпроизведено в други страни при други условия? Само в традиционните особености на японския характер и на мирогледа им ли се коренят успехите на японските фирми в управлението и организацията на производството и постигането на висока творческа и иновационна активност? Доколко е значим приносът на държавата, провеждаща неотстъпно политика на стимулиране на перспективите в технологично отношение отрасли и производства и на износа?

Разнообразието от мнения по тези въпроси е показател колко сложни и многостранни са проблемите на бързото икономическо развитие на Япония, както и за социално-класовите позиции, на които стоят самите изследователи.

Привържениците на капиталистическия начин на стопанисване не пропускат да поставят в основата на японския успех „свободната“ инициатива в съчетание с умелото използуване на специфичните морални устои на японското общество и на нравствено-етичните измерения на японския характер. Те се позовават на пословичното трудолюбие и на работоспособността на японеца, на неговата фанатична привързаност и лоялност към „своята“ фирма, на традиционния японски колективизъм, на изключителната пестеливост и т.н. Други твърдят, че решаваща е била ролята на трансфера на модерни технологии от водещите капиталистически страни и фирми, с помощта на които Япония в изключително кратък исторически период постигна качествен прелом в равнището на производителните сили и в ефективността на своята икономика. Във всички случаи на преден план се поставя и способността на ръководствата на японските фирми да подчиняват вековните традиции на японския начин на живот и особеностите на японския характер на изискванията на съвременните системи за управление и организация на производството.

Едва ли има изследовател, икономист или политик, който да даде изчерпателен и еднозначен отговор на факторите и причините, обусловили японското икономическо „чудо“. Не си поставям и аз такава задача. Целта ми е да запозная читателя поне в най-общи черти със зигзазите на дългия път, който Япония трябваше да измине, за да се включи в „голямата тройка“ на капиталистическия свят, заедно със САЩ и Западна Европа.

След Втората световна война Япония е победена и разорена страна, в която цари дълбока икономическа криза. Наблюдава се застой в инвестиционната дейност и в деловата активност. За монополите разбитата японска военна машина не е източник на изгодни държавни поръчки, а чрез тях и катализатор на промишленото развитие. Центровете на японската буржоазно-монополистична икономика („дзайбацу“ — фамилни концерни) поради тесните си връзки с милитаристичните кръгове и с фашистка Германия са политически и стопански компрометирани.

Непосредствено след войната в САЩ се появяват първите предвестници на научно-техническата революция. По това време „страната на изгряващото слънце“ чертае планове за възстановяване на разбитото си стопанство и за достигане на довоенното производство. Пред японските капиталисти стои задачата да открият нови пътища и форми за реставриране и укрепване на стопанския организъм.

По време на окупацията на Япония от съюзните държави, САЩ в продължение на няколко години практически управляват страната еднолично от тяхно име. Съвсем естествено беше преди всичко да се разправят с най-опасните си конкуренти — могъщите японски монополи. Неслучайно американските окупационни власти оценяват разорената империя на „дзайбацу“ като пречка за реализиране на своите цели и виждания относно бъдещето на Япония. Затова непосредствено след войната президентът на САЩ дава указание за тяхното разпускане. Престават да съществуват промишлено-финансовите гиганти, които дълги години владеят „лъвския пай“ от японската икономика и външна търговия. След разпореждане на Далекоизточната съюзническа контролна комисия през декември 1947 г. японският парламент приема закон за ликвидиране на прекалената концентрация на икономическата мощ. Създават се така желаните от едрата американска монополистична буржоазия предпоставки за задушаване в зародиш на бъдещото съперничество на японските концерни.

Ликвидирането на „дзайбацу“ води до разпадане на традиционните вътрешноотраслови и междуотраслови връзки в японското стопанство. Страната се изправя пред необходимостта да се намерят, формират и утвърдят нови икономически структури, които да заместят семейно-монополистичните промишлено-финансови империи. Създава се впечатлението, че старата имперскомонополистична „конструкция“ на японското стопанство е рухнала окончателно и нищо не е в състояние да я възстанови.

Част от японската монополистична буржоазия обаче не мисли така. Тя не е загубила изцяло влиянието и финансовата си мощ и крои планове как да заеме „топлото“ място в японската икономика, освободено от промишлено-финансовите империи. Едрите японски банки и акулите на големия бизнес подушват тлъстата плячка и бързо се насочват към освободените от „дзайбацу“ сфери. Тъй като голяма част от тях са успели да запазят ролята си на самостоятелни финансови учреждения, те постепенно се настаняват на ключови позиции в стопанския живот. По това време промишлените компании страдат от остър финансов „глад“. В тези условия едрите банки естествено се превръщат в основен източник на инвестиционни ресурси за японските фирми. В резултат на това се очертава тенденция на срастване на японския промишлен и банков капитал, при което последният има ръководна роля. Съществено се изменя структурата на източниците на инвестиции за промишлена дейност. В сравнение с довоенна Япония делът на собствените средства на промишлените компании намалява около 3,5 пъти, докато делът на заемните средства се увеличава над 5 пъти. Японските търговски банки се намесват все по-активно в стопанския живот, като непрекъснато засилват своята мощ и влияние.

Следвоенното укрепване и развитие на японския банков капитал се осъществява при непосредствената намеса на националната банка. Характерна за този период е все по-голямата зависимост на търговските банки от националната банка. Едновременно с това търговските банки се превръщат в активни държатели и купувачи на акции, с което закрепват още повече своята позиция в икономиката.

Постигането на косвен икономически контрол над стопанския живот не задоволява банковия капитал. Финансовата олигархия не може да измени на своята монополистична природа и се насочва към създаването на свои „империи“. Тя установява тесни връзки с компаниите, които по-рано са били включени в структурата на „дзайбацу“. Една след друга започват да се създават могъщи финансово-промишлени групи, които нерядко са „възкръснали“ довоенни капиталистически обединения. Започва процес на мащабно и ускорено монополизиране на японската икономика. Този процес се разгръща с особена сила, след като през април 1952 г. Япония се освобождава от принудителното попечителство на американските окупационни власти.

В духа на дългогодишните си традиции японската държава също не остава безучастна към следвоенното възстановяване. Правителството не пропуска случая да се постави в услуга на едрия капитал, като му осигурява широк „оперативен простор“. По подобие на своите американски „учители“ то разработва нова „либерална“ икономическа политика. Стремежът е промишленото развитие и инвестиционната активност да се стимулират чрез снижаване на данъците за частните компании.

Основите на новата данъчна политика на Япония се полагат с прякото участие на специалисти и експерти от САЩ. През 1949 година работна група, предвождана от небезизвестния Шоуп, опростява значително сложната японска данъчна система. По инициатива на тази група през 1950 г. са приети няколко закона, с които на частно капиталистическия бизнес се предоставят немалки данъчни привилегии. Положени са основите на „данъчната сграда“ на съвременната японска държава, която надеждно приютява едрия монополистичен капитал.

Върху следвоенното възстановяване на Япония активно влияят и нейните външноикономически връзки. Още през 1949 г. тяхното разширяване обуславя повишаването на селскостопанското и на промишленото производство. Японската икономика обаче все още е твърде слаба, за да се бори успешно с конкуренцията на международния пазар.

Основателно буди интерес въпросът доколко следвоенното възстановяване и икономическото „чудо“ са резултат на чужда и главно на американска финансова помощ? Тези, които мислят, че помощта отвън е била решаваща, грешат. Наистина японското правителство избра път, който не ограничаваше чуждата финансова помощ и възможностите на САЩ активно да се намесят в съживяването на икономиката. Отначало американците действително предоставяха финансова помощ на Япония, но нейните размери бяха незначителни в сравнение с потребностите и мащабите на страната — общо 1,8 млрд. долара. Кратък бе и периодът, през който японците получаваха американска помощ — до 1951 г. По-късно, когато Япония укрепна икономически, двете правителства се споразумяха 490 млн. долара от американската помощ да минат като икономически дълг на Япония.

Не бива да се подценява също така фактът, че окупационните американски войски поеха за няколко години безвъзмездното снабдяване на страната с хранителни продукти, което косвено помогна за нейното по-бързо възстановяване. Нека не се забравят и такива фактори, като корейската и виетнамската война, когато „незаангажирана“ Япония играеше ролята на интендант за американските армии, поела тяхното снабдяване и ремонт на бойна техника срещу високо заплащане и големи печалби. Мъчителните и трагични събития в Корея и Виетнам се превърнаха в „щастливи звезди“ и ускорители на японската икономика.

Сериозни проблеми възникват пред Япония в следвоенните години във връзка с износа и вноса на стоки. Ефективността на експорта се намира в пряка зависимост от курса на долара към йената. А по това време обменният курс се колебае в зависимост от производствените разходи и от цените, по които японските стоки се продават на международния пазар. За сравнение — ако международната цена на една стока е 30 долара, а производствените й разходи са 16 500 йена, курсът на долара към йената ще бъде 1:550. Всяка стока следователно има свой собствен обменен курс, които през 1947–1948 г. се колебае в границите от 1:180 до 1:800. Това е „валутен хаос“, който сериозно затруднява дейността на японските износители.

Японското правителство си поставя за цел да съкрати производствените разходи в страната и да противодействува на силните инфлационни тенденции. Държаната въвежда изкуствено завишен курс на йената към долара (1:150) за вносните стоки и контролира цените, по които те се продават. Спечелените от продажбата на стоки йени се натрупват в специална валутна сметка, от която се подпомагат износителите, показали дефицит.

„Вавилонското стълпотворение“ във валутно-финансовите отношения в японската икономика трае до 1949 г. Тогава официално се въвежда единен курс на долара към йената, равен на 1:360. Япония се изправя пред нова опасност: от съкращаване на износа и от значително повишаване на цените на вносните стоки. Но икономиката вече е в състояние да издържи сътресението, предизвикано от новия валутен паритет.

През 1955 г. следвоенното възстановяване на икономиката завършва. Националният доход на глава от населението достига довоенното си равнище. Страната е изправена пред необходимостта от рационализиране и развитие на производството, за да може да оцелее в условията на жестоката икономическа борба.

След Втората световна война Япония не само бързо възстанови икономиката си, но и успя да запази своята икономическа независимост. Макар и под друга форма, започнаха да се създават мощни производствено-финансови обединения, около които се концентрираха различни производства и предприятия. Тези обединения, също както довоенните „фамилни империи“ („дзайбацу“), избираха водещото производство, около което се групираха всички останали компании и предприятия.

Безспорно е, че в основата на следвоенното възстановяване лежи засилената експлоатация на японските трудещи се. Пролетариатът и селските маси бяха класите, върху които буржоазията стовари главната тежест на икономическите проблеми. Всички повече или по-малко резултатни мерки на правителството и монополите легнаха върху раменете на японските трудещи се. Японският народ плати твърде висока цена за излизането от дълбоката пропаст, в която беше тласнат от феодално-монополистичната буржоазия. Независимо от това какви икономически и социални феномени се изтъкват, истината за следвоенното възстановяване е една — безцеремонно отношение на буржоазията към собствения й народ, който е принуден да понесе бремето на икономическите трудности.

Държавата целенасочено и последователно подпомагаше чрез най-различни форми японските индустриални групи. Още в навечерието на войната тя се беше опитала да регулира инвестиционната дейност на частния сектор чрез специфичното за Япония „административно стимулиращо ръководство“. Държавата подаваше ръка и на многобройните средни и малки предприятия и фирми. За да оцелеят те в условията на острата следвоенна международна конкуренция, съществено допринесоха и някои други фактори.

След войната японската буржоазия успя да използува наличието на огромен резерв от квалифицирани трудови ресурси, за да укрепи своите позиции и икономическа мощ. В първите следвоенни години числеността на работната сила в страната е в границите на 30 млн. души. Но след това се очертава тенденция на бързо увеличаване на свободната работна ръка. Демобилизацията на армията изхвърля на борсата на труда над 7 млн. трудоспособни работници. От съседните азиатски страни се завръщат над 2 млн. японци. Освобождаването на мобилизираните във военната промишленост попълва редовете на резервната трудова армия с нови над 1,5 млн. души, в това число и няколко десетки хиляди инженери. За кратко време редовете на японския пролетариат нарастват с повече от 10 млн., което в условията на безработицата отслабва позициите му при сключването на колективни трудови договори. Монополите получават възможност да повишават нормата на експлоатация и на производителността на труда, като замразят заплатите и провеждат открито антиработническа политика. Буржоазията заделя значителни средства за технологично усъвършенствуване на производството, което ускорява темповете на икономическото развитие. Мобилизирането на значителни парични средства и предоставянето им на едрия капитал се подпомага от традиционната японска спестовност. Високата норма на спестяване в японските семейства (20–30 на сто) е следствие на специфичните условия и фактори: несъвършенство на системата за социално осигуряване, рязкото увеличаване на заплатата с трудовия стаж, съществуване на много дребни производители, които спестяват с предприемачески цели и т.н. Спестените от населението средства са източник на финансови ресурси за инвестиции в промишленото развитие. Това дава на японската буржоазия допълнителен източник на финансови средства, който благодарение на тесните връзки на промишлениците с банките се използува изключително ефективно.

Ключово място в технологичната реконструкция на японската промишленост заема високата норма на натрупване. По този показател за дълго време Япония изпреварва Франция, Италия, САЩ и Великобритания. Темповете на икономическо развитие, на усъвършенствуване и обновяване на производството и продукцията са значително по-високи. Допълнителните финансови ресурси от високата норма на натрупване позволяват на японските монополи да поведат упорита борба за съкращаване на технологичната дистанция с основните си конкуренти.

Ускоряването на икономическото развитие на Япония се „катализира“ от преструктурирането на отраслите на материалното производство. След периода на възстановяване започва преливане на капиталите в производства с по-висока норма на печалба, преди всичко в тежката и химическата промишленост. Техният дял в общото промишлено производство на страната нараства от 51 на сто през 1955 г. на 64 на сто в 1965 г. За тези години добивната промишленост намалява своя дял с повече от 3 на сто, хранителната — с близо 8 на сто, а електротехниката и електрониката, както и общото машиностроене увеличават дела си съответно с над 6 на сто и 13 на сто. Повече от два пъти нараства делът и на транспортното машиностроене. В резултат на структурните промени японските компании значително увеличават чистата си продукция (а чрез нея и националния доход на страната), тъй като печалбата им ще се повишава дори и без да наемат нови работници или да изменят производителността на труда. На практика обаче в технически прогресивните отрасли производителността на труда е значително по-висока и предизвиква рязко нарастване на общия обем на продукцията и печалбите.

Развитието на новите отрасли изменя и продуктовата структура на японското производство. На пазара се появяват нови изделия на електронната и нефтохимическата промишленост, чиито продажби нарастват с устойчиви темпове. За периода 1950–1969 г. обемът на производството се увеличава 18 пъти, а делът на продуктите, произвеждани до 1951 г. спада на около 60 на сто. Японските компании се ориентират към производства и изделия, които задоволяват нови потребности. Така те заобикалят конкуренцията на утвърдени на пазара традиционни продукти на американски и европейски фирми.

През 50-те години се предприемат и редица мерки за стимулиране на капиталовложенията в нови отрасли и производства. Съкращават се сроковете за амортизиране на производственото оборудваме в структуроопределящите отрасли на промишлеността. Чрез пренасочването на инвестициите японската държава в съюз с мощните икономически групировки набелязва далечни стратегически цели. Освен финансово-производствените групировки възможности за проникване в новите отрасли получават и големите промишлени компании. Антитръстовото законодателство спомага да се отворят широко вратите пред предприемачите и производителите от всички „етажи“ на икономиката. Същевременно обаче се изостря и конкурентната борба между монополистичните групировки за завоюване на позиции в новите отрасли и производства. Всичко това превръща инвестиционната политика в „гордиев възел“ от сложни и противоречиви проблеми, арена на борба и съюз между монополите, на главен обект на държавно-монополистичното регулиране.

Решаваща дума в инвестиционната политика имат новите финансово-промишлени групи. По форма те не приличат на „дзайбацу“, но по същество са преки наследници на бившите фамилни „империи“. Само който е пряко свързан с финансово-промишлените групировки, може да разчита на достатъчно средства за инвестиции. Така се оформят крупни предприемачески групи, които диктуват икономическата и инвестиционната политика на Япония.

Характерна черта на инвестиционната политика на предприемаческите групи е ориентирането към диверскфикация на капитала. Под формата на нови производствени единици и фондове все повече капитали се насочват към нови доходни отрасли. Често се създават и еднотипни по характер и продукция производства, които пораждат остра вътрешна конкурентна борба. Когато „традиционните“ предприемачи закъснеят, на сцената се появяват нови, такива като „Ниссан“ в автомобилната промишленост или „Хитачи“, „Сони“ и „Тошиба“ в електропромишлеността и електрониката.

Ускоряването на икономическото развитие се осъществява и чрез технологична реконструкция на производството. Структурни изменения стават на основата на нови технологии и оборудване. Държавата стимулира и подпомага монополите да закупуват чужди патенти и лицензи, да ползуват техническа помощ и т.н.

Високите темпове на икономическо развитие в Япония през 50-те и 60-те години са свързани и с увеличаването на експорта. През 50-те години се наблюдава оживление в международната капиталистическа търговия, което стимулира експортната ориентация на японската икономика. На фона на общото увеличаване на капиталистическия международен търговски обмен Япония успява да изпревари два пъти основните си конкуренти. „Агресивната“ експортна политика се оказва ефективна благодарение както на случайни фактори, така и на координирани действия на държавата и финансово-промишлените групи. Определят се общи за страната стратегически експортни цели, като ценовата политика, стратегията на „растеж на експорта чрез качеството“, предоставянето на „скрити субсидии“ и т.н.

Разширяването на износа поставя на дневен ред проблеми, свързани с увеличаването на вноса от развяващите се страни. Това се отнася особено за продукцията на японската черна металургия и за пластмасовата промишленост, която завладява почти напълно азиатския пазар. Показателен е фактът, че през втората половина на 60-те години вносът на черни метали от Япония практически започва да задоволява потреблението в азиатските страни. От това произтичат не само благоприятни икономически последици, но и проблеми, които още в началото на 70-те години поставят японските компании пред необходимостта да търсят средства и форми за запазване на завоюваните пазари чрез обновяване на стоковата им листа.

Японската външноикономическа експанзия е един от важните двигатели на икономическото развитие. Съществуват обаче и мнения, че икономическото развитие през 60-те години е обусловено главно от действието на вътрешни фактори. Ония, които твърдят това, изтъкват, че индексът на цените на японските експортни стоки е нараствал много бавно. При база 100 за 1970 г. през 1968 г. той е бил 92,9, а през 1961 г. 92,0. В тези мнения вероятно има известна доза истина, но никой не може да отрече органичната връзка между експорта и икономическото развитие на Япония.

Новата структурна политика и увеличаването на експорта стоят в основата на дългосрочната японска технологична експанзия, която по-късно оказва голямо влияние върху позициите и дислокацията на силите в световната капиталистическа система. През 1968 г. делът на Япония в капиталистическото промишлено производство достига 7,4 на сто срещу 2,4 на сто през 1953 г. За същия период делът на Великобритания спада от 8,9 на сто на 6,5 на сто. Но в случая не са важни толкова абсолютните стойности, а тенденциите, които обусловиха изключителните темпове на японското икономическо „чудо“. Само те могат да характеризират колосалните усилия на един народ, гъвкавостта на ръководната група и в крайна сметка проблемите, неизбежно изникващи „отвън“ и „отвътре“.

Иска ми се да се спра по-подробно на някои особено важни отрасли, които изведоха Япония в „голямата тройка“ на капиталистическия свят. За много от тях ще става дума и по-нататък. Затова ще се огранича само с „чудото“ в черната металургия и преди всичко в стоманодобива.

Японският „скок“ в черната металургия стана в първата половина на 60-те години и се превърна в „катализатор“ на развитието на останалите отрасли на промишлеността. За периода 1960–1965 г. Япония успя да удвои производството си на стомана, достигайки от 22,1 млн. т на 41,1 млн. т. За периода 1951–1975 г. производството на стомана се е увеличило 15 пъти. За сравнение може да се посочи, че между 1960 и 1969 г. средногодишният темп на нарастване на производството на стомана в капиталистическия свят е 5,7 на сто, а неговият натурален обем достига от 240 до 416 млн. т. Вижда се, че по темп на развитие на стоманодобивното производство японците многократно изпреварват останалите капиталистически страни. В резултат на това, делът на Япония в общото производство на капиталистическия свят от 2 на сто през 1950 г. достига 6,5 на сто през 1965 г. и 16 на сто през 1970 г.

Непосредствено след войната за японците става ясно, че ще трябва да развиват своето производство, включително стоманодобива, на основата на доставени по море вносни суровини. По това време основен проблем за стоманодобива са високите производствени разходи, което налага да се търсят ефективни пътища за тяхното снижаване.

На архипелага няма достатъчно място за нови заводи, особено стоманодобивни, които изискват голяма площ и замърсяват околната среда. За да се приближат до източниците на суровини металургичните предприятия започват да се приближават до бреговата линия. Там рудата и въглищата могат да се получават директно от корабите, с което отпада необходимостта от прехвърлянето и превозването им с други видове транспорт. Бреговете обаче също са пренаселени и няма място за нови, а още повече „промишлени“ съжители. Вниманието на производителите се насочва към по-рядко и необитавани терени, които те изкуствено разширяват по метода на „полдеризацията“. Върху тези изкуствени брегове, „до колене“ във водата, започват да изникват стоманодобивни заводи.

Морската миграция на стоманодобивното производство датира от 1953 г., когато в губернията „Чиба“ наградиха заводи върху изкуствени терени в недълбокия залив на Токио. Нейният пример беше последван и от други компании, които постепенно се настаниха върху изкуствена суша. В морето се оформят стоманодобивни комплекси, „стъпили“ върху дълбочина от 16–17 метра и повече. Те разполагат със собствени кейове и „пристанища“ (зони за разтоварване), разположени срещу високите пещи или други производствени сгради. Към стоманодобивните предприятия се присъединиха и други заводи на тежката промишленост, главно на нефтопреработването и корабостроенето. Бреговете на океана се оказаха подходящо място за формиране на невиждан дотогава комплекс на тежката промишленост.

Морската дислокация на стоманодобивните предприятия роди необходимостта от развитие на собствен флот от тежкотонажни кораби за доставка на суровини. Бреговете на Япония се оказаха удобни за акостиране на морски гиганти, които превозват наведнъж от 80 хил. до 120 хил. сухи товари или до 250 хил. тона нефт. Често собственият флот на големите стоманодобивни фирми се поверява на собствени филиали.

Японските производители на стомана насочиха усилията си и към търсене на други пътища за снижаване на производствените разходи и за поевтиняване на продукцията. Консумацията на кокс в техните заводи през 70-те години достигна най-ниското равнище в света, а продукцията на чугун на кубически метър във висока пещ (1,71 т през 1969 г.) може да се сравнява само с производството на чугун в СССР. През 1955 г. е въведена и употребата на кислород в пещите и конверторите, което също много спомогна за повишаване на ефективността на японския стоманодобив.

Япония е първата страна в света, която след появяването на конверторите през 1953 г. в Австрия, започна да ги прилага масово в своята стоманодобивна промишленост. В началото на 70-те години страната на изгряващото слънце разполага вече с над 45 конвертора, които произвеждат над 60 на сто от японската стомана. По същото време за САЩ този процент е 25, за ФРГ 24 и за Франция — 14.

Високите темпове и ефективност в развитието на японската черна металургия са следствие и на колосалните капитални вложения в този отрасъл. В периода 1951–1973 г. инвестициите в черната металургия достигнаха астрономическата цифра от 6,1 трилиона йени. Преобладаващата част от тях бяха насочени към ново строителство, а не към реконструкция, което беше характерно за САЩ. Изграждането на нови заводи и мощности се осъществяваше на основата на чужда технология, закупувана обикновено под формата на лицензии. В хода на развитието на черната и цветната металургия между 1951 и 1974 г. лицензионните съглашения, сключени от японски фирми достигат около 540. При това делът на новото оборудване през 1970 г. достигна 92 на сто срещу около 20 на сто в САЩ.

Върху ефективността на японското стоманодобивно производство голямо влияние оказа и високата производителност на труда. В края на 60-те години производителността на труда в черната металургия достигна производителността в САЩ, въпреки че общо за обработващата промишленост тя е около 2,5 пъти по-ниска. Не следва да се отминава и високото вътрешно търсене, възможностите за внос на евтини суровини и т.н.

Друг отрасъл, извел Япония на челни позиции в капиталистическата икономика, е химическата промишленост. Тъй като не е възможно да се спирам подробно на този отрасъл, ще се огранича само в рамките на някои най-общи икономически факти и данни. Развитието на тази промишленост се ускорява забележимо през 60-те години. Въпреки това през 1960 г. японската химическа промишленост е едва 6 на сто от общото производство на капиталистическите страни. В общата промишлена продукция на Япония обаче делът на химическата промишленост през 1963 г. е 9,2 на сто, а в нейния експорт — 5,8 на сто. Тези високи темпове се запазват до края на 70-те години.

Заедно с черната металургия и химическата промишленост с изключително високи темпове се развиват и други отрасли на промишлеността. В периода на ускореното икономическо развитие са поставени основите на такива производства, като електронното, машиностроителното и др. В резултат на това промишлеността на Япония се превръща в основен двигател на нейното развитие и което е по-важно — в стабилен конкурент на САЩ и Западна Европа на международния пазар. Не е случаен фактът, че именно в този период динамиката на развитие на износа започва да изпреварва динамиката на общия национален продукт и на промишленото производство. През 1961–1965 г. темповете на нарастване на износа достигат 15,8 на сто, а през 1966–1970 г. — 18 на сто. Делът на обществения продукт, който се реализира на външния пазар, се покачи от 7,7 на сто през 1960 г. на 11,2 на сто през 1970 г.

Високите темпове на развитие на японската промишленост са свързани и с увеличаването на вноса на суровини. През 60-те и 70-те години проблемът за осигуряване суровинни и енергийни ресурси за японската промишленост се превръща в стратегически. Защото по това време страната задоволява с внос 90–100 на сто нуждите си от нефт, желязна руда, каменни въглища, мед, природен газ, боксит и други суровини. Техният относителен дял във вносната листа на Япония през 60-те и 70-те години е около 80 на сто срещу 15–30 на сто за другите развити капиталистически страни.

Изключително е значението на нефта. От обема на вноса, на неговата цена и на наличието му на международния пазар зависят такива „параметри“ на стопанския организъм, като търговския баланс, курса на йената и вътрешните цени. От тази гледна точка японците се оказаха облагодетелствани, че в периода на раждането и възмъжаването на икономическото „чудо“ цените на нефта на международния пазар бяха ниски и сравнително стабилни. Когато във втората половина на 70-те години избухна енергийната криза в капиталистическия свят, покачването на цените на нефта доведе до кризисни явления и снижаване на темповете на икономическо развитие и в японската икономика.

Не бива да се изпуска от погледа положителната роля, която изигра за японското икономическо „чудо“ ниското равнище на военните разходи. Докато през 1936 г. милитаристична Япония изразходва за военни нужди около 45 на сто от държавния си бюджет, в периода 1960–1973 г. средногодишното равнище на военните разходи е около 7 на сто. Следователно и в това отношение развитието на японската промишленост се е извършвало в условия, които се различават коренно от условията в САЩ и в Западна Европа.

Безспорно една от най-уникалните страни на японското икономическо „чудо“ са невижданите темпове на развитие на производителността на труда. Няма да се спирам подробно на причините и факторите, обусловили тези темпове. На тях е отделено нужното внимание в съответна глава. Тук обаче искам да посоча само че за един достатъчно дълъг период (1950–1980 г.) темповете на нарастване на производителността на труда в Япония нямат равни в капиталистическия свят, повишава се с повече от 30 пъти. Основният дял за развитие на темповете на производителността на труда принадлежи на промишлеността и съставлява около 80 на сто от развитието на производителността на труда в материалното производство.

Япония измина дълъг и труден път, докато застане рамо до рамо с лидерите на капиталистическата икономика. За да се добие реална представа колко значително са се изменили позициите на страната на изгряващото слънце в капиталистическия свят, искам да приведа никои по-обобщени данни.

Ускореното икономическо развитие на Япония през 60-те и 70-те години има за резултат на първо място качествени изменения в структурата на икономиката. За този период са характерни нарастването на относителния дял на промишлеността и повишаването на нейната ефективност. Нарастването на дела на промишлеността между 1955 и 1970 г. може да се илюстрира със следните данни:

Години | Промишленост | Селско стопанство | Други | Общо
1955 | 47,5 | 19,7 | 32,8 | 100
1970 | 61,0 | 4,7 | 32,3 | 100

Чувствителното увеличаване на дела на промишлеността е доказателство за ускорената индустриализация на страната. При това вътре в самата промишленост развитието на производството на отраслите на обработващата промишленост изпреварва значително общия ръст на промишленото производство. В периода 1955–1973 г. нарастването по посочените показатели е съответно 6,5 пъти срещу 5,8 пъти. В самата обработваща промишленост най-висока за тези години е динамиката на металургията, машиностроенето, включително корабостроенето, химическата и нефтопреработвателната промишленост. Тези структурни изменения рефлектираха непосредствено и върху стоковата листа на японския износ, а оттам и върху нейното положение в капиталистическата икономика.

В периода между 1955 и 1973 г. развитието на промишленото производство в най-напредналите капиталистически страни беше около 55 на сто. За Япония той е 300 на сто, с което страната излезе по абсолютна величина на този показател (10 на сто) в общото производство на капиталистическия свят на второ място след САЩ. Икономическото чудо се превърна във факт, с който развитите капиталистически страни не можеха да не се съобразяват.

Такива темпове на икономическо развитие капитализмът познава само от времето, когато английската промишленост направи своя голям „скок“ — края на XIX век. Но това беше при други условия.

На японците предстоеше да преодоляват много трудности, свързани със запазването на завоюваните позиции, с петролната криза, с цикличните икономически кризи в капиталистическата икономика и с яростната съпротива на най-силните им конкуренти — САЩ и Западна Европа. В тези условия пред Япония изникнаха нови задачи, които изискаха и нови решения. Започваше период, в който страната на изгряващото слънце трябваше да покаже дали е настъпил краят на икономическото „чудо“ или то продължава, макар и под други форми и с други средства.

№2 в икономиката на капитализма

Икономическото „чудо“ в следвоенното развитие на Япония е явление, с което капиталистическият свят се сблъска за първи път. Но твърде скоро апологетите на капитализма осъзнаха, че раждането на японския икономически колос е не само повод за възторжени дитирамби за „неограничените“ възможности на „свободната“ икономика, а и източник на сериозни проблеми за останалите капиталистически държави. Япония, редом със САЩ и Западна Европа, се разви и укрепна като трети център на световната капиталистическа система, който започна „да дели мегдан“ със своите довчерашни покровители в борбата за овладяване на модерни технологии и завоюване на нови пазари.

Японците от своя страна трябваше бързо да надмогнат еуфорията на икономическото „чудо“. Бизнесмените и политическите дейци се изправиха пред нови реалности и проблеми, органично присъщи на „големите“ в капиталистическото стопанство. Те бяха принудени да се сблъскат със суровата истина, че борбата на капиталистическия пазар за тях ще става все по-ожесточена и безпощадна, че довчерашните им покровители са се превърнали в яростни конкуренти, които се стремят с всички допустими и недопустими средства да спрат нахлуването на японските стоки на своите пазари. В японското стопанство остро започнаха да се проявяват и много от вътрешноприсъщите на капитализма антагонистични противоречия. Икономическото „чудо“ все по-често буксуваше. На всички стана ясно, че вече никакви усилия не могат да задържат темповете на икономическото развитие на равнището на 50-те и 60-те години, когато те обикновено значително надхвърляха два до три пъти тези в другите развити капиталистически страни.

Ако сравним индустрията на Япония по отрасли, ще открием, че третата световна (и втората капиталистическа) икономическа сила заема в действителност първо място по много показатели и дейности. Все по-многобройни стават секторите и индустриите, в които японците не само здраво са се укрепили на второ или на трето място, но и активно се подготвят да извоюват лидерна позиция.

Ще се опитам в най-общи черти да направя „портрета“ на третата сила в световната икономика.

Японското икономическо „чудо“ се дължи както на бурното количествено нарастване на производството, така и на коренни качествени изменения в стопанския организъм, обусловили неговата структурна и технологична реконструкция. В резултат на това от страна със сравнително висок относителен дял на селското стопанство във формирането на общия национален продукт Япония се превърна в модерна индустриална държава с прогресивна отраслова и технологична структура на производството. Това й позволи не само да заеме второ място в световното капиталистическо стопанство и търговия, но и да се намеси активно в международния капиталистически валутно-финансов пазар.

Кои са най-важните показатели, характеризиращи Япония като №3 в световната икономика?

На първо място, общият национален продукт. От 1968 г. по този показател японците заемат второто място в капиталистическия свят. В периода 1971–1985 г. той се увеличи над 3 пъти в сравнение с периода 1951–1965 г. и достигна 14,8 на сто по относителен дял в общия национален продукт на трите центъра на световния империализъм (САЩ, Западна Европа и Япония). Това означава 44 на сто от общия национален продукт на САЩ и около 50 на сто от общия национален продукт на страните от Западна Европа, взети заедно. Не трябва да се подценява и фактът, че темповете на икономическото развитие на Япония, а оттам и на увеличаването на нейния общ национален продукт продължават значително да изпреварват темповете на нейните конкуренти. Така например, през периода 1981–1985 г. независимо от известно забавяне Япония изпреварваше най-напредналите капиталистически страни. Нейните темпове по този показател бяха средно 4,1 на сто в сравнение с 2,5 на сто за САЩ, 1,1 на сто за ФРГ, 1,7 на сто за Англия и 1,1 на сто за Франция. (Данните са взети от „Япония — ежегодник — 1986“, изд. Наука, Москва).

На второ място е увеличаването на относителния дял на японското промишлено производство в общата промишлена продукция, произвеждана в посочените региони на капиталистическата икономика. През 19811985 г. японците произвеждат около 36 на сто в сравнение със САЩ и над 33 на сто от промишленото производство на Западна Европа. Съпоставено с периода 1951–1955 г. „страната на изгряващото слънце“ е увеличила своя относителен дял по този показател над 6 пъти. За същия период Западна Европа е увеличила своя относителен дял с около 1 на сто, а САЩ са го снижили с около 25 на сто.

На трето място е износът на стоки и услуги. Относителният дял на Япония и по този показател се увеличава над 4,5 пъти, Западна Европа реализира нарастване малко повече от 1 на сто, а САЩ губят около една трета от своя относителен дял.

През 1987 г. светът научи за един нов японски пробив, който заслужава внимание. Националният доход на Япония на глава от населението през I960 година беше 6 пъти по-малък от дохода на глава от населението в САЩ. През 1986 г. разликата изчезна, а през 1987 г. Япония достигна по този показател около 18 000 долара, с което изпревари най-голямата икономическа сила в света.

Промяната на съотношението на силите в капиталистическия свят се забелязва особено силно в нарастването на ролята на Япония и в намаляването на ролята на САЩ. Непрекъснато се укрепват позициите на японските фирми и стоки на международния пазар. Вече са нещо обикновено търканията и дори острите противоречия, които възникват между Япония и САЩ във връзка с увеличаването на положителното салдо на японците във взаимната им търговия. Впечатляващо е, че това салдо се влияе слабо от цикличните фактори в капиталистическата икономика. То продължава да нараства дори при икономически кризи, какъвто беше случаят през 1980–1982 г. Търговският дефицит на САЩ по отношение на Япония през 1980 г. беше 10 млрд. долара, през 1981 г. — 13,4 млрд., а през 1985 г. и 1986 г. — съответно 55 и 60 млрд. Подобно е положението и с търговското салдо на Япония със страните от Западна Европа.

Ясно е кой печели състезанието на американския, европейския и японския пазар. Ускореният ход на развитие на японската промишленост, високата конкурентоспособност на японските стоки и пазарната агресивност на японските фирми са често причина за остри противоречия между трите главни центъра на империализма, а понякога и за тайни и открити търговски войни. Неслучайно в САЩ и в Западна Европа все по-често се чуват гласове, които обвиняват японската държава в „некоректно“ стимулиране на износа и препоръчват преки протекционистични мерки за премахване на неравновесието в търговските баланси и „спасяване“ на цели промишлени отрасли от задушаване поради японския експорт.

Друга мярка, с която може да се оценява ролята на Япония в капиталистическата икономика, е процентът на покритие (съотношението „износ-внос“) на високотехнологичните продукти. В началото на 70-те години той е 1,5, т.е. като на Западна Европа и два пъти по-нисък от САЩ. През 80-те години положението се измени коренно. Процентът на покритие на Япония достигна 4,24, а на САЩ и на Западна Европа спадна съответно на 1,79 и 1,14. При това японците повишиха процента на покритие и за стоките с ниско технологично съдържание, достигайки около 4,5.

Мерило за ефективността на японските икономически и търговски „оръжия“ е индексът на специализация в търговията с високотехнологични продукти. Той изразява съотношението между дела на страната в световния износ на високотехнологични изделия и дела й в световния износ на готови промишлени стоки. Ако индексът на специализация е по-висок от единица, това означава, че страната се е специализирала в производството и износа на високотехнологични продукти. През 1978 г. за Япония и за САЩ този индекс е 1,27, а средно за Общия пазар 0,88 (ФРГ — 0,99, Франция — 0,96 и Великобритания — 0,92). През 1981 г. японците укрепват своите позиции по този показател, достигайки 1,37 срещу 1,19 на САЩ и 0,87 средно за Общия пазар (ФРГ — 1,00 Великобритания — 0,88 и Франция — 0,87).

Японците стават все „по-технологични“ от своите конкуренти. Те ги изтласкват постепенно, и то от производства и пазари, в които доскоро са били монополисти или са се чувствали недостижими и неуязвими. Може би в САЩ и в Западна Европа вече се питат не е ли това навечерието на един нов Пърл Харбър в търговската война, която бушува с пълна сила? Възможно ли е японската търговска експанзия да угаси американския технологичен блясък, който и без това е вече доста избледнял? Нищо чудно! В края на 1987 г. френското списание „Express“ ни изненада с едно сравнение, което е колкото показателно, толкова и изумително: „… архипелагът (разбирай Япония) регистрира търговски връх — 101,4 млрд. долара активно салдо, което е 4,3 на сто от общия национален продукт. Когато Британската империя е била в пълната си сила в края на XIX век, по този показател тя не е надхвърляла 3,87 на сто…“

Едно изследване, проведено от журналисти от италианския вестник „Соле-24 оре“, публикувано през 1985 г., си поставя за цел да хвърли светлина върху проблемите на „… все по-тясната връзка между нововъведенията, от една страна, и икономическото развитие и относителните съотношения на силите между различните международни промишлени системи, от друга страна.“ В разговори с ръководители на водещи промишлени обединения в секторите на високоусъвършенствуваната технология в Милано, Торино, Ню Йорк, Токио, Лондон, Брюксел, Париж, Франкфурт на Майн и др. са търсени причините, които са довели до относителната изостаналост на Западна Европа по отношение на САЩ и Япония. Изводите са, че Япония и САЩ притежават по-голяма динамичност на промишлените си структури и в областта на развитието на новите технологии. Развивайки бързо електрониката, която вече има решаваща роля в 80 на сто от промишленото производство на големите капиталистически страни, японците са съдействували за влошаване на относителното положение на Западна Европа в такива отрасли като автомобилостроенето, транспорта, производството на металообработващи машини, електродомакински уреди и др. Особено драматично е положението в производството на полупроводници, където западноевропейското производство е само 9 на сто от световното, а западноевропейското потребление — една четвърт от японското. В резултат на това през 1985 г. Западна Европа приключи търговския си баланс в областта на информационните технологии с пасивно салдо от 12 млрд. долара. Само преди десетина години, през 1975 г., тя беше реализирала от обмена на същите технологии активно салдо в размер на 5 млрд. долара.

За чест на авторите на изследването те не се опитват да припишат технологичните и пазарните позиции на японците на нереално ниския курс на йената, на евтината работна ръка, на „отстъпчивостта“ на японските профсъюзи, „които изкуствено увеличават“ конкурентоспособността на стоките или на други подобни причини. За тях технологичният напредък на Япония е факт, който не може да бъде отричан. Но по тяхна преценка Западна Европа все още не е загубила напълно своите шансове в конкурентната борба. Има дори сектори и производства, в които тя продължавала да има известна преднина спрямо конкуренцията: ядрената енергетика, биотехнологиите, фармацевтичната промишленост или авиокосмическата промишленост и телекомуникациите.

Позицията на третата сила в световната икономика поставя пред Япония и множество проблеми. За да се задържи „на гребена на вълната“ Япония е принудена да прилага значителни усилия за решаване на множество назрели сложни структурни проблеми. В средата на 60-те и началото на 70-те години страната окончателно смени екстензивния с интензивния „модел“ на икономическо развитие. В резултат на това от около една трета през 1955–1960 г. делът на интензивните фактори в икономическото развитие се доближи до 70 на сто в края на 70-те и началото на 80-те години. Положението се усложняваше и от разгръщането на научно-техническата революция, която изостри не само цикличните, но и структурните кризи. Япония почувствува особено остро влиянието на тези кризи поради силната си зависимост от вноса на суровини и нефт. Засилването на държавното регулиране на икономиката и действията на монополите не можаха да избавят стопанството от резките колебания на темповете на икономическо развитие, присъщи на капитализма. Задълбочиха се процесите на структурна реконструкция на промишлеността, при които отраслите, които родиха „чудото“ на ускореното икономическо развитие постепенно започнаха да снижават както общата си продукция, така и дела си в националното промишлено производство. На тяхно място започнаха да се настаняват нови, технологично прогресивни отрасли, които поемаха все по-голяма част от натоварванията на японската икономическа машина.

Япония завоюва второто място в капиталистическия производствен, търговски и финансов маратон с помощта на „класическите“ отрасли на своята промишленост. За да се задържи на него обаче й се налага непрекъснато да променя отрасловата и технологичната структура на икономиката си. Естествено е, че отрасловата структура на претендента за лидер и на лидера значително се различават. Още повече че дори само запазването на позицията на „№3“ в световната икономика налага да се поддържа висока структура и продуктова динамика, непрекъснато да се създават и утвърждават на пазара нови производства и продукти.

Какви са главните промени, които настъпиха в японската индустрия?

Черната металургия е традиционен отрасъл, който много допринесе за японското икономическо „чудо“. В него японците успяха да изпреварят по абсолютен обем на производството основните производители на стомана в капиталистическия свят и да се утвърдят на второ място след САЩ. Във втората половина на 70-те години Япония успя дори да изпревари САЩ по потребление на стомана на глава от населението. През 1974 г. японците постигнаха по този показател 691 кг срещу 680 кг на САЩ, 679 на ФРГ и 419 на… Великобритания. И всичко това върху ограничената площ на архипелага, без почти никакви собствени ресурси и енергоносители!

„Стоманената хватка“ на Япония в „икономическото джудо“ превърна корпорацията „Ниппон сейтецу“ в най-голямата металургична фирма в капиталистическия свят. „Ниппон сейтецу“ обединява повече от 500 компании, организации и научноизследователски института. Най-забележителното в нея е, че тя е значително по-рентабилна от всички свои конкуренти.

Японците навреме прозряха, че в началото на 70-те години черната металургия се оказа под силното влияние на научно-техническата революция.

За периода 1964–1978 г. японците съкратиха работните часове, необходими за производство на един тон стомана с 67 на сто, срещу 53 на сто във ФРГ и само 35 на сто в САЩ. При такова рязко съкращаване на производствените разходи не е учудващо, че японското производство на стомана се оказа значително по-рентабилно от производството на САЩ и на Западна Европа. Съвременните методи за производство създадоха на японската стомана престиж на продукт, който по нищо не отстъпва на марките с вековна репутация, а в някои отношения дори ги превъзхожда. Всичко това обяснява как и защо Япония започна да играе водеща роля в международния пазар на продукти на черната металургия и най-вече на различните видове облагородена стомана.

Разбира се, по този въпрос има и други мнения. Някои се опитват да обяснят стоманения „бум“ на Япония с довода, че развитите капиталистически държави по екологически и други причини са искали да се „отърват“ от това „мръсно“ производство и да го предоставят на развиващите се страни. Това не е вярно. През 1960 г. производството на стомана в САЩ, Япония и Общия пазар е 96 на сто от общото производство на капиталистическия свят. В следващите 20 години техният дял спадна едва със 7 на сто. Следователно налице са значими структурни промени не в общото производство на стомана, а в неговото разпределение между САЩ, Япония и Общия пазар, резултат главно на по-ниската себестойност и на по-високото качество на японското производство.

Подобно е положението с производството и потреблението на глава от населението на такива жизненоважни за съвременната промишленост метали, като мед, олово, алуминий и др. Заслужава да се отбележат забележителните постижения на японците в създаването и производството на т.нар. аморфни метали. Напоследък те все по-силно привличат вниманието на водещите производители и фирми. Първата аморфна метална сплав с отлагане на водород бе създадена през 1968 година в САЩ. Само след десет години над 10 японски фирми вече създаваха и произвеждаха собствени аморфни метали. Изключително перспективна е и създадената от американска фирма метална сплав със запомнящи свойства, която не след дълго японските фирми „Мицубиши Метал Ко“, „Фурукава Електрик Ко“ и др. започнаха да произвеждат в широка гама.

„Автомобилната хватка“ на японците се оказа особено болезнена за САЩ и за Западна Европа. За развитите капиталистически страни автомобилостроенето е отрасъл, който е и национална гордост, и критерий за общото състояние на стопанския им организъм.

Те не са и предполагали, че ще настъпи времето, когато някой ще ги конкурира сериозно в тази област.

Но да се върнем към японците. При тях автомобилостроенето става стратегически отрасъл в средата на 50-те години. Трябвало да се реши какво да се направи и как да се осигури неговото бързо развитие. Въз основа на своя прогноза МИТИ разработва програма, която цели да се ограничи валутата за закупуване на коли от чужбина и да се поощри придобиването на лицензи. Програмата среща ожесточената съпротива на много влиятелни ведомства, между които Министерството на финансите и Националната банка. Все пак МИТИ успява да се наложи и в Япония започват да се сглобяват автомобили с части, внесени от чужбина. Собствено масово производство на автомобили се организира едва в 1958–1960 г.

В спомените си един тогавашен дипломат пише, че по време на посещението си във Франция президентът на „Тойота“ пожелал да се срещне с висши ръководители на автомобилните тръстове „Рено“ и „Пежо“, но получава учтив отказ. Шефовете на реномираните европейски автомобилни фирми не смятат да губят времето си с такъв „незначителен“ човек. По това време ръководител на автомобилен салон в Токио представител на „БМВ“ самоуверено заявява: „Ние не продаваме коли, а изкуство да се живее…“ Японците учтиво се съгласяват, а „Хонда“ само за няколко месеца завладява 10 на сто от американския пазар на малогабаритни луксозни леки автомобили.

През 1979 г. западногерманската федерация на автомобилопроизводителите определя 10-те най-добри модела, които се продават на капиталистическия пазар. За основен критерий се приема броят на рекламациите на 10 хил. продадени автомобили. Между тези 10 модела намерили място четири японски коли и… нито една на САЩ. Този факт може и да е бил изненадващ, но в никакъв случай не е случаен, тъй като процентът на колите за дооправяне в края на веригата в Япония е… 0,31 За сравнение ще посоча, че във Франция той е 30 на сто, т.е. 100 пъти по-висок! Една американска лека кола „Кадилак“ отива на сервиз средно 3 месеца след покупката, а една машина „Ниссан“ след 3 години… При това „Тойота“ и „Ниссан“ произвеждат с един работник за една година повече от 50 коли срещу 26 за „Фиат“ и 12 за „Ситроен“.

Друг интересен факт.

През 1980 г. САЩ успяват да продадат в Япония едва 10 000 леки автомобили. През същата година на американския пазар са продадени повече от 1 800 000 японски леки коли, а общото им производство достига 11 млн. Американците са развенчани като най-голям световен производител на леки автомобили. Независимо от някои конюнктурни колебания, японците и днес продължават да бъдат водещи в тази област. Техните автомобили са по-качествени, по-евтини и с повече електронна апаратура.

Япония успя да се наложи на световния капиталистически пазар на автомобили по един безапелационен начин. Днес японските производители изнасят повече от половината от своето производство. Всяка втора кола в Гърция е японска, в Швейцария и Белгия — всяка пета, а в САЩ — всяка шеста. Изглежда обаче, че и това положение вече не удовлетворява японските автомобилни гиганти. В своите щабове те трескаво разработват производствена и пазарна политика, с която да посрещнат XXI век.

Развитието и укрепването на японската електронна промишленост е класически пример за стратегия и тактика, реализирането на които е извело Япония на челни позиции в света. Неслучайно електрониката е отрасълът, който допринася най-много за постигане и запазване на позициите й на втора сила в капиталистическата икономика. Успехите на Япония в електрониката са колкото главозамайващи, толкова и безспорни.

Развитието на японската електронна промишленост води началото си от 1957 г., когато се поставят нейните основи. Особено бурен е разцветът й след 1978 г., когато производството на отделни полупроводници намалява в сравнение с производството на интегрални схеми. През следващата година Япония вече изнася повече електронна продукция, отколкото внася. Само след една година японските електронни продукти са ¼ от продадените на капиталистическия пазар. Според редица прогнози към 1990 г. се очаква японската електронна промишленост като цяло да надмине електронната промишленост на САЩ, Никой не може да твърди със сигурност, че тези прогнози ще се сбъднат, но фактът, че в последните години САЩ полагат много усилия да осигурят именно японска усъвършенствувана електронна продукция за нуждите на военната си промишленост е многозначителен.

Днес без преувеличение може да се твърди, че „електронната хватка“ се оказа най-изпипаната и най-главозамайващата в арсенала от подходи на японските монополи. В последните 20 години развитието на електронната промишленост в капиталистическия свят се характеризираше с изключително високи темпове. В САЩ например за периода 1976–1985 г. производството на електронна продукция нараства почти четири пъти и достига 170 млрд. долара годишно. Делът на електронната промишленост в общия национален продукт на капиталистическите страни през 1970 г. е 2,6 на сто, през 1980 г. — 3,5 на сто и през 1987 г. — 4,7 на сто. Очаква се, според някои прогнози, през 2000 г. той да достигне 8–10 на сто. В Япония за посочения период развитието на електрониката се ползува с безспорен приоритет както от страна на държавата, така и от страна на монополите. В резултат на това страната на изгряващото слънце изпревари по този показател общото производство на ФРГ, Франция и Великобритания и се нареди на второ място след САЩ. През 1985 г. на Япония се пада ¼ от световната електронна продукция срещу 47 на сто на САЩ. Средногодишните темпове на развитие на електрониката и електротехниката в Япония за периода 1975–1980 г. са 16,4 на сто, в САЩ — 7,2 на сто, във Франция 3,5 на сто и във ФРГ — 3,1 на сто. Особено значими в последните години са успехите на японската полупроводникова промишленост, която не само достигна, но и значително изпревари по технологично равнище полупроводниковата промишленост на САЩ. Въпреки голямата конкуренция японските износители вече владеят повече от 75 на сто от пазара за полупроводникови прибори на САЩ.

Едни от основните видове електронна продукция, големите електронноизчислителни машини, е традиционен приоритет на САЩ. Въпреки това от средата на 70-те до 1985 г. японците успяха да увеличат тяхното производство 7 пъти. Амбициите им в тази област са наистина фантастични. От 1982 г. с непосредственото участие на правителството се осъществява национален проект за създаване на електронноизчислителна машина от пето поколение с изкуствен интелект.

Дълго трябва да бъдат изброявани областите и производствата в електрониката, в които японците са първи. Особено показателни са и заслужават внимание успехите на Япония в производството на интегрални схеми и микропроцесори. Японските фирми контролират от 60 до 90 на сто производството на много от важните типове микропроцесори на международния капиталистически пазар. През 1985 г. те успяха да изместят САЩ от позицията им на най-голям производител на съвременни интегрални схеми, а от 1986 г. се превърнаха и в най-големия световен потребител на такива схеми.

Големи са успехите на японските фирми в редица нови области и производства на електрониката. „Тошиба“ първа в света демонстрира оптическа дискова система за съхраняване на информация. Тази система прави излишна употребата на огромно количество хартия, икономисва труд и пространство и което е по-важно, създава по същество ново мислене и нова философия за канцеларския труд. Диск с диаметър 5 инча (около 13 см) съхранява информация, която иначе може да се запише на 10 000 страници. „Тошиба“ първа пусна на пазара и машина-преводач от японски на английски език. Влизат в производство и първите машини, които се активират от човешки глас, тоест в перспектива могат да бъдат управлявани с говор. „Фуджицу“ разработиха принципно ново факсимиле-терминал, около 30 пъти по-бързо от действуващите досега подобни устройства. Същата фирма показа и модели, които се свързват с инфрачервени лъчи, при които връзката между централния процесор и периферните устройства се осъществява безжично. Целта на японските фирми е техните продукти да бъдат по-нови, по-функционални, по-евтини, по-добре проектирани и изработени.

Би било наивно да се твърди, че японците във всички области на електрониката са достигнали и изпреварили своите най-големи конкуренти. Те все още продължават да изостават в областта на фундаменталните изследвания, на програмното осигуряване и още редица други. Въпросът е, докога?

Успехите на японската електроника имаха мултипликационен ефект върху всички отрасли на промишлеността и най-вече върху машиностроенето и роботостроенето. В Япония има 135 производители на роботи. През 1980 г. тя е разполагала с 47 хиляди робота в производството, а ФРГ — с 5 850, САЩ — 3255 и Великобритания — със 185. Днес японците разполагат с около две трети от роботите, инсталирани в производствената сфера на капиталистическите страни. Те произвеждат значително количество роботи, три четвърти от които експортират в САЩ и в Западна Европа. Усвояването на производството на роботи от следващи поколения непрекъснато увеличава пазарното им търсене. Японците планират до 1990 г. да увеличат 7 пъти производството на роботи в сравнение с 1983 г. и до 1995 г. — 4 пъти в сравнение с равнището на 1985 г.

Роботи в Япония се внедряват навсякъде, където това е възможно и ефективно. Днес повече от 25 на сто от малките предприятия използуват по един или повече роботи. Тъй като тези предприятия невинаги са в състояние със собствени средства да купуват и внедряват роботи, те са активно подпомагани от държавата, която им отпуска нисколихвени заеми или ползват роботи чрез лизингови форми, т.е. вземат ги „под наем“. Но силата на японците е в използуването на роботите при внедряването на гъвкави автоматизирани производствени системи. От началото на 80-те години в политиката на японските фирми се очерта преход от разработване и внедряване на отделни модули и линии към създаване на гъвкави автоматизирани предприятия. Целта е ясна: колкото се може по-бързо да се премине към създаването на цехове и заводи-автомати.

Япония успя здраво да се окопае на втора позиция в капиталистическата икономика, като едва ли ще позволи да бъде изместена от нея. Но амбицията е да стане №2 в световната икономика. Забележителният икономически успех на японците ги направи особено богати. Япония получи реална възможност да се превърне ако не в световен банкер, поне във финансов магнат. Не е случайно, че седем от десетте най-големи банки в света днес са японски. С равносметка от 285 млрд. долара „Дайичи Кангьо Банк“ беше провъзгласена за първа банка в света през 1987 г. Това е нормално: „дайичи“ означава първа. „След морските строежи, автомобилите, електрониката, японският възход сега се опира върху силата на парите.“ Тези думи на британски банкер, казани в Токио, като че ли най-точно характеризират финансовата мощ на Япония.

Навремето американският генерал Макартър беше казал: „Това, което е добро за САЩ, е добро и за Япония“. Днес обаче тази формула едва ли може да се приложи, особено в областта на финансите и банковото дело. Японците тук успяха да изпреварят САЩ. Благодарение на интернационализацията на йената значително се разшириха международните операции на японските банки. Споменатата „дай-ичи“ реализира 40 на сто от своите активи от интернационални операции. От друга страна, японците ревниво пазят своя финансов пазар, от който само 2 на сто принадлежат на присъствуващите в Токио 67 чужди банки. През 1987 г. златно-валутните резерви на Япония достигнаха 42,2 млрд. долара, което е с 60 на сто повече в сравнение с 1985 г. Токио се превърна във финансов център на Азия и е на път да претендира за световен лидер.

Засилването на финансовата мощ на Япония се съпровожда и с повишаването на нейната политическа и икономическа роля в световното развитие. „Ние носим отговорност за икономиката на Азия — заявява министър-председателят Такешита, — което ще позволи да бъдат заличени спомените от войната…“ Помощта, която японците предоставят за развитие, действително не е малка, но тези, които се ползуват от нея, великодушно биват поканени да купуват японски стоки. Наскоро беше съобщено, че Япония ще отпусне огромния заем от 20 млрд. долара на страните, които изпитват особени трудности в плащането на своите задължения. И тъй като в страната на изгряващото слънце всичко става по план и програмиране, това е указание, че настъпва нова фаза — фазата на японска финансова експанзия, че Япония вече се чувствува достатъчно силна да предприеме нови ходове в утвърждаването си като финансов лидер в света на капитала, превръщайки се в световен банкер.

Не бива да се остава с впечатлението, че завоювали веднъж третата позиция в световната икономика, японците живеят весел и безконфликтен живот. Напротив, пред тях непрекъснато изникват нови проблеми, които изискват все по-големи усилия, за да бъдат решени. Конкуренцията на международния капиталистически пазар се ожесточава и не са редки случаите, когато японците също губят. Често тази конкуренция е толкова силна, че в Япония я характеризират със специфичния термин „като-кайсу“, който означава крайно изтощаващо състезание или конкуренция.

Известни са много факти на остра конкурентна борба между японците и „четирите дракона“ или както още ги наричат „новите Японии на Изтока“: Южна Корея, Тайван, Хонконг и Сингапур. Тези страни използуваха японски инвестиции и оборудване за създаване на собствена индустрия. В резултат на това първа възникна текстилната им индустрия, след нея — производството на изкуствени влакна и напоследък — азиатската електронна промишленост. Тя бавно, но сигурно започна да измества електронната промишленост на Япония от пазара на сравнително простите продукти (касети, радиоапарати, касетофони, домакински уреди и др.) и да се бори за завладяване на пазара на цветни телевизори и видеомагнетофони. Японците се поставиха в положение, когато губят значителна част от пазара, предоставяйки го на конкуренти, които бяха създали сами. В крайна сметка на тях им остана пазара за най-сложни стоки, в които те изпреварват останалите производители. Още по-парадоксално е, че този „сценарий“ се повтори в редица отрасли на тежката промишленост. Изнасянето на големи корабни докове в Бразилия и Сингапур даде отражение върху самите продажби в Япония. Подобно е положението с цяла мрежа от петролни и химически заводи. Причините за високата конкурентоспособност на японските заводи и технологии, които напускат архипелага, се търсят в близостта им до източниците на суровини, евтината работна ръка и земя почти на безценица.

При това положение единственото предимство на японците остава висшата технология, качеството и автоматизацията.

Много сериозно е и отражението, което оказват върху Япония сътресенията на цените на суровините и на международния валутен пазар. Те обуславят редица структурни явления в японската икономика, които често имат кризисен характер.

Особено отражение върху темповете на икономическото развитие има непрекъснатото падане на курса на основната капиталистическа валута — долара. През януари 1987 г. курсът на долара достигна рекордно ниско равнище спрямо йената в цялата следвоенна история на капиталистическия свят — 128 йени за един долар. „Черният понеделник“ на международните борси не отмина и Токио. Продажбите на редица водещи японски фирми спаднаха. Намали се значително и тяхната печалба. „Доларовият шок“ отне на „Тошиба“ през първото шестмесечие на 1986 г. 70 на сто от печалбите, а на „Хитачи“ — 55 на сто през второто тримесечие. Печалбите на „Мацушита“ спаднаха през 1986 г. с 35 на сто. Единствен изход за японските монополи остана търсенето на нова алтернатива на евтиния долар. И те я намериха в инвестирането на средства за покупка на недвижими имущества и заводи в САЩ, където всъщност при скъпата йена и евтиния долар те печелят 50 на сто; за рационализиране на производството и за усвояване на нови, високоефективни продукти. Този смел и рискован ход не остана без резултат. През 1987 г. продукцията на 300 най-големи японски предприятия се увеличи с около 20 на сто. От октомври фирмата „Фуджицу“, която е сред световните лидери по информатика, съобщи за удвояване на своите печалби…

Повишаването на курса на йената спрямо долара влияе силно върху станалите „традиционни“ за японската икономика отрасли. В особено тежко положение е черната металургия, която беше принудена да съкрати производството си с 6 на сто само за една година и да достигне най-ниското си равнище за последните 20 години — 98,3 млн. т. Експортът на стомана в САЩ падна под 30 млн. тона, т.е. под равнището на квотата на „доброволните“ ограничения, съгласувана между двете страни. „Ниппон сейтецу“ беше принудена да разработи и да започне провеждането на четиригодишна програма за рационализиране на производството, която предвижда неговото намаляване, спирането на четири или пет доменни пещи и освобождаването на 40 хил. работници и служители. Намалява производството и експортът на автомобили. С 9 на сто е намалено само за една година производството на корабостроенето, където се засилва конкуренцията на Южна Корея. Мощностите в този отрасъл превишават двойно очакваните поръчки в близките години. Увеличаването на физическия обем на импорта се съпровожда с намаляване на стойностния му обем. Стойностният обем на експорта в долари, обратно, расте, докато физическият му обем намалява. Това обуславя ново повишаване на положителното салдо на търговския баланс на страната. Палиативно е влиянието и на приетата „Програма за действия по откриване на японския пазар“, която е в ход от средата на 1985 година.

Японската икономика продължава да бъде силно зависима от експорта. Все по-често се чуват вече гласове, че е необходимо да се стимулира вътрешното потребление, за да се запазят темповете на икономически растеж на приемливо равнище. Очаква се, че по-нататъшното повишаване на курса на йената ще намали темпа на прираста на инвестициите, ще окаже влияние върху икономическото развитие и в резултат на това ще доведе равнището на безработицата до границата на 3 процента.

Американците продължават да разчитат на евтиния долар. Те потребяват повече, отколкото произвеждат. Японците пък обратно, произвеждат повече, а потребяват по-малко. Растат техните авоари и участието им в чужбина, което през 1987 г. достигна 180 млрд. долара, срещу 130 през 1985 г. Япония обвинява САЩ, че с небалансирания си бюджет и с високото потребление объркват финансите на света.

Японците считат, че е дошло времето да престанат да се извиняват с традиционната си учтивост и да започнат да играят ролята на лидер в капиталистическия свят, подхождащ на икономическата им мощ.

Тази глава би могла да завърши с последния разговор, който водих през пролетта на 1988 г. с един от представителите на японската металургия и тежко машиностроене по повод поевтиняването на долара.

Той предпазливо, но не без самочувствие отговори: „Някои ни оплакват, че с поскъпването на йената ще пострада японския износ. Искам да Ви уверя, че това са напразни надежди. Преценете сами: чрез скъпата йена се затруднява нашия износ, но колко пъти се облекчава импорта? Скъпата йена ни гарантира по-евтини суровини. По-евтините суровини чрез високотехнологична обработка осигуряват по-евтин краен продукт, а по-евтиният краен продукт гарантира конкурентоспособност на световните пазари. Така че не бива да се очакват някакви изненади, отнасящи се до стабилността на японския активен баланс във външната търговия…“

Япония се готви за отбрана… чрез ново настъпление. В навечерието на 120-годишнината от започването на капиталистическото си развитие Япония залага на нови карти. Ще успее ли тя да се превърне в новия лидер на капиталистическия свят? Отговорът на този въпрос е пред нас, в XXI век.

Производителността — задача №1

Успехите на Япония в икономическото развитие през последните десетилетия са обективна реалност. Триумфалното шествие на японските стоки по световните пазари е факт, с който вече привикнахме. Но къде е разковничето на тези успехи? Трябва да се изследват неговите движещи сили, да се потърсят корените на японския икономически просперитет.

Учени, икономисти и стопански дейци от различни страни са единодушни: в основата на успехите на японската промишленост лежат високата производителност и качеството. Ако на времето си Архимед беше заявил, че му е необходима опорна точка, за да премести Земята, в наше време съвременните японски индустриални архимедовци намериха две такива опорни точки: производителността и качеството. Стъпили на тях, те продължават да тласкат напред японската икономика със скорост, която е недостъпна за основните й конкуренти от САЩ и от Западна Европа.

Японската производителност на труда привлече вниманието на индустриалния свят. И това е естествено. Спадането на производителността на труда в една компания намалява нейните печалби и нейната конкурентоспособност. Производителността е най-добрата мярка за жизнеността на всяка икономическа единица или страна.

Поради това че Япония бе сравнително изостанала, след Втората световна война чрез високата производителност и качество тя достигна напредналите страни много бързо. В наше време производителността е въпрос на оцеляване.

В периода 1960–1982 г. Япония увеличи средно производителността на труда 6 пъти, като надмина САЩ в черната металургия почти 2 пъти, в общото машиностроене (през 1983 г.) с около 15 на сто, в електротехническото машиностроене с 19 на сто, в транспортното машиностроене с 24 на сто и в точното машиностроене — с 34 на сто.

В средата на 80-те години японската производителност в автомобилостроенето зае първо място в света. Ето едно сравнение на съветския японовед-журналист Вл. Цветов:

Япония | 1985 г. | САЩ
7% | % на заплатата в общата стойност на автомобила | 28%
45 000 | въоръженост на работно място | 12 000 долара
1 | дефекти на една кола | 2

Този пример може да се обогати с данни от гиганта НИССАН.

В завода „Дзама“ на концерна „НИССАН“, който е високоавтоматизиран, 35 работника произвеждат с помощта на множество роботи 350 каросерии „Датсун“ за осем часа. Конкурентни американски фирми за същото време достигат само до една седма от това количество.

„Локомотивът на икономиката са производителността и качеството. Няма нищо по-сигурно от тях за стабилно развитие.“

Тези думи на президента на Кейданрен К. Уемура в края на 60-те и началото на 70-те години ми направиха силно впечатление. Не че мисълта е нова и оригинална, а защото изразява манталитета и насоките на дейност на „главната квартира“ на японската икономика — Асоциацията на икономическите организации — Кейданрен (разбирай Съюза на едрия капитал).

Важен фактор за развитие на икономиката на Япония е експортът. В основата на неговата конкурентоспособност стои високата производителност на труда.

Дилемата за Япония е „изнасяй или умирай“ и обратното: „внасяй, за да не умреш“. И в двата случая се решава една задача: чрез използуване на евтиния морски транспорт и на безкрайните морски пътища да се доставят богати по съдържание на основни компоненти суровини; да се преработват, след което да се изнасят и да се задоволява вътрешният пазар. По оценки на специалисти средното съотношение на рентабилност от преработката на суровините е до 1:5 в полза на валутата, която се получава от реализацията на продукцията в чужбина. За вътрешния пазар това съотношение е още по-голямо. В основата на всичко стои стремежът да се прилагат такива технологии и производствени мощности, такова „дълбочинно“ използуване на огромните висококвалифицирани човешки ресурси, че да се постига максимална производителност. Ето защо едно от най-важните направления в дейността на правителството и на деловия свят в Япония след Втората световна война е грижата за постоянно нарастване на производителността на труда. Тя става национална задача само пет години след възстановяването от военната разруха и се превръща във всенародно движение, а през 1955 г. на обществена основа се създава и Национален център по производителността на труда.

Разговарял съм с неговия дългогодишен директор господин Гоши, който посети България начело на многобройна делегация.

„Ние сме неправителственият щаб на ръководството и координацията на движението за производителност на труда, което още преди четвърт век бе определено като «национално» и «всенародно»“ — ми заявяваше Гоши-сан.

Концепцията на движението за производителността на труда от декември 1955 г. е интересна и поучителна. В нея се обясняват целите на движението: „… изхождайки от цялостните интереси на националната ни икономика, трябва да се борим за повишаване на тоталната производителност на труда, което ще доведе до увеличаване на износа и на реализацията на продукцията в страната, ще стане стимул за развитие на икономиката, ще осигури заетост и по-високо жизнено равнище…“

По-нататък в стенографските си бележки съм записал: „… ядро на движението трябва да станат работодателите, работниците и служителите, като равноправни икономически лица. Движението за по-висока производителност трябва да се разгърне в национален мащаб, да се превърне в единна организация, в планирането на която да участвуват правителството, финансовият и индустриалният капитал, учените, средствата за масова комуникация и представители на потребителите. В него да има както колективно (на фирмите и банките), така и индивидуално участие…“

Японският център по производителността на труда е неправителствена организация, но е ядро на тази общонационална система, осъществявайки правителствената политика и развитието на движението в национален мащаб. В неговата концепция са разработени проблемите и конкретните мерки за повишаване производителността, свързването й с пазарите, поставят се задачите за интензифициране на труда с оглед на най-рационалното му икономично използуване, за разпределение на резултатите от производителността на основата на рекламираната и известна вече японска „хармония“ между всички участници в производството, разглежда се производителността във връзка с работната заетост и т.н.…

Японският център по производителността организира годишно повече от 50 групи, чиято цел е да проучват опита в чужбина и да заимстват най-добрите идеи за управление и ускореното им „имплатиране“ в японската индустрия. През 1982 г. тези групи за страната достигнаха цифрата 1470 и в тях бяха включени повече от 18 000 компетентни представители на бизнеса, индустрията, науката, бюрокрацията и т.н.

Наред с това по покана на Центъра в Япония изнасят лекции по проблемите на управлението и производителността най-изтъкнати учени от цял свят. Канени са съветски специалисти, повече от 10 пъти е гостувал Питър Друкер — един от известните учени в областта на менажмента в САЩ, или такива учени като Фредерик Хетцбург, Р. Блейк или Джонс Маутон, за да споделят свои идеи за по-ефективно използуване на човешките ресурси. По свидетелството на господин Гоши книгата на Друкер „Практиката в управлението“ е издадена в Япония в тираж 2,8 млн. екземпляра.

През март 1980 г. бе отбелязан четвъртвековният юбилей на Центъра и на движението за производителността на труда. Това стана със специални тържества, с публикуването на „нова програма на движението“ и прокламиране на неговите цели в условията на научно-техническата революция.

Едно проучване на японската асоциация за управление от началото на 80-те години, с което се анализира структурата на мисленето в корпорациите, показва, че повишаването на производителността на труда е заемала най-голямо място в сферата на промишлеността и услугите, в търговията (продажбите) и индиректните сектори на структурата на корпорациите.

Увеличаването на производителността и рационализирането на производството и управлението са две от основните стратегически направления в управленския стил в Япония. Тази философия стана още по-твърда и по-последователна в усилията да се достигнат и надминат напредналите западни страни в следвоенните години, когато японското общество се считаше все още полунапреднало.

Да се превърне задачата за увеличаване на производителността на труда в национална, а движението за осъществяването й във всенародно не е плод на обикновено мислене и на традиционни форми и методи на работа. Това е част от многообразието на формите и методите на управление, които японските капиталисти използуват, за да засилват своята обществена опора чрез въвличане в тяхната стратегия за надпревара в икономическото и научно-техническото развитие колкото е възможно повече хора и сили. И в осъществяването на тази своя цел те все по-умело се прикриват зад псевдонаучната теория „за всеобщо благоденствие и класов мир“.

Производителността на труда, която Япония достигна, не стана изведнъж. Не бе лек изминатият път. Резултатите са плод на дългогодишни търсения и изпитания, на грешки и на трудности, които могат да се оценяват само в условията, при които са се развивали и при които се развиват. Ще се спрем на някои от тях.

Конкуренцията между предприятията в Япония е много по-силна, отколкото в други страни. След войната бившите „дзайбацу“ под контрола на САЩ и големите корпоративни структури отстъпиха място на по-малки предприятия. Но бързото икономическо развитие на Япония откри вратите за дългосрочна експанзия в многообещаващите производства. И това всъщност засили особено много конкуренцията в тези производства.

В Япония има тенденция, когато се появи нов продукт на пазара (щом той има обещаващ успех), с неговото производство да се заемат много фирми. Например от няколкостотин производители, които в началото опитаха късмета си в индустрията за производство на фото- и кинокамери, сега само 7 компании ги произвеждат активно и оцеляха при конкуренцията. Множество производители на калкулатори „отпаднаха от играта“ и сега тази дейност е монопол на десет от най-големите фирми.

Броят на банкрутиралите компании в Япония през последните 10–15 години е почти двойно по-голям от броя на банкрутиралите фирми в САЩ. И това се дължи преди всичко на твърдата им решимост да подобрят производителността, за да оцелеят както при външната конкуренция, така и при острата конкуренция на вътрешния пазар. Така че във всички случаи подобряването на производителността е в центъра на вниманието на ръководствата на компаниите, които осигуряват оптимални условия за това.

Високата производителност на труда в японските предприятия се дължи преди всичко на положителното отношение към инвестициите за заводи и особено за нови технологии, машини и оборудване.

Сравнението показва, че в това отношение Япония стои на първо място сред развитите капиталистически страни. Мотивите за инвестиции се менят с времето и конюнктурата. През 1970–1971 г. например инвестициите целяха да се отговори на търсенето. През следващите години обаче те се насочиха към икономия на работна сила, за рационализации и за предотвратяване замърсяването на околната среда.

След „петролния шок“ (1973–1974 г.) поради голямата зависимост на Япония от вноса на петрол около 49 на сто от компаниите приключиха на „червено“. Настъпи отлив в инвестирането на средства. Възникна обаче проблемът за стареенето на японските заводи и оборудването. Това създаде грижи, защото дори през 1979–1980 г. 61 на сто от оборудването на японските заводи беше под 10 годишна възраст. Факт, който потвърждава, че японското индустриално оборудване по възраст е „най-младото“ сред развитите капиталистически страни.

В началото на 80-те години средната възраст на индустриалното оборудване по държави е било, както следва:

САЩ — 20 години

ФРГ — 12 години

Япония — 10 години.

А това показва, че японските фабрики и заводи са по-нови от фабриките и заводите на която и да било друга индустриална нация. Японците „имат алергия“ към стареенето на заводите и преди всичко на тяхната активна част, която се обновява съобразно настоящите и предвижданите нужди на пазара. Преминава се от количествени (обемни) към качествени инвестиции.

В началото и средата на 70-те години темпът на развитие на японската икономика за първи път от дълъг период спадна до 1–2 на сто. През годините след петролните кризи японската индустрия получи няколко важни урока.

Силното влияние на „петролния шок“ застави много фирми да работят на загуба. Други банкрутираха. Традицията на пожизнено назначаване на работната сила трудно можеше да се запази, а съкращаването на персонала предизвика големи недоволства.

Поради увеличаване на трудовото заплащане, се увеличи стремежът на фирмите към инвестиране на капиталните вложения, водещи до икономия на жив труд или на оборудване, като алтернатива на труда. Японските менажери смятат осигуряването на заетост на трудещите се за първа неписана отговорност. Изводът за тях беше: да се търсят машини, които заместват работната ръка вместо да се увеличава броят на участващите.

Другият урок от петролната криза беше „стратегията за пестене на ресурси — проблем на живот или смърт за индустрията“.

Тези уроци доведоха до нова стратегия при инвестициите за оборудване: въвеждане на колкото е възможно повече автоматизирани машини с цифрово програмно управление, машинни центрове и заводи — автомати или гъвкави автоматизирани системи за цели цехове или заводи (ГАПС).

В резултат на това производството беше рационализирано чрез пренасочване на инвестициите, при което не бяха необходими работници, притежаващи високо равнище на подготовка, за да може всеки от тях да работи с няколко машини. Напредък бе отбелязан и в унифицирането на качеството, а разходите за материали бяха съкратени чрез намаляване процентите на бракуваната и некачествената продукция.

Повече от половината от роботоекипировката в капиталистическия свят сега е инсталирана в Япония. Над 90 на сто от заваръчните процеси в японската автомобилна промишленост бяха автоматизирани още към 1980–1981 г., докато за другите страни този процент през това време не надхвърляше 50 на сто.

В текстилната промишленост например повечето станове са суперавтоматизирани.

В железодобивната и стоманената индустрия оборудването за непрекъснато леене по съветски лиценз бе въведено бързо и в широки размери с цел да се икономисва енергия, време и подобряване на производителността на труда. По обем на въведеното оборудване за непрекъснато леене Япония зае първо място в света.

Инвестиционната агресия се насочи към инсталиране на съоръжения за икономия на енергия. Циментовата индустрия въведе енергоикономични пещи. Много са примерите за ефективни инвестиции за икономия на енергия в химическата и стоманодобивната индустрия.

Този вид инвестиции дадоха нов тласък за нарастване на производителността в японската индустрия.

Увеличи се ефектът от дейността, свързана с научноизследователската и развойната работа. Това се отрази върху увеличаването на броя на внедрените изобретения и патенти. Изпреварвайки САЩ, СССР и ФРГ, Япония зае първо място и по броя на заявените за регистриране патенти.

Япония сега притежава около една четвърт от предполагаемите общо един милион патенти в света. Тази страна, която до неотдавна страдаше от остър дефицит в търговията с технологии, сега има активно салдо в техния експорт и импорт. Явление, което от средата на 70-те години се затвърдява все повече.

Дълбоки промени настъпиха в плановете за научни изследвания, за създаване на нова техника и технологии, за осигуряване на високо качество и конкурентоспособност на комплектните обекти и съоръжения, за търсене на пътища за икономии на труд, енергия и време.

Проучванията в сравнение със САЩ и ФРГ разкриват постоянно увеличаване на процента на инвестициите от японските фирми. Макар че има различия между видовете индустрии, данните от края на 70-те и началото на 80-те години показват, че Япония е изразходвала средно два пъти повече средства за заводи и заводско оборудване.

Следователно не е случайно, че докато средната производителност на труда в Япония през 1968 г. е била 50 на сто от средната производителност в САЩ, само 5–10 години по-късно, т.е. през 1973–1980 г. тя достигна в много области равнището на САЩ.

Приносът на увеличеното инвестиране на активни фондове в индустрията с цел да се повиши рязко производителността на труда е очевиден. Независимо от постигнатото обаче, страната се готвеше за нови „изненади“ и „скокове“, стремеше се към още по-висока производителност на труда, която да революционизира обстановката в международната търговия и в самата Япония. Само един пример: чрез гъвкавите автоматизирани системи (ГАПС) и роботизацията някои японски фирми вече увеличаваха производителността 4 и 5 пъти.

И на друго място се спираме на ролята на личните спестявания в тази страна. Япония и тук е на едно от първите места в света, а спестяванията достигат 20 на сто от националния доход на глава от населението. Съществува важна връзка между високия процент на личните спестявания и инвестициите за активни производствени фондове в индустрията. Големите лични спестявания са важен фактор в развитието на японската икономика и една от предпоставките за високата инвестиционна активност. Така наречените бонуси, които се изплащат два пъти в годината и достигат средно 2–6 заплати, също са източник за финансиране в компаниите под формата на краткосрочен безлихвен капитал.

Японските предприятия вземат заеми в големи размери за бъдещи инвестиции за оборудване, защото за тях е закон да не допускат застаряване на оборудването. Наред с това стремежът е да се спират без особени сътресения инвестициите в нископроизводителните отрасли.

Чести са случаите, когато инвестирането довежда предприятията до кризисни състояния, защото последствията трудно биха могли да се предвидят. Ускореното технологично обновяване неизбежно изисква извеждането от строя на старото оборудване да става по-бързо от планираните срокове. Важното в случая е, разсъждават японските бизнесмени, новото производство да осигурява възможност да се изплати сключеният заем и да „стъпи“ на по-висока производителност и качество, т.е. да бъде по-конкурентноспособно в перспектива.

Задълбочено се обсъждат и проблемите на взаимозависимостта между инвестициите за пасивни фондове и производителността на труда, като се внимава да не се наруши балансът между тях. Тенденцията е постоянно да се снижава делът на пасивните фондове в общия обем на инвестициите. Въпреки това обаче абсолютната маса на средствата за инвестиции в пасивни фондове, свързани по един или друг начин с повишаването на производителността на труда, нараства.

Основни акционери на японските компании са обикновено други компании. Отделни лица притежават по-малко от 10 на сто от акциите на 97 на сто от компаниите, регистрирани в първия раздел на токийската фондова борса, в който са включени 1005 най-големи компании, чиито акции се котират в Япония. Както доставчиците, така и клиентите на компанията предпочитат да повишават доходите на собствените си предприятия, отколкото доходите на компанията, в която притежават акции.

По същия начин една банка, притежаваща акции на някои от своите клиенти, ще предпочете да даде възможност на клиента си да разшири своята дейност, като купува повече основни средства и по този начин да увеличи банковия си дълг, отколкото да назначи повече работници, дори ако това бъде по-рентабилно от гледна точка на самата компания. В този случай банката е заинтересована преди всичко от увеличаването на своята печалба.

Една от изявите на този вариант собственост е, че японските производствени работници биват въоръжавани по-бързо и по-добре със съвременни машини и съоръжения. Когато човек посети американски и японски заводи, произвеждащи една и съща продукция, остава поразен от високото равнище на фондовъоръженост на един работник в Япония. Машините и съоръженията не са на по-високо техническо равнище от американските, но просто са повече.

Друга причина японците да инвестират повече средства за активни основни фондове на един работник е, че в Япония машините са по-гъвкав производствен фактор, отколкото трудът. Очакваният полезен живот на една нова машина може да бъде 8 години, докато очакваният стаж на един производствен работник може да бъде около 35 години. Поради това покупката на машини е по-перспективна, отколкото назначаването на работници.

Високите капиталовложения за машини и съоръжения контрастират рязко с малките капиталовложения за сгради. Макар че някои от посетените от мен заводи имаха добър външен вид, това бяха стари многоетажни постройки. Високата цена на земята и на строителството в Япония обясняват този малък дял на капиталните вложения за строителство на нови сгради. Типични в това отношение са заводите за копирна и канцеларска техника на компанията „Тошиба“.

За да покажа с факти умението на японските фирми да надживяват кризите в световното капиталистическо стопанство, като повишават производителността на труда чрез умело инвестиране, ще посоча няколко примера. Тацуки Миками изследва три компании във връзка с вземаните от тях мерки и получените резултати за увеличаване на производителността, като разкрива следното:

Компания Т

Това е производител на автомобилни части с 4 фабрики и 1700 служители (работници и чиновници). През 1973 г. компанията разработва проект У-2 за преодоляване на икономическите последствия от петролната криза. Цели на проекта: производителността на труда да се увеличи 2,5 пъти на човек и броят на непряко свързаните с производството за 15 години да се намали с 50 на сто.

За реализация на проекта:

а) се провежда допълнителна квалификация на персонала и обновяване на основната техника. Обучението включва повишаването на квалификацията на инженерите от производството и на майсторите по проблемите на производителността, качеството, контрола, методите за измерване и пр.;

б) след провеждане на курсове за обучение започва прилагане на програма за унифициране на произвежданите резервни части до 50 на сто. Тя продължава около една година с резултат 30–50 на сто унифицирани резервни части;

в) променя се оборудването, съобразно с плана за намаляване разнообразието на произвежданите резервни части. Широкото редуциране на броя на резервни части прави възможно намаляването на производствените линии от 3 на 1. В резултат на това производителността на труда се увеличава с 50 на сто, а площта на заводите се намалява с 40 на сто. За преустройство на оборудването се инвестират 500 млн. йени и се съкращават 100 работника;

г) въвежда се система за управление, наричана SK (skillkarnc). Обикновено една система от съоръжения е давала от 10 до 100 дефекта. SK осигурява максимално качествена работа, точност и бързо пренастройване на съоръженията. Линията за изработването на моделите увеличава производителността си в границите от 44 до 85 на сто, а бракът спада от 3 на 0,9 на сто. На основата на натрупания опит системата SK се прилага във всички производствени линии;

д) в резултат на реализирането на плана за унификация се налага да се намалят машините и съоръженията. За да посрещне нуждите на пазара от по-голямо разнообразие обаче, следва да се увеличи инструменталната екипировка. За да избегне това, компанията Т провежда цялостна инвентаризация на съоръженията и инструментите, което довежда до икономия на време при тяхното използуване в рамките на два и половина пъти;

е) прилагането на една програма, наречена (MIC) за управление на непреките разходи довежда до съкращаване на помощните работници за три години с 40 на сто.

За провеждане на описаното и на още други преустройства са били използувани консултанти от Японската асоциация по управлението.

През този период работата се ръководи пряко от президента. Всички програми са били предварително обсъждани отдолу нагоре и одобрени след съгласуване с профсъюза.

От 1973 до 1980 компанията Т е увеличила продажбите 8 пъти и печалбите 7 пъти. Заплащането на труда е увеличено 6,2 пъти. Персоналът е намален с 24 на сто, като пряко заетите в производството — само с 5 на сто.

Според ръководителите на компанията до преди 10 години те често са посещавали големи сродни предприятия в Европа за изучаване техния опит на място. Сега положението е обратно: европейците ги посещават, защото тази компания е постигнала производителност на труда от 30 до 79 на сто по-висока от тяхната, а работата по преработката на материалите е само една десета от времето, използувано от техните европейски партньори.

Компания Н

Водеща в своята област. Производител, който заема трето място в Япония. През време на своето ускорено развитие компанията е завоювала значителни успехи в резултат преди всичко на увеличаване на капацитета и разнообразяване на производството. Тя става печеливша без особени усилия за рационализиране. Същата компания обаче понася голям удар след т.нар. „Никсънов шок“ и петролните кризи, когато започва да губи. Първата стъпка за излизане от „червено“ била намаляването на персонала с 21 на сто. Контролът над работниците бива намален за сметка на самоконтрола. През 1976 г. компанията отново става печеливша.

В очакване на още по-лоша международна икономическа обстановка компанията прилага драстични програми за по-висока производителност на труда с оглед да оцелее при нови колебания на пазара.

През 1976 г. влиза в действие специална програма ORDLIX за подобряване методите на работа във всички звена. За три години се постига намаляване на персонала с 41 на сто. За реализиране на това 38 специалисти по организацията, системния анализ и производството са назначени в 5-те завода на компанията. Инвестициите за подобряване на екипировката не надхвърлят 230 000 йени на работник. Въведена била и втора програма, наричана PAC. Прилагат се нови стандарти за времетраенето на технологичните операции. Влиза в действие тотална система MPS за увеличаване производителността на труда в управлението.

Еволюцията (или може би революцията), която преживява компанията, се илюстрира от следните обобщени статистически данни:

I етап: проучване възможностите за подобряване разпределението на човешките ресурси — 21 на сто намаляване на персонала.

II етап — внедряване програмата ORDLIX

= намаляване персонала — 41 на сто;

= икономически ефект — 230 000 йени

III етап — изпълнение на системата PAC (увеличаване на продажбите със 150 процента).

IV етап — изпълнение плана MPS (повишаване на производителността с 10 на сто).

V етап — втората фаза на изпълнение на плана

= подобряване процента на използуване на техниката;

= повишаване ефективността на търговската дейност.

БАЛАНС: — нарастване на:

= пряката производителност на труда — 296 процента;

= на производството — 300 процента;

= общата производителност — 300 процента;

= тотално увеличение на печалбите от реализацията на продукцията — 447 процента.

Всичко това се постига в периода 1972–1981 г., който включва споменатите две петролни и други кризи.

За малко повече от 8 години (до 1980 година) в резултат на тези усилия персоналът бива намален наполовина, производителността на труда увеличена — 2,7–3 пъти. Процентът на заетите работници от 78 през 1980 г. намалява на 43 през 1986 г., което е оценено като най-добро постижение за този период в японската индустрия. Сега компанията Н е между лидерите по производителността на труда, като изпреварва своите конкуренти от миналото.

Компания М

Това е компания-производител и продавач на машиностроителна продукция. Както и другите, компанията М бива засегната тежко от петролните кризи. Прибягнала до технологична реконструкция с помощта на нейната най-голяма банка-кредитор.

Най-напред внедрява системите ORDLIX и PAC. В резултат на това за 4–5 години производителността на живия труд е увеличена 4,9 пъти.

Внедрява се и специална техника, наречена Хеншу-Секкей, за повишаване на производителността на труда в направлението за проектиране и дизайн. Производителността нараства 10 на сто.

Системата К (Скил Капри) бива въведена за подобряване производителността на машините и съоръженията. Тя се въвежда и за подобряване на планирането и производителността на търговското направление.

Авторът подчертава, че и в компанията „М“ планът за повишаване производителността на труда е бил ежедневно ръководен от „висшето командване“.

След взетите мерки през периода 1976–1980 г. са постигнати следните резултати:

— повишаване на производителността на живия труд — 5,5 пъти;

— нарастване на общата производителност — 3 пъти;

— увеличаване на продажбите — 3 пъти;

— увеличаване общо на печалбите при продажба — 4,47 пъти.

Кризата, предизвикана от ревалоризацията на долара по време на администрацията на президента на САЩ Никсън и шоковете от петролните кризи през 70-те години бяха голямо изпитание за японската икономика. Японците съумяха да превърнат „несполуката в сполука и нещастието в щастие“. Японските компании всяка поотделно и чрез съгласувани усилия можаха да мобилизират ума и енергията на всички — от инженера до учения, от майстора и бригадира до работника, за преодоляване на кризите. Чрез собствени програми за увеличаване на производителността, за икономия на енергия, на жив и овеществен труд се стигна до неочаквани за останалия свят резултати; кризите за японската икономика бяха най-краткотрайни, макар и с голям отрицателен ефект.

Излезе наяве ново явление. В миналото проблемите за решаване оперативните въпроси и стандартизацията бяха предоставени на инженерите. Индустриалното инженерство се считаше за техен монопол. Сега настъпиха сериозни промени. Отговорността бе поета от бригадирите и майсторите, от контрольорите и работниците, които играеха и играят много важна роля в повишаването на производителността на труда. На инженерите се възложиха задачите, свързани с усвояването на нови авангардни технологии, провеждането на иновации в производствената структура и в структурата на изделията, провеждане на изследвания, свързани с внедряването на роботи, на цифрово-програмни устройства и пр., с автоматизацията, с повишаването на ефективността, с икономията на ресурси, с охраната на труда, с подобряването на производствените процеси при поддоставчиците и др. Всичко това стана тяхно задължение.

Що се отнася до менажерите, те определят целите на различните равнища. Заедно с това, те вземат решения на основа на предложенията отдолу за необходимото ново оборудване и екипировка и други.

Може би няма в света буржоазия като японската, която така умело да е организирала използуването на фактора време за увеличаване на производството на човек от заетите в него. Споменахме, че у японските бизнесмени, индустриалци и други се е създала „алергия“ към остаряването на средствата за производство. Това намира израз и в законодателството, при кредитната система, данъчната политика и други форми на икономически и административни стимули.

След войната Япония бе пред банкрут в текстилната промишленост, която заемаше първо място в нейната икономика. За да се спаси потъващият кораб на остарялата текстилна техника, бе гласуван закон, който чрез данъчна принуда, облекчени кредити и лихви създава такива условия, че за компаниите бе по-благоприятно да бракуват старата техника и да я заменят с нова. Така след войната, в края на 50-те и средата на 60-те години, Япония направи истински бум в текстилната промишленост, която бе превъоръжена с най-нова предимно американска, а след това вече новоусвоена модерна японска техника. Получи се т.нар. „текстилен шок“ в САЩ, предизвикан от по-евтиния и по-качествен японски текстил. Американците (разбирай САЩ) тогава се оплакваха, че японската текстилна инвазия им струва закриването на няколкостотин хиляди работни места. Тези оплаквания не спират и до днес.

В статията „Простите истини на японското производство“ Андрю Вайс, като прави сравнение между японски и американски преуспяващи компании, стига до някои истини за японската производителност на труда, които не са далеч от истината:

Щом японските работници не работят по-напрегнато, защо производителността им е по-висока? Отговорът е недвусмислен. По-добрата производителност в Япония не е резултат на „ориенталски“ стил на управление или на „японска“ производствена култура, а на по-добрите решения, които вземат японските ръководители.

Да вземем съотношението на броя на инженерите към броя на работниците. В това отношение „бие на очи“ фактът, че японските компании са много наситени с инженерен състав.

Дори в такива масови и не толкова наукоемки производства като производството на радиоприемници, отношението производствен работник — инженер е около четири към едно. В поделенията, където се изработват по-прецизни продукти като интегрирани схеми или параболични приематели за сателитни комуникации японските производители назначават повече инженери, отколкото производствени работници. Освен това усилията на инженерите са насочени към производствените места. Типичното производствено поделение има една или две сгради за производствени нужди и една или две сгради за инженерна работа. Нещо обикновено е да се видят инженери в производствения цех, разговарящи с работниците.

Уверих се в това при посещение на завода за персонални компютри на компанията „Тошиба“ край Токио през декември 1984 година. Там инженерният състав се е „сраснал“ с производството и е в постоянен контакт с технологичния процес и с работниците.

Тъй като ръководството определя повече инженери за по-наукоемките отколкото за по-малко наукоемките производства, разходите за единица продукция за наукоемките производства намаляват по-бързо. Това намаляване се постига не като се получава по-голямо по обем производство, а от инженерните усилия, съпътствуващи нарастването.

Предлаганите от инженерите иновации невинаги изискват значителни инвестиции за основни средства. При производство с голям обем не е рядкост нарастването на производителността на труда да се получава с минимални инвестиции. В това отношение ролята на инженера е първостепенна. Обикновено за японските фирми всеки инженер е няколко пъти по-производителен от работника и вследствие на творческите му усилия се реализират икономии (влияещи пряко върху производителността на труда), които надвишават значително „разходите на компанията за него“.

Съотношението между производствените работници и инженерите в японските компании може да се илюстрира със следния пример:

Компания А

японска компания-майка — 1 към 1

местен филиал — 8 към 1

Компания В

отдел производство на компютри — 1 към 1

отдел за промишлено оборудване — 3 към 1

Компания Г

отдел за радиоприемници — 4 към 1

отдел за компютри — 1 към

Компания Д

завод 1 — 4 към 1

завод 2 — под 1 към 1

В едно проучване, направено в „Уестърн Електрик“, Брус Гринуалд — преподавател по финанси в Харвардската школа за бизнес, разкрива изключително голяма възвръщаемост на инженерния труд в компанията. Проучвайки две производствени линии, той открива, че инженерите са повишили темпа на нарастване на производителността на труда на един производствен работник с 5 процента. Като взема под внимание заетата работна сила в производството на тези линии и очакваната продължителност на живот на изделията, той открива, че един инженер е няколко пъти по-продуктивен от един производствен работник и допринася много по-големи икономии, отколкото са разходите за него от страна на компанията.

Компаниите обаче невинаги са склонни да инвестират достатъчно средства за инженери, тъй като ефективността на разходите за един инженер, назначен допълнително, не може да се изчисли така лесно, както разходите за един производствен работник или за една допълнителна машина. Инженерите в производството дават своя принос епизодично, от време на време — цели седмици или месеци те може само да мислят по проблемите. Лесно е да си представим такова положение, при което работодателят изразходва средства за един инженер в продължение на 50 седмици, като очаква приносът от неговия труд само за двете останали седмици от годината не само да изплати, но и да надхвърли неколкократно изплатените му заплати. Затова назначаването на инженери се разглежда като инвестиция, чиято възвръщаемост трудно може да се изчисли предварително.

Добре работещите японски компании, произвеждащи електроника, назначават изключително селективно и набират елита на японската работна сила. Всяка от компаниите има дълготрайно сътрудничество с преподаватели и съветници в средните и висшите училища. Поради тези връзки компаниите приемат молби за назначаване само завършили ученици с висока репутация. Тези предварително набелязани и препоръчани кандидати полагат допълнително писмен изпит и тест за фактически умения. Накрая с тях се провежда разговор, за да се определи желанието им за обучение и способността им да се самоусъвършенствуват.

Дълго време много експерти обясняваха японската експортна мощ с ниското заплащане. От средата на 70-те и началото на 80-те години обаче заплащането за труд в Япония е почти равно на заплащането в САЩ и във ФРГ. Други твърдяха, че работната смяна в Япония е по-продължителна отколкото в другите напреднали капиталистически страни. Тази версия се опровергава от фактите, представени от японското Министерство на труда и от международната организация на труда. Данните показват, че работните часове средно в Япония са повече отколкото в САЩ и в Швеция, но по-малко в сравнение с Англия, Швейцария и Южна Корея. През 1985 г. средно работните часове в Япония официално са достигнали 2000 годишно, което не е много над средното в другите развити страни. Затова обяснението, че японската конкурентоспособност се дължи на повечето работни часове не е убедително.

За да се обясни японската конкурентоспособност, трябва да се търсят други фактори, свързани със социалната среда и със създадените отношения в производството. Така например в началото на 80-те години неоправданите отсъствия в САЩ са 3,9 пъти повече отколкото в Япония. Даже сравнително малкото отсъствия във ФРГ са 2 пъти повече, отколкото в Япония. А в сравнение с Италия, Франция и Англия цифрата е 7 и 8 пъти в полза на Япония.

Изгубените дни в стачки във Франция са 3,5 пъти повече от Япония. За ФРГ цифрата надвишава 5,5 пъти, а в САЩ и Англия тя е над 10 пъти. За японците е истински шок цифрата 20 пъти повече отсъствия в Италия от стачки, отколкото в Япония.

В Япония се използуват 60–70 процента от платените празнични дни, които и без това са по-малко от другите страни. Стремежът да не се използуват напълно празничните дни, за да се демонстрира привързаност към предприятието, все още не е рядко явление.

В Япония взаимоотношенията между потребители и доставчици стигат до отношения, които надхвърлят обикновените договорни връзки. Или с други думи: ако компанията-майка просперира, поддоставчиците също печелят и обратно. Ако „родителската“ компания се разширява и поддоставчикът расте и т.н. Тяхната съдба е взаимно свързана. Често това се сравнява с верига, всяка брънка от която има своя функция, но ако една от брънките е скъсана, цялата верига спира да функционира. Следователно под ръководството на компанията-майка членовете в групата са стимулирани взаимно към постигане на висока конкурентоспособност и към повишаване на производителността на труда чрез размяна на технологии, взаимна отговорност при разработка на качествено нови технологии с рискови моменти и пр. Всеки член на индустриалната група носи определени отговорности, като в някои случаи се задължава да постигне цели, които на пръв поглед изглеждат нереални.

Японските групи в бизнеса са нещо като федерации, свързани с една съдба. Те провеждат единна доброволно възприета политика към добре балансиран бизнес и висока производителност на труда. Този дух на взаимопомощ и партньорство, когато всеки работи не само за своите интереси, е също важен фактор за постигнатата в Япония висока производителност.

Производителността на труда не може да се разглежда извън подготовката на живата сила и равнището на техниката, откъснато от организацията на труда и управлението. Японското отношение към този кардинален проблем стана основа на стратегията за бърз икономически растеж. Затова управляващата класа и нейните органи с всички средства втълпяват у подрастващите, у работника, служителя, инженера или учения максимата „да се работи така, че времето да се използува до секунда, а човешките способности, производствената подготовка и възможностите — до пълен предел, за да дава всеки повече свой дял в увеличаването на националния продукт“. Тази максима чертае най-ярко пътя за японския капитализъм към постоянно увеличаване на печалбите и на нормата на експлоатация въз основа на високата производителност и на доброто качество.

Мълчаливата епопея на качеството

Високата производителност на труда е една от „опорните точки“ на японското „икономическо чудо“. Една, но не и единствената… Защото да произвеждаш повече и да произвеждаш по-евтино само по себе си не е достатъчно, за да имаш успех на пазара. Трябва да има и купувач, който да е удовлетворен от качеството на стоката и да плати за нея. В противен случай високата производителност остава предпоставка, която не е реализирана като икономически резултат.

След войната Япония се сблъска на практика с този остър проблем, който за нея се превърна в проблем на живот и на смърт. Японците бързо осъзнаха, че пазарният успех е непосредствено зависим от качеството на стоките, които се предлагат, защото привлекателните стоки винаги намират купувачи. Нещо повече, те почувствуваха на собствения си гръб, че ако радикално не подобрят качеството на продукцията, за тях няма „място под слънцето“ както на международния, така и на вътрешния пазар.

За Япония нямаше друга алтернатива освен да насочи усилията си към решаване на проблемите на качеството. И то да ги реши във възможно най-кратък срок. А щом пред японеца има ясно формулирана задача, рядкост е той да не я реши с успех. И Япония не само реши тази задача, но постави началото на „мълчаливата епопея“ на качеството. Мълчалива, защото качеството говори само за себе си.

По какъв начин японците стигнаха до главозамайващите си успехи в областта на качеството? Как успяха да го превърнат за своите конкуренти в „японски синдром“, който и днес продължава да отнема от съня, от спокойствието и… от доходите им?

Разгледан от тези позиции, проблемът за качеството в страна като Япония буди много размисли и твърде поучителни изводи.

До Втората световна война японските стоки наводняваха световните пазари с незавидната слава за лошо качество, ниски цени и нетрайност. Как се получи така, че само за четири десетилетия след войната марката „Made in Japan“ (Направено в Япония) се превърна в синоним на високо качество, надеждност и конкурентоспособност? Това не е реторичен въпрос, а желание за надникване в една от тайните на „японското чудо“. Целта е да се направят сравнения и да се извлече опит, който, макар и японски, би могъл да се прилага съобразно конкретните условия. Още повече, че в днешния ден изискванията на консуматорите са толкова динамични, че принуждават производителите да мислят и да действуват не с дни и с месеци, а с години напред.

Притиснати от конкуренцията, японците първи почувствуваха, че качеството се е превърнало в „ключов“ проблем и за производителността на труда, и за ефективността на производството, и за техническия прогрес, и за успеха на пазара. За практическото решаване на проблема обаче, беше необходимо висшите ръководства и в икономиката, и в политиката да разберат, че качеството ще открие за Япония магистралата към бързия напредък. Налагаше се следователно да се научат да го планират, контролират и осигуряват на всички равнища и във всички сфери на живота.

В обстановка на разруха и възстановяване след войната, главното бе количеството, а въпросите на качеството оставаха настрана. Именно през този период далечна Япония влезе в близки контакти с индустрията на САЩ и на Западна Европа, запозна се с тяхната система на стандартизация и методи на борба за високо качество. Старото американско оборудване бе много по-производително от японското и се купуваше масово във възстановителния период. Окупационните власти привличаха за ремонт и поддръжка японски компании. Такива сделки за японците бяха „манна небесна“ през ония „гладни години“, но изискваха твърда гаранция за качеството на основа на американските военни стандарти.

Поставяйки задачата за коренно подобряване на качеството, японското правителство още от първите години след войната проведе съответна икономическа политика, съсредоточавайки вниманието си върху организацията, обучението и законодателните мерки за осигуряване на високо качество. Тези правителствени мерки не само стимулираха, но и сурово санкционираха производителите.

Държавното стимулиране на вноса на най-нова техника и технология, общонационалните образователни програми, финансирани от държавата, и редица други мерки дадоха възможност на компаниите при значителна икономия на собствени средства да закупуват оборудване, което позволява да се произвежда с високо качество и да обучават персонала си по най-прогресивните методи за неговото осигуряване. По-нататък: въвеждането на общодържавна система за стандарти, закони за стандартизация и „знака за качество“ създадоха солидна основа за усъвършенствуване на метрологичната система, за разработване на съответни отраслови и вътрешнофирмени стандарти, без които не бе възможно създаването на известните вече системи за качество. Особена роля изигра и суровият, в много случаи жесток контрол върху експортната продукция, както и редицата други фискални и законодателни мерки, създаващи натиск за въвеждане на богат арсенал от най-съвременни методи за управление на качеството.

Макар че в литературата създаването на първите японски стандарти датира от началото на 20-те години на века, по същество в страната не е действувала истинска стандартизация.

През 1945 година се създава Японската асоциация за стандартите. Тя се заема с изучаване и популяризация на американските методи за стандартизация и качество. През 1949 г. е приет закон за промишлената стандартизация.

Чрез този закон за първи път са въведени държавни стандарти за промишленото производство в цялата страна. В основата на закона са залегнали американските военни стандарти. Тогава е създаден Държавен комитет по стандартите, чиято главна задача е координацията и организацията на метрологичната служба, в това число периодичната атестация на изделията и преоценката на стандартите. Тогава влиза в действие системата за атестация на изделията и даване оценка „К“ — знак за качество.

За 15 години след приемането на Закона за стандартите, до 1973 г. са създадени повече от 8 хиляди групи различни национални стандарти, а над 1000 вида промишлени продукти са получили знака за качество „К“.

Само година след капитулацията, с помощта на държавата, в Япония се създават две важни организации: Съюз на японските учени и инженери и Японската асоциация по стандартите, която в национален мащаб координира работата по стандартите и метрологията. Както в СССР има ГОСТ (държавен стандарт), в САЩ (ASA) — Американска асоциация по стандартите, във ФРГ и в ГДР (ДИН) — Дойче индустриале норме, така и Япония си има своя ЯSA — Японска асоциация по стандартите. За България инициалите са (БДС) — Български държавен стандарт.

Японските компании нямаха богатите традиции на Запада в производството на стандартна и качествена продукция. Затова първата задача беше да се обучи персоналът на челните и най-ефективните методи на контрола и осигуряването на качеството. Разходите, необходими за обучението, не бяха по силите на компаниите. Държавата поемаше всичко. А това бяха многобройни най-различни курсове и форми на обучение. До 1945 г. японците не познаваха нито подборния, нито математико-статистическия подход за проверка на качеството.

Обучението по контрола на качеството се разшири бързо (курсове, семинари, лекции, школи и т.н.). От 1949 г. обучение по методите за управление на качеството беше въведено и в средните училища. Днес в повече от 25 ВУЗ има факултети и направления, където готвят специалисти с профил по качеството. В някои известни ВУЗ не е рядкост по проблем „качество“ да се защищават и кандидатски дисертации. Всяка година японските ВУЗ подготвят над 3 хиляди души висококвалифицирани специалисти по качеството. Печатат се много книги, издават се специализирани периодични вестници и списания, провеждат се курсове за обучение по радиото и телевизията.

С масовия внос на лицензии и на нови технологии японците усвояваха новите методи за производство, а заедно с тях възприемаха и американските и европейските форми на управление на качеството.

На третия общо японски симпозиум по качеството проф. Т. Тагучи, един от тогавашните ръководители на общодържавната инспекция по качеството, изтъква, че няма смисъл да се констатира само процентът на брака, защото той не може да повлияе на качеството на стоките. Все по това време държавата започва да отделя много сили и средства, за да осигури високо качество на експортните стоки. Още през 1948 г. бива приет закон за контрол на експорта, който през 1957 г. е преработен и утвърден като „Закон за експортните операции“. Докато през 1957 г. в него са били включени 181 наименования на стоки за износ, към 1972 г. техният брой надхвърля 500. В средата на 70-те и началото на 80-те години на инспектиране се подлага над 50 на сто от японския експорт.

Японската марка започва не само да вдъхва доверие и симпатии, а и да завладява все по-широки пазари, като безапелационно измества своите конкуренти. За да се стигне до днешния ден, когато едва ли има кътче в света, където японските стоки да не са познати, а тяхното качество да не говори само за себе си.

В областта на качеството Япония извърши истинска революция. Много е писано и много ще се пише за тази революция. Иска ми се обаче да споделя с читателя мнението си за движещите сили на японските успехи в качеството, да изтъкна по-ясно онова, което е и вероятно ще си остане „японско“ в тази насока.

Струва ми се, че японците първи осъзнаха значението на качеството за развитието на икономиката. С това те изпревариха основните си конкуренти в Западна Европа и зад Океана, „узряха“ преди тях за сложните проблеми на съвременността и на бъдещето. Следователно в Япония за първи път проблемите на качеството и неговото управление придобиха характера и измеренията на остра социална потребност за цялото общество. Тази потребност настойчиво изискваше да бъде удовлетворена и по-рано или по-късно това щеше да стане.

В САЩ и в Западна Европа по това време проблемите на качеството оставаха „в сянка“. Преобладаващата част от производителите считаха, че технологичният приоритет е достатъчен, за да им осигури ако не вековни, то поне непоклатими в обозримо бъдеще господствуващи позиции на пазара. А по това време именно там се зараждаха новите концепции за управление на качеството, които бяха посрещнати с равнодушие и самодоволна безотговорност. На най-добрите учени в тази област, поставени в родината си (САЩ) пред алтернативата да се задушат заедно със своите концепции, не оставаше нищо друго освен да отидат там, където се нуждаят от техните услуги. И те поеха пътя към далечната „страна на изгряващото слънце“, за да обезсмъртят своите имена чрез нейните завидни успехи. Между тези учени не мога да не посоча легендарните вече Деминг и Джуран — и двамата американци, и двамата с неоценими заслуги за японското „чудо“ в областта на качеството.

И в борбата за високо качество, както във всичко друго, японците тръгнаха по свои, японски пътеки. Те приеха новата философия за качеството, но не спряха дотук, а я доразвиха и „пояпончиха“. Те органично „втъкаха“ качеството в пъстрия килим от традиция и съвременност. Нещо повече, те успяха да превърнат качеството в мотив и модел на поведение на всеки — от работника до президента на компанията, в мерило за самореализация на личността, в цел за бъдещето и в дълг за настоящето, в „чисто“ японска гордост и „чисто“ японски срам… Може би затова опитите механично да се пренася японският модел в управлението на качеството често завършват с неуспех.

Така Япония постави началото на мълчаливата епопея на качеството. Сега американските бизнесмени с носталгия си спомнят за казаното преди повече от 25 години от видния специалист в областта на качеството, професор от Нюйоркския университет Дж. Джуран. След дълго изучаване на японските компании той дошъл до извода, че през следвоенните години в тази страна е „извършена истинска революция в качеството“. Предсказаното от Джуран, че през 80-те години промишлената продукция на японските компании по равнище на качество ще заеме първо място в капиталистическия свят, се сбъдна.

Когато в края на 50-те години американецът Едуард Деминг разработва идеята за създаване на цялостна система за осигуряване на високо качество, той не получава подкрепа в собствената си страна. Тогава решава да посети Япония и там да демонстрира идеите за „бездефектна продукция“.

Деминг разказва, че след пристигането си в Япония сякаш се озовал в различен свят. В САЩ той предлагал идеята си на отделни фирми и на държавни организации, но не получавал разбиране. Организирал цикъл от лекции. Посещението било предимно от третостепенни служители. Липсвали представители на държавната администрация.

Когато Съюзът на учените и инженерите в Япония организирал встъпителната му лекция, натъкнал се на нещо „неописуемо“. Залата била изпълнена. На първите редове седели президенти на най-известни компании, отговорни служители от Министерството на външната търговия и индустрия, представители на асоциации и университети.

По-нататък Деминг си спомня: „Аз се почувствувах извън себе си. Пред мен бе щабът на икономиката на Япония, седнал чинно с разтворени тетрадки, като че започва първи клас в училище. А това бяха хора с огромен опит в управлението и икономиката, с висока обща и специална култура. В тяхната дейност качеството не е било на второстепенно място“.

Някога 85-годишният Деминг, говорейки пред 600 японски бизнесмени и чуждестранни наблюдатели, апелира: „Пазете се от отровата, която може да дойде от недобре проучената практика в западния свят и от стила на управление, който разори Запада…“

Днес най-престижната награда за качество в Япония носи името на Едуард Деминг. През февруари 1985 г. бе отбелязана 35-та годишнина от нейното учредяване.

Идеята на Деминг, възприета широко в Япония (за нея ще стане дума по-нататък), изисква качеството да се поддържа през целия процес на производството, а не да се оценява чрез закъснели инспекции… Качеството не трябва да се разглежда просто като елемент на готовата продукция, а много по-широко — тотално. Това означава: подбор на идеята, нейното изследване, проектиране и конструиране, производство, себестойност, условия за доставка, надеждност или навременен сервиз, безопасност и висок морал на служителите в рамките на една компания. В последните години във връзка с увеличаване броя на изделията за трайна употреба все по-голяма роля започва да играе не тяхната продажна цел, а „стойността на пълния им жизнен цикъл“.

Както правилно отбелязва Ичиро Мияучи, консултант по проблемите на качеството, ако една продукция е качествена и конкурентоспособна, но не се спазят условията за доставка — време и място, желано количество и опаковка, трудно може да се каже, че потребителят е удовлетворен. А в крайна сметка качеството трябва да отговаря на изискванията на консуматора.

Успехите на Япония в областта на качеството са резултат на комплекс от специални мерки на държавномонополистическото регулиране и целенасочената политика на фирмите. Между основните фактори нека споменем още веднъж радикалното обновление на основния капитал за сметка на внедряването на най-съвременна техника и технологии; системното изучаване на най-новите теории и практики за качеството в света; създаването, развитието и ефективното използуване на държавната система за стандартизация и контрол на качеството особено на експортната продукция; организационните мерки за преустройство на фирменото управление — създаване на комплексни системи за управление на качеството, мерки за ефективна организация на производството, за подготовка и мотивация на персонала.

„Японските компании в много случаи не превъзхождат нито американските, нито своите конкуренти от Западна Европа в области като научните изследвания — равнището на техниката и технологията на промишленото производство. В областта на организацията на труда и мотивацията на персонала обаче японците използуват такива методи, които им дават възможност да постигнат по-висока производителност и качество на труда — пише А. Н. Курицин.

Именно тези методи и особено японските специфични форми, които получиха названието «кръжоци за контрол на качеството» привличат постоянно вниманието и стават все по-популярни не само в САЩ, но и по целия свят.“

По инициатива на смесения Българо-японски комитет за икономическо сътрудничество и благодарение съдействието на неговия дългогодишен председател на японската част Хироки Имадзато (вече покойник) през 1982 г. в София се проведе българо-японски семинар по управление на качеството. В семинара взе участие създателят на японската версия на теорията и практиката за управление на качеството проф. д-р Каору Ишикава. Той е всепризнат експерт по качеството в света, дългогодишен председател на световната асоциация по качеството, професор по теория на качеството в Токийския университет и ръководител на Института по технология.

Тъй като Ишикава-сан както в лекцията, така и в отговори на въпроси и в лични разговори изложи същността на своите виждания, ще ми се тук да ги използувам по-широко и подробно.

Приятелят на моя приятел е и мой приятел. Така се случи и с Ишикава-сан, който бе добър приятел на г. Имадзато, горещ привърженик на японо-българското сътрудничество. Имадзато бе човек с особен манталитет — японец във всички фибри на душата и сърцето си, но и с качества на европеец. Сред света на бизнеса в Токио бе известен с прозвището „вълк-единак“. Надарен организатор, с вродена предприемчивост и готовност да поема риск, да се „хвърля“ на големи идеи и да ги реализира, за което ще разказваме на друго място.

Когато се запознах с проф. Ишикава, при разговори по повод на качеството, а и при други случаи той обичаше да повтаря една любопитна история: в навечерието на войната гледал западен филм. Главният герой затичал след любимата си към банята и се опитал да отвори вратата. Бравата обаче се счупила и той извикал „японска ми ти работа“! Споменът за този случай го „вбесяваше“. „От този момент — казваше проф. Ишикава — аз се заклех свещена цел на живота ми да стане превръщането на японското производство в символ на високо качество, надеждност и конкурентоспособност!…“

Но да се върнем към същността на теориите за управление на качеството на Каору Ишикава. Разбира се, не всичко в тях носеше белезите на оригиналността. Той се беше заел да изучи, а след това да усъвършенствува, доразвие и приложи идеите на американците Деминг и Джуран. Така че не е преувеличено, ако се каже, че Ишикава създава своята теория за управление на качеството, като стъпва на раменете на двамата американци, съобразявайки се с японската действителност. Той често повтаряше: „Не бива нещата да се пренасят механично. Трябва да се вземат предвид културата, традициите, равнището на образованието, психологията и взаимоотношенията както в обществото, така и в производството“.

„Исторически е установено, пише Ишикава, че началото на осигуряване на качеството започна с въвеждането на подходящи и достатъчно на брой проверки на изделията. Излишно е да се споменава, че такива проверки са необходими най-вече за откриването на дефектните изделия. В Европа и в Съединените щати има много предприятия или компетентни правителствени служби, чиито «контролни системи» са изградени на основата на етичната презумпция за лошата човешка природа и затова упорито защитават независимостта на проверките. Те разглеждат осигуряването на качеството като извършване на изтощителни проверки с убеждението, че никой не знае кога едно предприятие, по-специално производството, ще работи лошо. Ето защо в Япония на контролиращия персонал в някои европейски и американски предприятия се гледа като на излишни хора, които намаляват производителността и са необходими само за бракоделците и за откриване на дефектите. Когато бракоделците и дефектите могат да бъдат отстранени, тогава отделът за контрол върху качеството е по-добре да се нарича «Отдел за осигуряване на качеството». Той би се състоял от значително по-малък брой служители и би се занимавал с усъвършенствуване на системата за управление на качеството.“

В Япония за осигуряване на качеството отговаря производственият отдел. Ето защо от доставчиците се изисква да гарантират надеждно качество. Ако даден доставчик не осигурява това, купувачът упражнява т.нар. „входящ контрол“ и го отстранява като контрагент. Щом обаче доставяната продукция в определен период покаже своята надеждност, входящ контрол не се провежда.

В предприятието производственият отдел осигурява качеството чрез самоуправление и самоконтрол, като изхожда от етичната презумпция за добрата човешка природа. Смята се, че производственият отдел и работниците в него имат необходимите качества щом са достатъчно образовани, обучени и възпитани.

Съвременните системи за управление и статистическият контрол на качеството в Япония водят началото си от края на 50-те години, когато осигуряването на качеството с приоритет на контрола беше изместено от управлението на качеството в хода на производствения процес. При него ударението се поставя върху навременния анализ на производството, управлението на производствения процес, използуването на контролни карти и др., вместо върху „извадковия“ контрол. Този подход намери израз в мотото: „Качеството се създава в производството“. Той беше последван от задълбочено изучаване на възможностите на производствения процес, което помогна те да се подобрят. Намаляха бракоделците и ремонтите, подобри се процентът на годните изделия, започнаха да се произвеждат високонадеждни изделия при по-висока производителност и по-ниски разходи, тоест при икономия както на ресурси, така и на енергия.

Управлението на качеството в Япония се провеждаше не само от отдела за технически контрол, но и от други отдели — конструкторски, производствено-технологичен, снабдителен, пласментен и нерядко в предприятията поддоставчици. Но и с прилагането на този метод качеството все още не бе съвършено. То не можеше по подходящ начин да се справи с условията и методите на експлоатация и с изискванията на потребителите. Изделията, които бяха конструирани несъвършено, не можеха да се превърнат в доброкачествени и бяха с недостатъчна дълготрайност.

Въз основа на разбирането, че осигуряването на качество не може да бъде постигнато само чрез управление на производствения процес, от втората половина на 50-те години японските предприятия започнаха да разработват и да създават нови изделия с осигурено качество.

На всеки от етапите на разработване, като се започне от формирането на идеята и планирането на новото изделие, конструирането, опитното производство и оценката-изпитание и се стигне до редовното производство и управлението на реализацията на пазара се осъществяват щателни проучвания. Така се роди принципът: „Качеството се създава при конструирането и в производствения процес“.

Естествено бе управлението на качеството да се осъществява в мащаба на цялата фирма, т.е. чрез пълноценното участие на всички отдели. Не само тези, които се занимават с изследването на пазара, планирането, конструирането и производството, но и отделите, занимаващи се със снабдяването, пласирането, обслужването, с компаниите — поддоставчици, и търговските магазини. Необходимо е участието на целия персонал и на всички служители, включително и на президента на компанията.

Докато президентът на дадено предприятие не разбере какво означава управление на качеството и не го вземе присърце, нищо няма да се получи.

„Ръководителят на най-високо равнище трябва активно да се занимава с тоталния контрол на качеството. Президентът непременно трябва да бъде обучен. За тази цел имаме специална програма от пет дни. Но това не е достатъчно. След това се опитваме да провеждаме общи събрания в цеха. Отначало президентът се научава да бъде сред работниците и особено да не се ядосва. Не трябва президентът да избухва, когато му се казват неприятни истини“ — пише Каору Ишикава.

Паралелно с интензивното разработване на новото изделие се осъществява управление на качеството в хода на производството, при това с приоритет, както и цялостен контрол върху изделията, когато се проявят дефекти.

Каору Ишикава е категоричен, когато изследва разликата в социалните условия в Япония и в Запада (САЩ, Европа).

„Когато след Втората световна война от Европа и САЩ управлението на качеството беше пренесено в Япония — пише той, — ние, японците, разсъждавахме по следния начин:

1. Физиката, математиката, химията, машинното инженерство, електроинженерството и други трябва да бъдат всеобщо разпространени. Те са еднакви по език и съдържание навсякъде по света.

2. В областта на управлението, в това число и управлението на качеството, директното пренасяне и въвеждане на европейските и американските методи би могло да доведе до неуспех. Тогава беше счетено за необходимо японците да вземат под внимание разликата в социалните условия и националните традиции в Япония, Западна Европа и САЩ и да развият японски начин за управление на качеството.

Резултатите от нашето изследване на тези разлики са обобщени в 14 пункта (ние ги редуцираме на 12 (бел. на автора).

| ЕВРОПА/САЩ | ЯПОНИЯ
1. Професионализъм (тясна слаб по предприятия специализация) | силен | слаб
2. Профсъюзи: | по отрасли, по занятие | по предприятия
3. Елитарно съзнание на университетските възпитаници | силно | не така силно
4. Тейлорова система | силно | слаба
5. Система на работната заплата | според ефективността | по старшинство
6. Текучество | високо | минимално, работа в една фирма цял живот
7. Религия | християнство, с оглед на злата човешка природа | будизъм и шинтоизъм, с оглед на добрата човешка природа
8. Азбука | латинска, славянска | йероглифи
9. Образование | различни степени и форми | масово обществено образование и развито обучение в рамките на предприятието
10. Раса | многорасови | единна раса
11. Отношения с поддоставчиците | враждебни в зависимост от случая; 50% коопериране | взаимопомощ и дългосрочност в бизнеса; 70% коопериране
12. Икономическа система | демократизиран и либерален, но старомоден капитализъм | либерална икономика с твърде силна намеса на държавата

Вземайки под внимание гореспоменатите разлики, ние развихме японската система за управление на качеството — заключава Ишикава, като посочва някои нейни най-отличителни черти:

1. Управление на качеството в мащаба на цялата компания (комплексна система за управление на качеството).

2. Масово обучение по управление на качеството.

3. Дейността на кръжоците по управление на качеството (Наградата «Деминг», обследване от президента на компанията и др.).

4. Използуването на статистически методи (приложение в много голяма степен на компютри).

5. Усилия в общонационален мащаб за развитие на управлението на качеството. Инициатори са асоциации и предприятия. Извършва се от изследователски групи по управление на качеството, щабовете на кръжоците по качеството, комитети за провеждане месеци на качеството в рамките на компанията, на региона или в национален мащаб.“

Дейността на кръжоците по управление на качеството започна в Япония през 1962 г. и оттогава повече от 30 страни в света развиват такава дейност, вземайки за образец японските методи. Фундаменталните цели на тази дейност са следните:

1. Кръжокът по управление на качеството е малка група, която доброволно извършва съответните дейности по управлението в цеха, към който принадлежи.

2. Тази малка група, при дейното участие на всеки член, постоянно осъществява като част от комплексното управление на качеството в компанията саморазвитие и взаимопомощ, управление и подобрения в цеха, използувайки методите за управление на качеството.

3. Основната идея в дейността на кръжоците по управление на качеството според техния създател К. Ишикава е преди всичко:

— да помагат за подобряване и развитие на предприятието;

— да се създава атмосфера на взаимно уважение и взаимопомощ, като се изгражда здрава производствена единица, в която е приятно да се работи;

— изявяване на човешки способности и евентуално разкриване на безгранични възможности.

Презумпцията е, че често причините за ниско качество или за слаба производителност невинаги могат да се знаят от всеки работник, инженер или управител. Затова груповият подход на анализ и отстраняване на тези причини винаги е по-ефективен.

Дейността на кръжоците е постоянна. Тя не престава с решаване на един или друг проблем. Напротив, членовете им съвместно с инженерите и менажерите изучават непрестанно технологията на производството и управлението, търсят нови пътища за подобряване на качеството и увеличаване на производителността. Тяхната главна цел е оптимизиране на производствения процес в най-широк смисъл.

Обикновено кръжокът се състои от 6–12 души, които се организират доброволно, като по взаимно съгласие се събират понякога в работно и понякога в извънработно време. Според японски източници в кръжоците по качеството участвува всеки десети човек от общия брой на заетите. През 1962 г., когато започва „движението на кръжоците (групите) за качество“, техният брой е бил 1000, а за 1985 г. той вече надхвърля 300 хиляди в това число и в търговията. Интересно е, че кръжокът се регистрира към съответното регионално, а след това и в централното отделение на кръжоците в Съюза на учените и инженерите в Япония. Веднъж създаден, кръжокът започва да действува, без да се чака официалната регистрация.

Разбира се, в пълно съответствие и в духа на социалната демагогия кръжоците в Япония се рекламират и като форма за участие на персонала в управлението, като по този начин се премълчават острите проблеми на капиталистическата експлоатация и увеличаващата се норма на принадена стойност.

В хода на изучаването на японската система за управление на качеството имах възможност да разговарям с много специалисти. Интересно е писмото, което получих през декември 1976 г. от Т. Номура, директор, генерален ръководител на инженеринговия отдел на гиганта в областта на текстила и текстилната техника фирмата „Тейджин“. Ще се опитам най-кратко да предам съдържанието на това писмо, посветено на разбирането на Т. Номура по проблемите на качеството. Той излага схващането си за подобряване на качеството и опита си като ръководител на производствения отдел на завода на фирмата в гр. Матцуяма.

„Откровено казано, ние в онова време много страдахме от лошото качество — пише той. — Най-напред искам да подчертая, че не можем да произвеждаме високо качество само чрез поощряване качественото производство…

В основата на моята концепция за качествен контрол поставям:

1. Подобряване и развитие на собствена оригинална технология.

2. Подобряване на операциите, които ще ускорят създаването на собствена технология.

Моето схващане за качествения контрол:

— Ясно и точно определяне причините за нарушаване на качеството. Ако не определим ясно причините, дефектите ще се повтарят. Трябва да се контролира предотвратяването на недостатъците вместо да се губи време за отстраняването им.

— Да не се крият причините за дефектите. Тъй като процесът на производството на химични влакна е сложен и дълготраен, свързан с много машини и съоръжения, понякога е трудно да се открие истинската причина.

— Качеството трябва да се гарантира на всеки етап на производството. Това означава, че всеки работник или група трябва да гарантира качеството на междинното производство.

— Проверката е гаранция за доверието. За ръководителите е много важно техният щаб да наблюдава възловите операции и да има собствена информация. Същото се отнася и до информацията от консуматорите. Съгласуването с тях е изключително важно както за качеството, така и за разширяване на пазара.

— Провеждане постоянна кампания за високо качество, като се поощрява движението в духа на казаното дотук под мото: «постигни най-доброто», което е много близко или подобно на движението «нула дефект».

В резултат на това ние постигнахме големи успехи. Компанията получи наградата «Деминг» още в 1961 г.

В заключение, както споменахме, резултатите от качествения контрол много зависят от политиката и отношението на ръководството — от най-висшето до най-нисшето. След като усъвършенствувахме съгласуваността и взаимната информация между всички звена на компанията, подобрихме качеството и конкурентоспособността.

Накрая, моля да ме разберете правилно, бих желал да ви препоръчам: «контролът чрез плана» е всемогъщ. Нужно е да има нещо плюс «Алфа».

Искрено вярвам, че ще постигнете големи успехи във вашето движение за високо качество…“

За успехите на Япония в областта на качеството спомага и съзнателното насочване на националната икономика към експортна експанзия в условията на непрекъснато ускоряване на научно-техническия прогрес.

Изискването за високо качество на промишлената продукция, както и на всички резултати от стопанската дейност, понастоящем е превърнато в основен принцип на японското производство. Поддържането на възможно най-високо и изпреварващо качество и надеждност на промишлената продукция се приема в Япония като неоспоримо изискване. То е въпрос на национален престиж вътре и вън от страната. Обратно — ниското качество и особено произвеждането и предлагането на дефектна продукция са равнозначни на пилеене и осъдително унищожаване на национални икономически ресурси.

Разсъждавайки по изложеното дотук, се получава впечатление, че сякаш японците са си поставили за цел да постигнат съвършеното! И наистина те смятат, че съвършенство може да се постигне, поставят го като цел и активно се стремят да я реализират. За това говорят много факти.

Повечето от заводите в САЩ (и не само там) са създали за произвежданите части т.нар. нива на приемливо качество (НПК). Едно НПК (допуск) 1 на сто означава, че при един дефектен на 100 детайли, качеството е приемливо. Докато качеството остава в рамките на НПК, не се предприема нищо. В Япония идеята за приемливо ниво на дефекти категорично се отхвърля. Единственото приемливо ниво е „нула дефекти“.

Разбира се, японците не са постигнали съвършено качество, нито пък съвършенство в някоя друга област — в развитието няма предел и затова тяхната цел е непрекъснато усъвършенствуване. Кръжоците по качество са само един пример за това.

Друг уникален подход е преднамереното създаване на затруднения в производствения процес чрез системно намаляване на производствени запаси или на работници, т.е. поставяне предприятието в „екстремни“ условия. Така се разкрива слабата брънка в системата и се предоставя възможност на работещите да проявяват своя творчески талант за решаване на проблеми, като подобряват непрекъснато ефективността и качеството на производствения процес. Според японците предприятието е научно-производствена лаборатория, в която работниците се стремят към все по-оптимален начин на производство. Целта им е във всички области да се постигат колкото се може по-значими стратегически промени, а не частични подобрения спрямо работата през предходната година.

Както се вижда, в основата на японската концепция стои идеята, че отговорен за качеството е този, който участвува в производството в най-широк смисъл. Това е т.нар. „качество при източника“, което изисква работникът сам да извършва контрол и да има право да спре цяла производствена линия.

При такава система на работа пропуските се откриват и коригират незабавно преди да бъдат произведени големи количества дефектни части. За да се засили още повече отговорността за качеството, японските работници са обучени да извършват сами поддръжката и настройката на машината, на която работят, докато почти навсякъде в света това се прави от специалисти по поддържането и настройката.

Интересна последица от концепцията за „качество при източника“ и от оригиналния възглед на японците изобщо е становището, че „дефектът е богатство“. На пръв поглед това изглежда несъвместимо с описаните вече становища. Японците обаче смятат, че намирането на дефектната част (при източника) означава, че са открили пропуск в тяхната производствена система и имат „златна“ възможност за окончателно и навременно отстраняване на този пропуск, гарантирайки с това по-малко дефекти в бъдеще.

Какъв е резултатът от тези уникални отношения към качеството? Преди всичко изглежда доста неефективно да се спира производството всеки път, когато се открие дефектна част. Това е така, но когато дефекти се срещат често. В Япония обаче поради стремежа към непрекъснато подобряване дефектите са редки. Докато на практика в други страни те се броят на сто или на хиляда, в много японски заводи един дефект се отнася вече към милиони продукция. Загубеното време поради спиране на производството е многократно компенсирано от намаления персонал за поддържане, настройване и качествен контрол; от икономиите, че не се произвеждат големи количества дефектни части, които трябва да се бракуват или да бъдат подложени на скъпа преработка; от постигнат в резултат на това подобрен производствен процес и от положително влияние, което високото качество оказва на самото работно място.

Методите за контрол, използувани в японските заводи, са прости и ефективни. Пример в това отношение е системата за контрол КАН/БАН. „КАН/БАН“ означава карта и в нея се описва системата за контрол на производството. Разработена е в „Тойота“ и има за цел внедряване в процес, продукт и методическа организация „точно на време“. Когато един работник произведе палета с части, той поставя карта КАН/БАН. Когато палетата е необходима на следващото работно звено, негов работник я взема, сваля картата и я закачва на определен стълб, а пълната палета откарва в своя участък. Картата на стълба е указание, че е необходима друга палета с детайли.

Когато на стълба няма карти, работникът почиства своето работно място или извършва работа по поддръжка на машините. Никакви сложни графици, пускане на наряди или диспечерски системи не са необходими: само една карта и един стълб. Просто, но ефективно. За японците „простотата“ преминава в ниски разходи и висока надеждност.

Начинът, по който са подредени и разчетени производствените машини, има много важно значение в общия сценарий на японската промишленост. Тук, както и навсякъде, е онагледен един идеал. Най-ефективната форма на производството е непрекъснатата, т.е. поточната, характерна за преработващите промишлености, както е например в химическата, където материалите буквално текат през производствения процес. Извън преработващите промишлености най-близко до непрекъснатото производство е производството на монтажната линия, която води началото си от Съединените щати и беше въведена по-късно и в Япония. Японците обаче не се задоволяват да използуват концепцията за производствена линия само в монтажни операции. Те са се опитали да я приложат върху всички видове производствени операции, включително и изработването. Целта е суровините да пристигат и да постъпват през една врата на предприятието, да текат в постоянен поток през производството и да бъдат експедирани като готови изделия от завода през друга врата, сякаш целият завод представлява една гигантска производствена линия.

Концепцията за постоянен поток от материали, течащ през завода, е основна цел и японците предприеха много мерки в тази насока. На първо място, те превърнаха навсякъде, където това е възможно, операциите в цеха (ако оборудването от един тип е групирано фактически на едно място) в циклични операции (щом оборудването е подредено в последователност, необходима за изработване на група от комплектуващи части). Противно на обичайната комплектовка в права линия японците предпочитат производствена клетка под формата на буквата „п“. Според нуждата могат да бъдат разположени различен брой работници, които да се движат заедно с обработвания детайл и да извършват различни операции на отделни работни места в клетката. Както вече споменах при тази комплектовка работниците трябва да работят на различни машини и поради това владеят няколко професии.

В литературата се посочват многобройни примери за категоричността на японските схващания и на практическите мерки в областта на качеството и продукцията. Ето някои от тях:

— Говорейки пред новопостъпващи млади кадри, директор на голяма японска фирма заявил, че смята допускането на нискокачествена продукция за по-тежко противообществено деяние от кражбата — откраднатото имущество продължава да има значението си в националната икономика, докато нискокачествената продукция е изцяло унищожено национално богатство, независимо дали е за сметка на производителя или на купувача;

— Голяма партида телевизионни приемници, произведени в клоново предприятие в Манила, Филипините, на японската фирма „Мацушита“, не отговаряла на фирмените стандарти за качеството. Във връзка с това заводското ръководство предложило телевизорите да се пласират на местния филипински пазар като второ качество. Централното ръководство на фирмата в Осака обаче наредило цялата партида да бъде изхвърлена в морето в присъствието на работещите в завода, след което проблем с качеството на продукцията повече не е имало. Идеята да се продава второкачествена продукция била оценена от ръководството на фирмата като опасен прецедент — у клиентите би се създало мнение, че „Мацушита“ може да произвежда и некачествено;

— Американски завод за цветни телевизори бил купен от японската компания „Сони“. Преди покупката на 100 приемника са извършвали средно 150 поправки на дефекти. Три години след поемането на ръководството от японците поправките на 100 телевизора спаднали от 150 на 4, а броят на висококвалифицираните работници, заети с отстраняване на дефектите, бил намален от 120 на 12 души. Разходите на завода за сервиз в гаранционния период спаднали от 22 на 4 млн. долара. Японските ръководители постигнали тези резултати при същия брой работници, след като проучили добре причините за допусканите дефекти. Мерките за подобряване на качеството били насочени главно към промени в конструкцията на телевизора, към смяна на доставчиците на компоненти, към подобряване на организацията на производствения процес и към решително повишаване на квалификацията на кадрите, чието текучество намалява от 30 на 1 на сто.

— Успехът на „Сони“, „Мацушита“ и други японски фирми в САЩ е напомняне, че по всяка вероятност в основата на поразителните постижения на японците в областта на качеството и производителността няма никаква „източна магия“. Както отбелязва един изследовател: „Проблемът на производителността и качеството не е толкова езотерична (скрита) истина, известна само на японците, колкото просто тайна на човешката… лоялност, привързаност към делото на фирмата, появила се благодарение на ефективната подготовка на кадрите, на идентификацията на личните им интереси с успехите на компанията, а най-просто казано на човешката връзка между подчинения и неговия началник“. Съществува обаче важна културна разлика, която очевидно спомага за развитието на производителността, произтичаща от условията на Япония. Както ни обясняваше един високопоставен японски ръководител: „Ние много се различаваме от останалия свят. Единственият ни природен ресурс е упоритият труд на народа“. Възприемането на обикновените хора може би е ключът за всичко.

— Японските управляващи постоянно говорят на работниците, че те, които се намират на предната позиция, познават работата по-добре от всеки друг… Преуспяващата компания много разчита на инициативата на отделните хора и групи по отношение нововъведенията и появата на творческа енергия. Отделният работник се използува до абсолютния предел на неговите творчески и производствени възможности… Организацията на творческите процеси, включвайки такива форми, като кутии за предложения, кръжоци по повишаване на качеството и други подобни, има вид на „органична“ и „предприемчива“ за разлика от „механичната“ и „бюрократичната“ организация.

— Група специалисти от „Дженерал Мотърс“ посетили техния главен представител в Токио, който продавал автомобили марка „Буик“. Салонът за продажба повече приличал на работилница. Когато го запитали на какво се дължи успеха му в продажбите, отговорил смутено, че това е цех за ансамблиране, където американските автомобили се разглобяват и отново се сглобяват, но вече по японските стандарти за качество.

По този повод си спомням, че в края на 70-те години в Токио си „проби път“ българският електрокар.

Проби си, но как? Всяка докарана през морета и океани машина бе разглобявана, съответно усъвършенствувана от японски и български работници и отново сглобявана според японските изисквания. И нашите електрокари се продаваха. Продаваха се, макар и с по-малка печалба. Нашият цех за „демонтаж и монтаж“ на български електрокари работеше усилено, за да ни спасява от загуби и за да „уйдисва“, както се изразяваха някои българи, на „претенциозните“ и „вманиачени“ на тема качество японски клиенти.

По японски данни дефектната продукция във Великобритания е на границата около 10 на сто, в САЩ и ФРГ е все още около 6 на сто. Японските предприятия са успели да достигнат до граница от 1–1,2 на сто. Както посочва списание „Шпигел“, бр. 1/1982 г., „това стана възможно в резултат на една едва ли не болезнена екзалтация за качество, обхванала всички заети особено в производствените предприятия, и на един почти неудържим устрем за новаторство“. Така в „Мацушита-електрик“, най-големият японски концерн по електроника, с годишен оборот близо 25 млрд. долара, всеки отделен работник е задължен непрекъснато да контролира собственото си качество. Който открие в производството дефектна част, не само може, но е и задължен да изключи веднага цялата поточна линия и да отстрани дефекта.

Докато в американски и европейски предприятия има назначени за това инспектори, които контролират производството, в японските предприятия това е колективно задължение…

В един от основните доклади на международния семинар по управление на качеството през 1981 г. в Стокхолм значителната разлика в качеството на продукцията на японските и на западноевропейските фирми се обяснява с различния подход за постигане на целта;

В ЯПОНИЯ:

Дългосрочно планиране с цел предотвратяване на дефектите.

Закупуване на комплектуващи изделия с ниска дефектност.

Провеждане на целенасочена политика за подобряване на качеството.

Договори за равнището на качеството по инициатива на доставчика.

Целта е качеството, а печалбата е следствие

В ЗАПАДНА ЕВРОПА:

Всекидневно разкриване на дефекти.

Закупуване на комплектуващи изделия на ниски цени.

Общи идеи за подобряване на качеството.

Договори за качеството въз основа на искания на купувача.

Целта е печалбата, а качеството е следствие.

Качеството на продукцията на японските фирми в много случаи надвишава изискванията на световния пазар. Например надеждността на комплектуващите елементи за цветни телевизори, изработени в Япония, надвишава около 10 пъти английския стандарт за качеството на същите елементи. В редица японски концерни, като „Сони“, „Мацушита“, „Хитачи“, „Тошиба“, „Комацу“ и др., за експортната продукция се прилагат по-строги стандарти отколкото например за изделията с военно предназначение в САЩ.

Ще бъде наивно обаче, а и твърде еднопосочно, ако успехите на Япония в качеството се разглеждат само като резултат от усилията на отделните фирми и компании. Споменатата вече „революция в качеството“ Япония постигна на основа на стройна организация и последователно държавно-монополистично регулиране. Японското правителство трябваше да проведе мерки, които осигуряват дълбока промяна на отношението на целия народ към качеството, да превърнат тази задача в общонационална.

Качество от всички — качество във всичко

В съвременна Япония качеството присъствува навсякъде. Това е така, защото то е превърнато във всеобща грижа. От него са еднакво заинтересовани и държавата, и фирмата, и отделната личност.

Интересна е японската система и организацията на контрола върху качеството извън фирмите. Най-напред нека споменем стройната държавна мрежа от лаборатории и институти. Сред тях на широк фронт са развити частни лаборатории на над 40 компании. Дейността на тези лаборатории се контролира от Министерство на външната търговия и индустрията (МИТИ). То утвърждава техните бюджети, плановете и методите на работа, назначаването и разместването на кадрите в тях. Органите на държавния качествен контрол могат по всяко време да проверяват работата и финансовото положение на лабораториите по контрол на качеството — независимо от това дали са държавни, частни или на обществени начала с финансиране от различни фондации и асоциации. В държавните и в частните лаборатории на Япония работят над 8 хиляди висококвалифицирани специалисти освен помощния персонал.

Частните компании притежават прекрасно оборудвани специализирани лаборатории с висококвалифицирани кадри. С инж. Димов — аташе по науката към посолството, имах случай да посетя лаборатория за проверка качеството на електроуреди, телевизори и др.

Показаха ни различни средства и методи за изпитание. Не мога да забравя какви мъчителни проверки изтърпя пред нашите очи един нов тип телевизор. От най-тежки вибрации, до удари с твърди предмети, „падане“ от първия етаж и накрая… накрая „разстрел“ на телевизора. Стреля се с пистолет по лицевата част — телевизионния екран. На учудването ни защо така жестоко, ни отговориха, че това е важна част от проверката: екранът при попадение на патрон не бивало да се разбива на парчета, което е опасно за околните! Ако от сто проверени по този начин телевизори или домакински електроуреди три не издържат на определените проверки, на фирмата-производител се налага глоба, а производството се спира до втора проверка…

Лица и компании, които нарушават правилата на контрола, биват глобявани със значителни суми или давани под съд. За експортните стоки проверката е извадкова, по партиди. На проверената партида се поставя щемпъл „годна за експорт“!

Естествено възниква въпросът: та нали фирмите отговарят за качеството на изнасяната продукция? Не е ли твърде скъп за държавата този начин на контрол и взискателност към експортираната продукция?

При съвременната остра конкуренция и усложнено производство във всички отрасли, за държавата не е безразлично как страната ще се представя на пазара, ще губи или ще печели нови позиции. Затова японската държава строго контролира прилагането на Закона за стандартите, чиито изисквания за параметри и качество са минимално допустимите. Често те отстъпват от равнището на контрактните условия, които са далеч по-високи. Споровете сега са около коригирането на закона — вместо минимални параметри, да се въведат такива, които отговарят на изискванията на купувача.

Нека дадем заслуженото и на голямата роля, която играят доброволните асоциации за контрол върху експорта. Те могат да контролират всяка стока за експорт, независимо от това дали е в списъка на тези, чиято проверка е задължителна! Тук презумпцията е, че експортьорът е заинтересован от високото качество на неговата продукция. В този случай контролът е в съответствие с изискванията на купувача, а не съгласно минималните стандартни параметри.

Управлението на качеството в Япония се въвежда вече и в сферата на услугите — банки, универсални магазини, хотели, болници, в транспорта и пр. Причината е, че качеството се възприема не само в тесния смисъл като „качество на изделието“, но и като качество на всяка работа, на всяка дейност, т.е. като „качество на живота“.

Нека продължим тази мисъл с някои налагащи се на външния наблюдател отношения например в търговията и обслужването.

Да вземем вежливостта. Тя е навсякъде: и във влака, проявена чрез кондуктора, и в самолета — чрез стюардесите, и в магазина, където продавачите се чувстват наистина „слуги“ на купувачите. В големия универсален магазин още на ескалатора или в асансьора те посреща неизменната Акино-сан или Марико-сан със сдържана, но подкупваща усмивка, с приятно и вежливо „добре дошли“ или „заповядайте“, или „благодаря за посещението“. Може би това са излишни „бройки“, които „тежат“ на производителността на труда? Напоследък те се заменят с роботи. Може би това е едно от средствата на японската буржоазия да поддържа „заетост“, за да няма безработица? Каквото и да е, едно остава безспорно: хубавото настроение, което получава посетителят на магазина, хотела или ресторанта, чувството, че влиза не на чуждо място, атмосферата на взаимно доверие, при което продавачът не ти натяква с необуздана страст да купиш на всяка цена, както правят това в някои западни и особено в ориенталските страни. Продавачът само те обслужва и от време на време казва нещо, за да те улесни в избора, а нерядко и да те посъветва да не купуваш този плат или този костюм, защото не ти отива и че можеш да намериш това, което търсиш в друг магазин или „следващия вторник, след 2–3 дни на същия щанд в техния магазин“. Какво е това? Бойкот към работодателя? Пасивност или израз на класова съзнателност? Нито едното, нито другото. И двете са израз на японския маниер на обслужване на консуматора, при който главното е да бъде спечелено доверие към фирмата, към магазина, ресторанта или хотела, към аеро- или железопътната линия, кораба или ферибота и пр. и пр. Всичко се прави не за „ден до пладне“ и след това да спре потокът на клиентите, а напротив — да се увеличава този поток, а заедно с него и оборотът…

Затова японските универмази, които са ползвали опита на английските или на френските, имат и своите особености. Те са нещо като конгломерат, който може да задоволи всички изисквания на човека от всички възрасти, с различни възможности и разнообразни интереси. Освен голямото количество подредени с вкус и изящество стоки, освен щандовете, които се красят от стоките, но не по-малко и от спретнатите, чистите и вежливите, с подкупваща усмивка продавачки и продавачи, в универсалния магазин можете да гледате театър, да се наслаждавате на току-що открита художествена изложба, на малък зоопарк и приказен кът за децата и на много още чудноватости, които привличат публиката и отморяват майките, защото има къде да се забавляват децата им, създават условия приятно да се „погълне“ времето, а заедно с него и парите…

Японците отделят прекалено внимание на външния вид и особено на опаковката. Можете да купите предмет за нищожна цена, но кажете ли, че е за подарък, това означава да бъде специално опакован и подреден така, че у вас остава чувството, сякаш опаковката е по-ценна и не ви се ще да я разтваряте. А нищо не остава „неплатено“ на този свят. Естествено е, че собственикът или компанията са включили в цената всичките тези безкрайни, многообразни и красиви кутии, опаковъчни хартии, панделки и т.н. По-важното е обаче самочувствието на клиента, неговото доверие и поставената във всички случаи предварителна цел: посещението в магазина да не бъде нито първо, нито последно.

Можете да си направите поръчката, да платите и да си дадете адреса, където ще получите стоката още преди завръщането си. Можете да поръчате по телефона когато и каквото желаете.

„Помнете и не забравяйте: «Мицукоши» (името на универмага). Мицукоши е родоначалникът на модерната търговия в Япония. Тук се роди съвременният универмаг. Той е готов да ви служи във всичко. Това, което ще купите днес, е проверено от живота. Онова, което ще купите утре, е в крак с бъдещето. Само в Мицукоши, чрез Мицукоши вие ще имате спокойствие в дома и сигурност в семейството. Нашата компания е денонощно на вашите услуги. Позвънете на телефони: …“

Това е, разбира се, реклама. Но ето и факти.

В Мицукоши работят над 1200 продавачки. Сутрин магазинът се отваря в 10 часа и работи непрекъснато до 18 часа. Почивният ден е понеделник. В неделя има най-голямо посещение и оборот.

Магазинът има такава климатична инсталация, че на човек му се ще да остане по-дълго в него, защото въздухът навън е по-замърсен, а през лятото — температурата и влажността на въздуха — по-високи.

Всяка сутрин откриването на работния ден започва с рядък ритуал: целият персонал се подрежда и под звуците на „марша на магазина“, се отправя по щандовете. След пет минути оперативка, точно в 10 часа се отварят главните врати и всички входове за купувачите.

Попадна ми едно „ръководство за обслужване на клиентите — «Стандарти за обслужването в магазините на Мицукоши».“ Та това е истинско „евангелие“ за онези, които работят там. Най-подробно е указано какво се изисква от продавача от часа на отварянето до затварянето на магазина.

Във въведението на материала четем:

„Изложените тук стандартни положения за обслужването на клиента дават описание на поведението и начина на говорене, които трябва да се усвоят от обслужващия персонал в магазините на Мицукоши — как да се отнасят към работата и да си сътрудничат с останалите членове на персонала, процедурите при излагане на оплаквания, вежливостта при разговор по телефона. Вие трябва да следвате описаните тук стандарти за поведение. Не е достатъчно само разбиране — персоналът на Мицукоши трябва да изучава отново и отново тези стандарти и да ги практикува докато те бъдат заучени наизуст и се превърнат в автоматичен рефлекс.“

В Япония има много „вериги“ от универсални магазини, супермаркети и пр. Мицукоши е най-старата търговска къща от този род, създадена преди 200 години. Със своите над 3 млрд. долара оборот тя е начело на ранглистата по магазинна търговия. Компанията има магазини в главните градове на Япония, в Хонконг, Ню Йорк, Амстердам и др. Стремежът е Мицукоши навсякъде да запазва своята традиция: безупречното обслужване на клиента — клиентът винаги на първо място. „Ние се стремим да направим най-доброто за нашите клиенти, като се поставяме на тяхно място, за да разберем какви са техните желания. Това посвещаване на клиента е един от главните фактори на развитието и растежа на Мицукоши“ — завършва разговора си с нас президентът на компанията Окада-сан.

Един от заместник-президентите на голяма американска корпорация, посетил заводите на автомобилния комбинат „Ниссан“, възкликнал: „От това, което видях, не очувствурах особена разлика между вашата и нашата организация на производството. И все пак си остава загадка, защо вашата производителност и вашето качество изпреварват така чувствително американските?“

Представителят на „Ниссан“ се усмихнал и „скромно“ отговорил: „Едно ви липсва, господин президент… Японци, японци ви липсват!“

За трудолюбието на японците се говори много и навсякъде. В десетките книги за Япония този въпрос е една от любимите теми на авторите. Но единомислие няма. Едни смятат, че японците работят със същото напрежение, както и американските или европейските работници. Други обясняват по-голямата японска производителност с по-малкото текучество и с по-дългата работна седмица. Отделихме достатъчно място на тези проблеми, и все пак ще ми се да изкажа мисли, които почти не се срещат, но които според мен докосват същността на нещата.

В японските заводи прави впечатление, освен чистотата и реда, и съсредоточеността на работниците. Всъщност какво представлява тя? Прословута японска дисциплинираност или нещо друго? За мен това е вроденото с годините в резултат на традициите, на семейството, на училището, на възпитанието чувство на мотивация, която да носи вътрешно, морално удовлетворение от направеното. Някаква невидима сила сякаш подсказва на японеца „прави това, което вършиш, с любов и с уважение, стреми се да го направиш така, че нищо да не му липсва — да е по стандартите и малко над тях, да е с възприетия дизайн, но по-красиво от него, твоето да бъде по-хубаво и по-качествено от това на съседа ти!…“

Към казаното нека прибавя и незаменимото качество на японеца да се любува на направеното от него и да стига до съвършенство, когато се отнася до миниатюризацията. Вникнете в народното изкуство, в занаятчийското производство — та там малкото сякаш измества голямото. „Голямото е в малкото, а не обратно“ — гласи една японска поговорка.

А чувството за хармония, близка до природата! То я прониква от изкуството за подреждане на цветя — икебана, до чайната церемония. Всичко се прави спокойно, съсредоточено и с мерак. Тук няма и помен от стремежа към количество, към извършване работата как да е. Накратко казано, японската ефективност, качество и производителност не е плод на казармена дисциплина, а на вродена, „дресирана“ точност и „любуване от направеното“. Има автори, които казват: „Японецът, когато работи, се любува на работата, стреми се тя да му доставя удоволствие, а с извършеното от него след това да се гордее и да не «губи лице» пред групата, към която принадлежи.“

Въпросът е как се е постигнало всичко това. Историята е известна, нека я повторим: насилието и дресировката от страна на господствуващите прослойки през вековете — феодалите-благородници и суровата каста на самураите. За кражби, мързел, небрежно отношение към работата над главите на виновниците още от детството са свистели саби, прилагани са невъобразими инквизиции, за да се стигне до днешния тип японец, който, влязъл в една компания, за цял живот остава там, макар и да не е по желанието му. Ще стигне и до самоубийство чрез харакири, ако не устои на казаната дума, особено пред по-висша инстанция или пред обществеността. Защо да отиваме надалече? Когато през 1986 г. се случи най-голямото в историята на японската авиация крушение със самолета „Боинг“ 707 и загинаха повече от 350 души, президентът на авиокомпанията веднага си подаде оставката. Министър-председателят не я прие, защото счете, че е прибързано. На следващия ден президентът се самоуби. В оставената бележка четем: „Изгубих лице пред Япония и света. Достойнството ми е накърнено, повече не мога да живея…“

Системата за управление на качеството се зароди в САЩ, но нейна родина стана Япония. Успехът й може да се обясни с много научно и задълбочено отношение към проблема, плюс последователност. Целта е поставена преди повече от 35 години. Оттогава бавно, но настъпателно, а не пасивно; мъдро и последователно, но не и прибързано, японската буржоазия, видяла в идеята за „бездефектна продукция“ и „качество на източника“ голяма възможност за увеличаване на печалбата и нормата на експлоатация, провежда една „тиха революция“, в която широко обхваща всички ешелони на икономиката и на извънпроизводствената сфера. Тя постигна това чрез поставянето на амбициозна цел, без да я щурмува. Ако си бяха поставили например за задача да се подобрява качеството 8 или 10 на сто всяка година, японците не биха се намирали там, където са сега. Само чрез приемането на един идеал — съвършено качество — като цел, чрез непрекъснато подчертаване на неговата важност и чрез насаждане на вяра, че той може да се постигне, бе възможно да се мобилизират творческите сили, които да го реализират.

Това е „японският урок“! Впрочем нашите сили и възможности не са по-малки и погрешно някои го фетишизират. Ако целта не е поставена, резултат не може да се постигне. Нашата цел е ясна и гаранцията й за осъществяване е налице. Поука от „мълчаливата епопея на качеството“ в Япония за нас е, че се нуждаем от периодично преглеждане на конвенционалните средства за управление и за постигане на целите. Да се отърсваме от привичките, които задържат развитието. Всяка наша фирма постоянно следва да множи собствените си традиции и да ги обогатява с нови, съобразно нуждите на научно-техническата революция. Нека не приемаме нищо като „даденост“. Японският случай за качеството показва, че те изградиха нови производствени системи около концепции, които се смятаха за непрактични или за нарушение на „свещени“ идеи.

При научно-техническата революция за качеството няма алтернатива. Научно-техническият прогрес и качеството са взаимно обвързани, взаимно обусловени и неделими. Не може да се постигне високо качество без научно-техническия прогрес и обратно — не може ускорено да се развива научно-техническият прогрес без високо качество.

В броя си от края на месец август 1988 г. американското списание „FORTUNE“ публикува обширен разговор с президента на автомобилната корпорация „Крайцлер“ — Якокка. Той се прочу с драматичните и успешни мерки за спасяване от банкрут на един от трите кита на американската автомобилна индустрия. Якокка разказва за отношенията си с японците.

И в тази връзка прави оригинално заключение: „Японците довеждат нещата докрай. Те са дисциплинирани и това е тяхно богатство. Те ни изпреварват в мисленето и са по-модни и по-остроумни от нас. Япония вече има готови планове за слединдустриалното общество… Когато наблюдавам японските работници в цеха, оставам с чувството, че пред мен се хвърлят войници в атака на бойното поле…“

Всесилната симбиоза; наука и технология плюс икономика

Казвам всесилна и ме обхваща съмнение дали не преувеличавам. Много и различни са факторите, които движат развитието в тази страна. Тяхното въздействие не е нито единично, изолирано, нито е самоцелно и точно формулирано. По японски нещата се сливат и се преплитат така, че граници не могат да се поставят. В маранята на японската динамика на хоризонта се вижда едно, а действителността е съвсем друга.

При по-задълбочено изучаване не може да убегне от погледа силата и значението на науката и технологията в органичен съюз с икономиката. В този смисъл ярко и категорично изпъква решаващата роля на тази „всесилна“ симбиоза, която превръща науката в производителна и преобразуваща сила, а нейните носители и творци в бойци и преобразователи на предния фронт на производството в най-широк смисъл: от създаването на материалните блага до непрекъснатото обогатяване на духовната сфера.

За японската действителност са типични кратките срокове от възникването на идеята до нейното осъществяване и явяване на пазара. Удивителна е също така японската способност за бърза подмяна на асортимента. Подмяна, която в някои случаи даже върви пред нуждите на консуматора, предугажда ги, подбужда ги и така разширява възможностите да се запълват мощностите и да се завладяват пазарите.

Може да прозвучи опростенчески. Нима всяка научна идея трябва да създава продукт или изделие? Разбира се от само себе си, че натрупването на знания не е равносилно на натрупване на технологии и изделия. Този процес е много по-широк и всеобхватен. Той се отнася до всички науки, които засега са повече от 2500. Насочен е към непрекъснатото развитие на човешката цивилизация, която в никой случай не се състои само от материални производства и производителни сили.

Японците, особено след своята буржоазна революция, са прозрели след близо два и половина вековното им затваряне от света, че няма друг път за спасение освен бързото заимстване на всичко добро, което другите са създали. И още нещо, макар че го повтарям — е да го направят по-добро и по-съвършено на основата на повече „собствена“ просвета, повече наука, повече труд и висока култура.

Науката е призвана да служи на човека. С нейна помощ той преобразява (макар често да експлоатира прекомерно и да разрушава) природата. В условията на научно-техническата революция способността на една страна да създава и да използва „научни продукти“ стана главен критерий за нейната интелектуална и икономическа мощ.

Някога знаменитият Луи Пастьор беше писал: „За този, който е посветил живота си на науката, нищо не може да му даде повече щастие от увеличаването на броя на откритията. Но неговата радост е пълна, когато резултатите от изследванията му намерят веднага практическо приложение. Не съществуват две науки. СЪЩЕСТВУВА ЕДНА НАУКА И ПРИЛОЖЕНИЕТО НА НАУКАТА. Тези две дейности са свързани, както плодът към дървото.“

Японците много бързо разбраха това!

Спомням си шума, който се вдигна в началото на 70-те години около книгата на Жан Жак Шрайбер „Американското предизвикателство“. Тогава авторът — известен френски журналист, предупреждаваше Франция и Запада за надвисналата ги опасност да се превърнат в колония на САЩ, които купуваха масово „мозъците“ на Западна Европа, нахълтваха безцеремонно с инвестиции и стоки на нейните пазари. С капиталите на Европа те изграждаха на нейна територия една втора Америка.

Тези и други предупреждения подтикнаха към размисъл и действие. Те родиха много идеи и програми за развитие в отделни европейски страни или в Европейската икономическа общност като цяло.

Вероятно японците сериозно са се замислили върху подобни концепции, следили са и са изучавали внимателно опита на САЩ, на Западна Европа, на всички страни. И не само са го усвоили добре, но са го и приложили към своите специфични условия, направили са го по-ефективен, за да започнат организирана и целенасочена „технологична атака“, която провеждат с типичната си последователност с поглед към XXI век.

Натрупаният в следвоенните десетилетия опит потвърждава оценката на много изследователи — японоведи, че в Япония управляващият елит, като съчетава особеностите на японските традиции с най-новите постижения на научното управление, поставя науката и технологиите в центъра на вниманието на всички равнища на ръководство. Това внимание е отразено в плановете за развитие както на правителството и на неговите органи, така и на ръководствата на големите частни компании и огромния брой средни и малки фирми.

Вече никой не се опитва да обяснява успеха на Япония в съвременната икономическа и технологическа надпревара само с наличието на евтина работна ръка, с японската дисциплина, пословичната спестовност и пр. Това бяха фактори, които в миналото дадоха своето, но да се обясняват с тях съвременните успехи на страната, би било наивно. Днес изследователите на Япония все по-често насочват вниманието си към мощния научно-технически комплекс, който изникна пред очите им като гъба след дъжд, виждат в него основата на днешните и утрешните успехи на Япония, стараят се да достигнат до корените на „японското предизвикателство“. За тях то не е само заплаха на книга, нито е фетишизирана сила или способността на тази нация да се движи в крак с времето и да го изпреварва. Нещата са реални и трябва да се видят в истинската им светлина. Те са очевидни и зрими за всеки, който е имал възможност да се докосне до тях…

Японците нямат отделна дума за „наука“ и друга — за „технология“. Когато се каже „когаку“ — това означава „наука“ плюс „технология“. Или както правилни отбелязва професор Кабаяма Коичи японците още от древността са притежавали способността да възприемат чуждестранните знания, но очистени от специфичните религиозни и философски корени, и по този начин да запазват непокътнато собственото си виждане за света.

Японското общество познава голямото развитие на технологиите от далечни времена. И когато някои любители на сензации сочат японското развитие като „чудо на века“, не бива да се забравя „качественото натрупване“ като следствие на японската „мания“ към технологиите, на японския стремеж към идеалното, на търсенето на рационалното и на непрекъснатия подтик към красивото и съвършеното.

По случай Новата 1969 г. посетих бизнесмена Токума в неговия офис в центъра на Токио. Една подробност: макар че не бе сред магнатите на японския бизнес, на визитната му картичка преброих 3 компании, на които бе президент, а на пет — съветник. Срещата запомних с подаръка, който получих: самурайска сабя с „официален документ за произход“. Сабята бе произведена в края на XVIII век. По японски обичай подобни подаръци се правят на близки приятели. И наистина Токума-сан се привърза към България. Той и неговата съпруга поеха издръжката на един способен български младеж, когото обявиха за собствен син. Сега той е уважаван специалист, който поддържа връзки със своите „японски родители“.

Нека се върнем към случая със сабята: тя бе лъскава и сякаш току-що изкована от ръцете на умен майстор.

Поисках да науча нещо повече. Оказа се, че е от неръждаема стомана. Това е поводът да заговоря за този случай. Защото както отбелязва професор Стенли Смит от Чикагския университет в труда си „История на металургията“ японският меч е върхово постижение на металознанието и отразява рядкото умение да се изковава стомана при идеално съотношение на компонентите в сплавта. А сабята наистина се оказа продукт на древна технология, на едно доведено до съвършенство леярство и обков, които и днес будят възхищение даже у най-големите специалисти. (У японците няма понятие сабя. У тях е възприето да се говори за „японски меч“).

Така че в тази страна са съществували векове, традиции и майстори, които са предавали това изкуство от ръка на ръка, от поколение на поколение, за да се стигне в наши дни до невероятния факт — Япония — страна без железни руди и без висококалорични въглища, да произвежда повече от 100 млн. тона благородни стомани и да дели едно от трите места в света по обем на тяхното производство.

Да създадеш на огън от дървени въглища напълно хомогенна смес в такова съотношение на компонентите, че сплавта да не ръждясва с векове — това е един от върховете в културната история на човечеството. Степента на контрол на съдържанието на въглерод в метала и прецизната му термична обработка при липса на химически анализ и пирометрия може само да буди възхищение (сп. „Токе Биджуцу“ — Токио, 1986 г.).

Не е само неръждаемата стомана на сабята, която свидетелствува за висока технологична култура. А древните японски копринени тъкани с техните фини разцветки, йероглифната калиграфия и нейната техническа реализация? Или системата на образование, за която вече споменах, че се е развивала независимо от напредналите страни, а е имала еднопосочност с най-развитите области на математиката, физиката и природознанието? Да добавяме ли към това традиционното умение да се подреждат цветя — изкуството „икебана“, или миниатюризацията, заимствана от китайците и доразвита от японците в ерата на електрониката?

Преди да започне да изучава модерните науки на Запада към средата на XIX век, Япония дълго е била под изключителното влияние на китайската цивилизация. Без да я отрича, постепенно я е възприемала доброволно, като е съхранявала ревниво собствените си традиции. А след реставрацията от 1868 г., когато се ражда буржоазна Япония, започват усилията за „позападняването“ й, което тогава се е наричало просто „цивилизация“.

През XIX век японците лесно възприемат хелиоцентризма на Коперник, механиката на Нютон или еволюционизма на Дарвин — теории, които бяха посрещнати с голяма съпротива на Запад. За това, безспорно допринася тяхното реалистично виждане за света и неговото възприемане.

Така се е получило и с технологиите. Япония развива свои традиционни техники, които, адаптирани към местните условия с усилията на занаятчиите, формират своеобразната й икономическа структура.

Когато японците започват да изучават съвременните технологии на XIX век, вместо да им се противопоставят като някои други нации от Изтока, те се опитват да ги съчетават със своите традиционни техники. Както вече посочих в някои области, като стоманодобива, текстила, строителството (особено „превземането на океана“ чрез изграждане на „изкуствена“ суша), земеделието и хранителната промишленост, традиционните техники играят положителна роля. Всичко това е един от важните фактори за успеха на индустриализирането на Япония в края на миналия век.

Същото може би трябва да се каже и за съвременните технологии: традиционните техники, като обработката на порцелана, ферментацията, отглеждането на растения, допринесоха решително за прогреса на биотехнологиите, роботиката и създаването на най-нови керамики. От друга страна, традиционните игри и изкуства породиха сръчността на пръстите, финеса на докосването и деликатността на погледа и слуха. Това са необходими качества за техниките на електронната индустрия, изработването на фотографски, оптически и стереофонични апарати. С тези сръчни пръсти, упражнявани още от детските игри и при усвояването на йероглифите; с тези деликатни възприятия, чрез които могат да се различат многобройните звуци, издавани от членестоногите, или със способността да се възхитят от мъглите, обвили по здрач върха на планината, японците днес атакуват най-високите върхове на съвременната технология. Тези пръсти, тези възприятия и способности не са ли техники, изработени от две хилядолетна традиция?

Говори се, че технологичното развитие на Япония в действителност се дължи на подражателство, а не на творчество. Не само автомобилът, телевизорът, фотоапаратът са изобретения, направени на Запад или в САЩ. Тогава японците не са ли внасяли просто изобретения, за да правят от тях само по-модерни произведения? Правили ли са нещо друго освен да продават стоки, изработени благодарение на твърде евтиния някога труд, на усилието, което обединява правителството с най-големите търговски сдружения? Първите успехи на Япония в производството са постигнати до голяма степен със сервилни и не съвсем лоялни средства.

Разбира се, икономически е рентабилно да се продава голямо количество стоки на ниски цени, даже ако трябва да се плаща много скъп патент. Но една страна, която така действа, колкото и могъща да е икономиката й, не би могла да претендира за творец на революционизираща технология, а още повече за правото да бъде между лидерите в прогреса на човечеството. Естествено е Япония да е по-назад от западните страни по отношение на индустриалната технология със западен произход. За това копирането и подобряването са необходим етап, за да се навакса изоставането. Но те не гарантираха изпреварване. С навлизането в съвременната технологична революция японските учени, инженери и менажери се изявиха и се изявяват твърде оригинално. Японската наука и технология все повече заемат полагащото им се място.

В Япония почти не се спори за т.нар. „чиста“ и „приложна“ наука. Отдава се нужното на фундаменталните изследвания и разработки, но главното в научно-техническата политика е приложението на науката в практиката. През изминалите повече от 40 години тяхно ръководно начало бе: „Нищо чуждо не ни е чуждо, ако то може да се приложи в японските условия и да се включи в листите на вътрешния и международния пазар.“

„Да се признава единствено откриването на един принцип или на един непознат процес, не е ли ограничен начин на виждане от страна на западната съвременна наука? Не трябва ли да се държи за оригиналността на една непозната комбинация от различни познати вече принципи или съществуващи досега процеси? И не трябва ли да се държи повече за анонимната или колективната оригиналност, отколкото за оригиналния принос само на един виден научен работник или инженер?

Това не е всичко: самите европейци не се ли опират постоянно на подражаването? Някога гърците са приемали за най-висока техника «mimetem», тъй като тя подражава и възпроизвежда света и природата. Не трябва ли да се мисли, че «mimetem», или приспособяването не следва да бъдат просто вярно копие, а по-скоро изнамиране на нова функция или структура чрез взаимодействието и взаимното проникване между копието и оригинала, и че претенциозната оригиналност всъщност е производна на голям брой малки акумулирани подражания?“ Този въпрос е зададен от споменатия вече проф. Коаши Кабаяма.

Може би тези нетрадиционни възгледи за същността на оригиналното и на приспособяването са странни за нас, европейците, или за американците. Те обаче дават възможност да се надникне в японското разбиране за „чистата“ и „приложната“ наука, да се осмисли японската концепция за оригиналност във века на принципно новите технологии — концепция, на основата на която Япония изгради и развива своята „индустрия на знанието“.

Днес и на учените, и на политиците, и на обикновените хора е ясно: в края на нашия век знанието ще измести всички други „двигатели“ на икономическия напредък и измерители на икономическата мощ. В този смисъл може да се каже, че не науката въобще, а знанието стана основа на съвременната икономика, превърна се в ключ към високата производителност и конкурентоспособност. Днес знанието е първична индустрия, която „храни“ икономиката с „незаменими аминокиселини“, обуславя нейната мощ и жизнеспособност, заема предно място сред инвестициите на развитите страни. В този смисъл може да се каже, че не науката въобще, а знанието е основата на съвременната икономика.

Заслужават интерес мислите на американския икономист-социолог Питър Друкер, с които той характеризира ролята на знанието в съвременното общество. „За интелектуалците знанието е това, което се намира в дадена книга — пише Друкер. — Но докато се намира в книгата, то е просто «информация». Когато човек приложи информацията, за да прави нещо, тя се превръща в знание. Знанието, както електричеството или парите, са форма на енергия, която съществува само когато върши работа.“

Същественото за „индустрията на знанието“ е дали то (знанието) старо или ново може да бъде приложено. Съществени в случая са също така не количеството и сложността на информацията, а въображението и опитът на този, който я прилага.

Може да се каже, че важна стъпка към утвърждаването на „индустрията на знанието“ беше систематичното прилагане на анализа при изучаването на ръчния труд, за първи път използуван от Фридрих Тейлър (1856–1915). На тогавашното гледище, че единственият начин да се произвежда е да се работи повече и по-усилено, той противопостави виждането, че „ключ към по-високата производителност не са усилния и продължителен труд, а умението да се работи по-умно. Ключ към производителността на труда е знанието, а не потта“.

Научното управление на Тейлър, което днес може да се нарече „системен анализ на работата“, доказа, че бе една от най-ефективните идеи на XIX век, свързана с основното преустройство на организацията на труда. Приложението на „тейлъровата“ система увеличи производителността на труда над 100 пъти.

Тейлър откри нова епоха в търсене на резерви в организацията на производството на базата на знанието. И ако днес се отделя толкова голямо внимание на системния анализ в областта на управлението, ако чрез нови математически, кибернетически и други методи и прилагане на електронна техника се търсят пътища за оптимални решения на големи проблеми и усъвършенствуване на менажмента всички области и на всяко равнище това е нова изява на феномена „знание“, който прониква в клетките на съвременното общество и предизвиква „верижна реакция“ в технологичната изява на неговите възможности.

Колко притежава едно общество не зависи само от това колко произвежда индивидът, а колко души трябва да бъдат издържани от производителността на едно лице. С други думи, производителността на една икономика може би най-добре би се изразила като производителността на индивида се раздели на броя на хората, които той трябва да издържа. Или друг вариант: производителността да се определя по формулата: стойността на получената продукция, услуги и пр., делени на броя на всички заети. Трудно е да се определи в количествени мерки приносът на знанието. Но не е лесно и да се управлява работника на знанието така, че той да допринесе максимален пряк полезен ефект. Безусловно е обаче, че той трябва да бъде управляван по-различно от работника въобще. Неговият труд не бива да се оценява механично — по часове и килограми, а дълбоко аналитично с днешните му и утрешни последствия плюс ролята на риска.

Мотивацията на работниците на знанието трябва да идва „отвътре“. Традиционните „поощрения“ като награди във вид на пари и др., не са най-приемливите, нито пък най-резултатните. Работникът на знанието търси мотивация. Той се нуждае от предизвикателство. Нужно му е да чувства и съзнава, че допринася! Ако за работника на „физическия труд“ работата е преди всичко „средство за съществуване“, аспирациите на работника на знанието са да получи признание от науката и практиката и най-малкото — от началниците. Той се стреми към организации, ориентирани към ефект. Нуждае се от по-компетентни ръководители от него в рамките на ясно оформена организационна структура, където се знае кой взема крайни решения и кой носи отговорността за тях.

Знанието е адекватно или неадекватно за дадено общество. Затова организационната структура в областта на знанието трябва да бъде изградена на принципа „гъвкава твърдост“, която да има власт над нея, да я следи и подпомага, но и да изисква и да позволява „свобода на действие“. И всичко да бъде фокусирано върху целта.

Известно е, че работата в областта на знанието, извършвана „просто така, да минава времето“, не е продуктивна, а в много случаи е вредна. Ето защо една от днешните и особено от утрешните големи цели е да се направи работата в областта на знанието колкото е възможно по-производителна. Аналогично на задачите, които някога се решаваха, за да се направи по-производителен физическият труд. Изключение са онези истински работници на знанието, които не се тревожат или не болеят, когато не чувстват или не виждат плодовете от своя труд. Те много по-дълбоко изживяват „безплодието“, ако наистина са се посветили на науката и търсят да обогатят знанието в съответната област.

Бъдещето предвещава очевидно сблъсък между науката и работниците на знанието. Предстои да се разделим с довчерашните разбирания за физическия труд и на неговите носители. Да дефинираме по-добре понятията за квалифициран и неквалифициран труд. Да се простим със занаятчийските традиции. Нужна е пренастройка на отношението към знанието, към ролята му за създаване и внедряване на нови технологии и други новости, създавани от науката.

В навечерието на XXI век в условията на научнотехническата революция ще настъпи обрат и в понятията за физически и за умствен труд. В безлюдните заводи или в заводите с голяма автоматизация все повече рутинните операции ще изчезват и тогава може би ще се говори не за труд в досегашния смисъл, а за съзнателна човешка дейност, в която главното ще бъде приносът на сивото вещество, на таланта и творчеството при помощната роля на мускулната система.

Когато се търсят причините за успехите на японците, особено място трябва да се отдели и на умението да се използуват умствените възможности. Мина времето на натиска върху мускулите. В условията на научнотехническата революция те са вече достатъчно амортизирани. Търсят се неограничените потенциални възможности на умствената дейност. Ето защо особено след ЕКСПО-70 в Осака интелектуализацията на производството стана задача №1 за всяко предприятие и компания в Япония, за целия управляващ елит. Японските учени и инженери бяха обладани от стремежа към изследване, който се основава на високото образователно равнище на цялата нация и на собствената им компетентност.

Намирайки се във „втория ешелон“ сред развитите страни през 60-те години, японците използуваха първите десетилетия след войната, за да проучват бягащите пред тях. Те успяха да видят плюсовете и минусите на развитието например на САЩ, и да извлекат необходимите поуки. Изучаваха и анализираха изминатите разстояния от другите, икономисаха огромни материални средства и човешка енергия. Спечелиха време и както се изразява образно един от японските нобелисти — Леви Секи, „ние бяхме като бързоходци, защитени от вятъра и предупредени за опасностите от преминалите вече този път. За нас бяха потребни много по-малко усилия, за да го преодолеем…“

Японците спестиха средства за фундаментални изследвания, като умело използуваха вече създадените знания в света. Така те „скъсиха“ разстоянията и спечелиха време.

Прогресивното заимстване, възпроизвеждането и адаптирането някои нарекоха „Изпреварване по японски“. Фактите показват, че японците възпроизвеждат, бързо адаптират и подражават. Това обаче не става механично, чрез „слагане на индиго“. В световния научно-технически прогрес такъв подход може да доведе само до изравняване, но не и до изпреварване.

Опитът след Втората световна война потвърди, че „възпроизвеждането по японски“ е сложен процес. То не е просто копиране, защото не може да възпроизвежда този, който не знае същността на нещата. При това японците не възпроизвеждат само обикновени стоки. Обект на тази тяхна дейност са изделия и съоръжения от висша сложност във всички области на науката и техниката. Те умело търсят какво не е изчерпано в една стока, има ли в нея резерви да стане тя по-удобна, по-красива, по-лека, по-малко трудо- и енергоемка. По този начин, стъпвайки на етажа, до който е стигнала другата страна или конкурентната фирма, те се изкачват на по-горен етаж.

Една от най-силните черти у японските изследователи е умението да обединяват различни идеи и да създават продукти с оригинални качества, които липсват у другите. Това умение за групиране или за „кръстосване“ на доброто с още по-добро, на съвършеното с още по-съвършено, създава стоки и изделия, в които са реализирани безброй комбинации. Един пример: японците, а не швейцарците направиха първия часовник-калкулатор и часовник с възможности да измерва автоматично пулса. Техни, а не германски, са първите фотоапарати с часовници и датчици, с електронно око и вградени „светкавици“. Комбинирането на няколко технологии по необичаен път с цел да се произведе по-атрактивен и функционално по-полезен продукт — „такава е играта“, която често водят японските производители.

При внедряването на наука и технологии, внесени от чужбина, правителството на Япония още от 1868 г. внимателно е проучвало и е оценявало коя е най-напредналата страна в съответната област, за да „купят“ знания от нея.

Откъде например са били привлечени чужди специалисти за консултанти и съветници: във военното и морското министерство — 87 англичани, 1 американец, 2 холандци и 1 португалец; във Висшата военна академия и подготвителните военни училища — 46 французи; в състава по техника и технологически изследвания — 16 англичани, 3 италианци; в съвета по железниците и телеграфа — 59 англичани; в съвета по строителство — в холандци; Медицинския колеж и здравеопазването — 11 германци; в Гейсей Гакко (Токийския имперски университет) — 5 англичани, 6 американци, 5 французи, 1 китаец.

Интересна е и японската манипулация за възпроизвеждане внесената или заимствана технология. Преди всичко те идентифицират положителните й страни в условията, в които ще работи. Ако условията не са на съответното равнище, захващат се с тяхното модернизиране и довеждане до равнището на технологията.

Следващият етап е синтезирането на онова, което се запазва, пригажда се към японските условия и на края се въвеждат оригиналните японски иновации. На тази основа, крайният продукт може да изглежда като копие, но внимателният анализ открива в неговото възпроизвеждане оригинални качества.

Тази „технология“ се отнася и за новите методи и техники на ръководство и управление. Те получават японски „почерк“ и често след това стават обект на изучаване и използуване от чужденците поради потвърдена от практиката ефективност.

Когато японска фирма, държавата чрез МИТИ или чрез Агенцията за наука и технологии след събиране на предварителна информация и след съответни сравнения във вътрешен и международен аспект се насочат към покупка на лиценз (ноу-хау) на цяло изделие или на производствена система, процедурата се повтаря.

Да проследим един обобщен случай: западна или американска фирма притежават технология или изделие за покупка. Фирмата най-напред ще бъде обект на посещение от японски групи. Първата група пристига и започва най-общ разговор по лиценза, който я интересува. „Опипването“ става внимателно! В отговор на даваните разяснения и при разглеждане на обекта на покупката се чуват въздишки, цъкане и възхищения. Задават се въпроси, някои от които твърде наивни и несъществени (важното е да се загуби същественото сред несъщественото).

Първото посещение обаче не е за подценяване. То ще „даде“ най-важните и съществените параметри на обекта, който вече е попаднал в орбитата на японския обектив. Получената информация ще бъде от съществено значение за вземане на окончателно решение от японска страна.

Между първото и второ посещение минават месеци. Продавачът даже остава с впечатление, че интересът е отпаднал…

Следва второ посещение. В състава на групата, за разлика от първата, в която преобладават икономисти и търговци, сега ще преобладават технолози и познавачи на производството. След втората група постъпва молба за посещение на трета група. Тя е в „разширен“ комплексен състав и веднага започва конкретни разговори по условията на сделката. Обикновено тогава разговорите напредват, нещата се изясняват по-лесно. Няма ги мъглявите въпроси, цъкания и молби да се повтори превода…

Ако при преговорите с първите групи домакините са били в настъпление, а японските гости „не трепват“ и даже изкарват „из нерви“ домакините, в този тур на преговори в настъпление са „самураите“, които бързат да се оформи и да се подпише контракта. Това е знак, че в „главното командване“ в Токио вече е поставен последният печат с подписа на президента след десетките други подписи, постигнат е консенсус, т.е. взето е единодушно решението за покупка.

Тази да я наречем „трета вълна“ посетители ще се завърне с подписания договор, а заедно с него и с най-нужните документации, образци, схеми и т.н. В Япония тя ще завари предложенията и разработките на първите групи с готови програми за усвояване и усъвършенствуване на новия продукт или технология…

Само след 6 или 12 месеца (според сложността може и по-късно) продавачът от западната фирма, огорчен и изненадан ще види как неговият продукт вече е конкуриран и по качество, и по вид, и по цена — най-напред на японския, а след това и на международния пазар…

„Възпроизвеждането по японски“, взето в най-широк смисъл, включва много и най-различни форми на изява и действие. Светът е задъхан от динамичния ход на научно-техническата революция. Нейните плодове проникват навсякъде в живота и в природата. И сред напрегнатото всекидневие, сред раздухваната военна опасност отдавна е обявена една „война“. Това е тайната война на „присвояване“ на знания чрез всички възможни средства — от легални до нелегални.

Чувствам алергия към думата „война“ и затова не ми се ще да употребявам „търговска война“, „технологична война“, „тайна война“ и пр. Нека възприемем мирното и приемливо понятие „надпревара“ или съревнование, в което японците, особено след 60-те години, в много области и направления не свалят „жълтата фланелка“. Дали това е резултат на някакъв творчески „ген“ с надстройка към практичното и рационалното, е въпрос на изследване. Но не съм съгласен, че това е народ, който е свикнал „да копира“, „да краде“ и шпионира и „няма качествата да развие фундаментална наука или да дава големи приноси в теорията“. Това са твърдения или на хора с недостатъчно точна информация или с неизживяни предразсъдъци.

„Големият казан“ от готови изобретения и технологии в света и особено „казана“ на Америка все повече се изчерпва. Вратите към най-новите достижения се затварят и се заключват дълбоко в сейфовете. Остава да се търсят „собствени“ пътища дори при селективната стратегия чрез усъвършенствуване на възпроизвеждането. Но нека се върнем във всекидневието на японската „кухня“ за заимстване и адаптиране. Известно е, че групите, които пътуват в чужбина имат строго определена задача. В хода на посещението се „изучава“ и събира и информация, а при завръщането на принципа на „мозайката“ се възстановява онова, което представлява интерес. Известен е например такъв случай. По време на посещение в САЩ на международна изложба по металорежещи машини около едно нововъведение се изреждат един след друг 12 японци и всеки питал за различни неща. Между въпросите имало в твърде дребни, даже наивни. Когато си заминали, в хотела, където пребивавали, случайно бил открит лист, върху който било „възстановено“ цялото изобретение…

През 50-те години, когато Японската автомобилна индустрия се издигна на равнището на световните стандарти, хиляди японски инженери-автомобилостроители посещаваха столицата на американската автомобилна индустрия Детройт, където на място изучаваха заводите на САЩ. Американски специалист разказва за една японска група, която пристига и както и други преди нея била приета в офиса на американската компания. Управляващият възлага на доверен човек, служил в окупационните войски, женен за японка и владеещ добре японски език да води групата. Когато повел гостите, американецът дочул разговор между двама японци, че при предишното им посещение в завода не са могли да видят нещо секретно и от голямо значение. Сега единият трябвало да отвлече вниманието на екскурзовода, а другият да се отклони и да посети забранения участък. Става ясно, че японските „екскурзианти“, които изразявали възхищението си, фактически вършели проучване в най-секретни направления. Оказало се, че голяма част от „екскурзиантите“ са били на посещение в завода вече трети или четвърти път. Екскурзоводът информирал производителите, след което „мисиите по производителността“ от Япония бивали най-щателно проверявани особено що се отнасяло до посещения в Детройт.

В книгата „Японската конспирация“ Марвин Волф казва: „Станфорд Овшински, който е великолепен изобретател и работи в областта на оптичната електроника, влезе в енциклопедията «Уебстър» с ново понятие «Овоник» — халка, през която може да мине измерваният предмет.“

През 1970 г. Овшински получил патент за „памет на компютри“ на основа на оптичен диск. Използувайки лазер, Овшински получил около 100 пъти повече информация, записана на оптичен диск, в сравнение с конвенционален магнитен диск. Разработва и начин за изтриване на оптичен запис. След като отказал да продаде лиценз на IBM, през 1972 г. Овшински създава малка фирма около Троя-Мичиган под наименованието „ЕСД“. Това е фирма, която се занимава с научноизследователска дейност и производство на оптични дискове. В нея работели около 300 души работници и продукцията й възлизала на близо 210 милиона долара. Фирмата започва да провежда активна лицензионна политика с японски фирми и компании. „Ние имаме много добра връзка с Япония — казва Лари Норис, специалист от фирмата на Овшински. — Имаме общи съвместни изследвания с корпорацията Шарп в областта на фотоволтажа, в производството на слънчеви електрически клетки за некристални силикатни технологии.“

През 1983 г. Овшински разочарован и изненадан вижда елегантна реклама, в която се съобщава, че фирмата Мацушита е първият в света производител на оптични обратно-изтриваеми дискове.

Фирмата на Овшински веднага възбужда процес срещу „Мацушита“.

Още един случай между десетките, с които изобилстват отношенията между японските и американските фирми. Японската фирма „Ямадзаки“ е производител на съоръжения и резервни части за машини и системи с висока производителност. През юли 1970 г. Ямадзаки сключва договор с американската компания „Хоудейл индъстри“ за закупуване на лиценз за производство и продажба на машини и резервни части. Службата по търговските секрети на компанията „Хоудейл индъстри“ забелязва, че японски части по техен лиценз се продават както в САЩ, така и в Западна Европа и по цял свят. Още по-учудващ бил фактът, че някои от машините, продавани от Ямадзаки на американския пазар са точно копие на машините, произвеждани от „Хоудейл индъстри“.

През 1982 г. американските военновъздушни сили правят изследвания върху значението и важността на производството на резервни части. Изводът е, че то е от съществено значение за националната икономика, независимо че не заема голям дял в националния продукт. Японските плановици проучват подробно този факт и инвестират в японската индустрия огромни средства за завладяване на американския и европейския пазар с резервни части. Годишно се продават части за повече от 1,8 милиарда долара. Много по-късно американското правителство оценява нанесените вреди на промишлеността им за резервни части, причинени от японската експанзия. Стига се до разговор между президента Рейгън и японския премиер-министър Накасоне. Президентът подкрепя недипломатично исканията на „Хоудейл индъстри“. Накасоне обещава интервенция, но японското Министерство на външната търговия и индустрия не предприема никакви мерки.

В лекцията „Корените на високата производителност в японската промишленост“, японският професор по икономика Такехико Мацуда, нарича възпроизвеждането „добро заимстване“ и обяснява тази политика по следния начин:

„Япония разработи уникална стратегия за усвояване на технологии. Политиката на «добро заимстване» бе възприета от водещите фирми, като основа за развитие на техниката и технологията. Най-напред от някоя развита в технологично отношение страна се внасяше машина-образец, в която се използува нова технология. Инженерите и техническият персонал на фирмата проучваха изцяло машината и след това я използуваха за създаване на по-нови технологии и изследвания. Политиката на «добро заимстване» намери още по-голямо приложение след войната. Внасяше се нова технология, проучваше се внимателно и после се трансформираше ефективно в нови изделия…“

Японците разглеждат покупката на чужда технология, лиценз, ноу-хау, и пр. като част от цялостното издигане на технологичното равнище на дадено производство. Те не вземат например само една машина. Процесът на иновацията за тях се състои в цялостното издигане на равнището, а не в изолирани технологични пробиви. Тяхната философия включва тотално подобряване и издигане на технологичното равнище на дадено производство, а не само на отделни участъци и звена от него.

Описаната технология може да изглежда поразкрасена, но тя дава реална представя за японския подход при покупка, заимстване и усвояване на новости.

Условно казано едни от ключовите моменти на японския феномен е умението да се търси и да се получи навреме информация за сравнение, бързо да се анализира и реагира, да не се „изпуска времето“, което японците поставят на първо място сред „рисковите“ фактори.

Ще посоча още няколко примера.

В интервю пред френско списание Макото Кикучи, един от най-големите учени в областта на транзисторите, разказва, че негов приятел журналист в края на 1974 г. му съобщава, че японец, който посетил „IBM“ в САЩ „усетил“, че има интересна новост в технологията за производство на интегралните схеми. Употребил някаква дума, макар и неточна, но си спомнил, че се отнасяло за бъдеща система с невероятна акумулация на информация в устройство не по-голяма от 30 см, колкото грамофонна плоча. Кикучи го поправил, като изразил мнение, че може би се касае за 30 мм. Тази частичка информация се разпространила веднага сред изследователските центрове в Япония. Следващите 4–5 месеца всички японски учени и инженери дискутирали върху бъдещата система на IBM. Две години по-късно, негов приятел, който работел в американската фирма го уверил, че никакво изследване от този род не е провеждано от американските техници и конструктори. Хипотезата обаче се оказала правилна. Изказали се интересни предположения, близки до технологията на интегралната схема, от които едната била по-голямото натрупване на елементи върху една-единствена схема — праобраз на днешните високоплътни интегрални схеми и микропроцесори.

Известен наш професор по медицина ми разказа следния случай: Бил изпратен да специализира във Франция. Сред чуждестранните специализанти била и японска лекарка. Когато се изнасяли лекции и се водели дискусии, по време на визитации единствено японската лекарка записвала всичко. Това му направило впечатление. „Деликатно подхванах разговор с нея — разказваше ми той — и я запитах дали не е излишно това, което прави — идва първа на работа и води записки за всичко. Не е ли по-правилно да си записва най-важното и същественото?“ Ето обяснението на японката.

„В хода на работата човек не би могъл правилно да отдели важното от маловажното. Записвам всичко. А вечер анализирам записките, оценявам кое е същественото, отделям го и го подготвям за доклада, който трябва да представя за резултатите от специализацията пред моите ръководители и колеги.“

Нашият професор останал изненадан. Специализацията щяла да продължи една година, а „японската колежка“ още от първия ден мислела какво ще отнесе и то „съществено“ и „полезно“ за своята страна, за своя институт, за колегите си.

Изкушавам се да напомня изказването на президента на компанията „Сони“ Акио Морита пред международен симпозиум през 1984 г. в Париж:

„Не мисля, че може да се говори сериозно за изоставане на Западна Европа в областта на технологичните нововъведения — споделя Морита. — Истинският проблем за западноевропейците е, че не успяват да оползотворят технологичните нововъведения в собствената си промишленост, в собственото си производство. И така се стига до положението да изобретявате новите основни технологии, а ние да ги използуваме преди вас…

В световната практика Япония не е единствена страна — имитатор. Например, в Европа бяха сформирани основните принципи на естествените науки, които по-късно са били индустриализирани в САЩ…

Философията и практиката на копиране и възпроизвеждане на чуждия опит, колкото и резултатна да се оказа за Япония, вече е пред изчерпване. Защото световните запаси от готови лицензии, ноу-хау и технологии все повече намаляват. Японската репутация, че умеят да адаптират и бързо да внедряват, им затваря вратите към най-новите открития и научно-технически постижения. В последната четвърт на XX век Япония е поставена пред дилемата: или да изостава, като прилага изпитаната линия на използуването и усъвършенствуването на «изобретеното другаде», или да отдели сили и средства за развитие на собствени фундаментални изследвания, като си осигури технологична независимост и условия за равноправно партньорство с развитите страни в света.

Прави впечатление голямата грижа и внимание на правителството и особено на Агенцията за наука и технология за усъвършенствуване и издигане до равнището на САЩ на системата за научна и научно-техническа информация. В Япония координиращ орган на тази дейност е ЯЦНТИ (Японски център за научно-техническа информация). Около него са групирани над 20 центрове за научно-техническа информация, като се започне от Центъра за машиностроенето и металургията и се свърши с центровете по химията, строителството, медицината и др. Само ЯЦНТИ обработва годишно около 5 хиляди японски и 6 хиляди чуждестранни научни списания. Срокът за доставяне на информацията до консуматора варира от 1,5 до 3 месеца от появяването на най-новите научни постижения.

Съгласно указа за създаването на ЯЦНТИ от 16 август 1957 г. организацията е на бюджетна издръжка, като реализира свои доходи от дейността си по обслужването на потребителите на набираната и обработвана от нея НТИ.

Освен научно-технически списания в ЯЦНТИ се събират сборници с докладите от различни международни, вътрешни и закрити симпозиуми и конференции, патентни заявки и описания, проспектни материали, а също така и отчетните доклади, изготвяни от командировани или специализирали в чужбина японски специалисти от държавните научноизследователски институции и учреждения. Според разпоредбите всички командировки и специализации на държавни служители, имащи научно-технически характер, се съгласуват предварително с ЯЦНТИ и представянето на отчетните доклади е задължително. В ЯЦНТИ се събират също така публикувани от частните фирми информационни материали, както и различните справки, обзорни материали и информации от задгранични държавни мисии и представителства.

Материалите постъпват в главния офис на организацията за обработка и изготвяне на кратки извадки с цел въвеждането им в компютъризираната информационна система на ЯЦНТИ. В тази дейност участвуват около 300 щатни информационни служители със съответна подготовка, както и повече от 5000 научни работници и специалисти в държавни университети и научни звена, обхванати извънщатно. Извадките обикновено се съставят в обем от около 100 английски думи или 300 знака от японската писменост. При изготвянето им се използуват ключови думи и класификационни кодове, описани в т.нар. «Класификация на ЯЦНТИ», която представлява модификация на универсалната десетична класификация.

След обработването на материалите и изготвянето на извадките те се въвеждат в компютъризираната информационна система, която ги предоставя за ползуване на потребителите срещу съответно заплащане.

Всяка година организацията издава сборници с обзори (разпределени по области) и информационни бюлетини за най-важните научно-технически постижения и новости в Япония и по света. Основната част от тези публикации са на японски език и са предназначени за местните потребители.

Както бе отбелязано, важен източник за набиране на научно-техническа информация са отчетите и докладите на командированите и специализирали в чужбина японски работници и специалисти от държавния сектор. Съгласно съществуващите разпоредби преди всяка командировка или специализация специалистите следва да представят обосновано предложение за тяхната целесъобразност, което се съгласува с плановия и финансовия отдел на съответното учреждение или научно звено. То утвърждава командировката или специализацията и отпуска необходимите средства от своя бюджет. Изискването за представяне на обосновани предложения за целесъобразността от дадена командировка или специализация, изготвени въз основа на справки, утвърдени от ЯЦНТИ, позволява да се избегне дублирането при изпращане на специалисти в чужбина за проучване на едни и същи въпроси.

Освен ЯЦНТИ, която е главната информационна организация в научно-техническата област, съществуват редица други информационни центрове и библиотеки към различните държавни университети, учреждения и научноизследователски институти и лаборатории. С цел да се обхване цялата събирана в държавния сектор научно-техническа информация те задължително изпращат пълна информация за получаваните и съхраняваните от тях материали до центъра. Обменът на информация между ЯЦНТИ и останалите информационни центрове е двупосочен и с това се постига цялостна координация на информационната дейност в държавния сектор.

Информационни центрове и библиотеки се създават също в по-крупните фирми и институти, разполагащи със собствена научноизследователска база. Независимо от това както те, така и по-малките фирми активно използуват информационните услуги, предлагани от ЯЦНТИ. Организацията на информационните центрове в частния сектор е подобна на тази в държавния, но достъп до съхраняваната информация имат само техните служители. Малка част от тази информация се предоставя за ползуване на външни потребители срещу съответно заплащане.

С оглед решаването на конкретни научноизследователски задачи частните фирми използуват командировки и специализации на свои специалисти зад граница. Командировките и специализациите също се предшестват от щателно планиране и подготовка, включващи изготвянето на обосновани предложения за целесъобразност в писмена форма. След завръщането си служителите изготвят подробни отчети и доклади, които се обсъждат от ръководството, а след това се предават за съхранение и ползуване в информационния център на фирмата (ако тя има такъв) или в нейния административно-планов отдел.

В най-новите японски изследвания за задоволяване на «информационния глад» сред всички категории, заети в НИРД в документа на Агенцията за наука и технология под надслов: «Цели и политика за развитие на научно-техническата информация», са посочени четири задачи, които следва да бъдат решени: 1. Да се увеличи обемът на информацията; 2. Да се ускори нейната обработка; 3. Да се подобри нейното качество; 4. Да се разшири сферата на информационното обслужване.

Когато се говори за научно-техническа информация, специално внимание се отделя и на подобряването на разпространението на търговската, финансово-статистическата и други видове информация, свързана с икономическия живот.

Силата на японската информационна система обаче не е само в нейните технически и организационни възможности за обработка на материали чрез използуване на съвременна електронноизчислителна, размножителна, текстообработваща и друга техника, но и в широките комуникации на японските информационни центрове с тези в САЩ, Западна Европа, СССР и другите социалистически страни, а така също със световните информационни организации.

Сега една от главните задачи е математическото и програмното осигуряване на системите от машини и телекомуникации. Япония с право се гордее, че в края на 70-те години създаде система от терминали за приемане и предаване на информация, записана на йероглифи. Това бе началото на нов етап на развитие на информационното обслужване, който разшири възможностите на тази дейност не само в науката, но и във всички области на живота.

Япония е между най-информираните страни в света. За това се говори по-подробно в раздела за управлението. Информацията е в основата на всяка дейност, тя предшества всяко начинание в научната област. В този смисъл правдиво звучи казаното от един наблюдател на в. «Правда» в Токио, който буквално се изрази така: «японците са издигнали информацията в култ».

Ако японският ръководител е един от най-информираните в света, то в не по-малка степен това се отнася и за японския учен.

«Стратегията на невидимото» в японската действителност оправдава всички средства за получаването на достоверна информация. Информацията се счита като жизнено условие за вземане на правилни решения и за успешно постигане на поставените цели.

Филтрацията на информация от «вътре» «навън» в Япония е в огромни размери и обратното — за потока на информация «отвън» на «вътре» се правят всички възможни улеснения. Както бе съобщено на един американо-японски семинар — японците предоставят на света на английски език само 3–7 на сто от техните съобщения за научно-технически и други постижения, а другото остава в потайните фондове на японската култура…

От «неизвестното в известното» към създаването на качествено нови знания

В началото на 80-те години след дълги дискусии, консултации и изследвания правителството и управляващият елит на Япония достигнаха до единодушно решение за утвърждаване на качествено нова концепция за развитието на японската наука, техника и икономика. Без да се отказват от изпитаното средство «да прескачат изминатия от другите път», японците измениха генерално своето виждане към фундаменталния принос на тяхната страна в съкровищницата на знанието. Както ще видим по-нататък усилията се насочват главно към създаване на уникални технологии и производства на базата на фундаменталните изследвания, пълна мобилизация на наличния научно-технически потенциал и интернационализация на научно-техническите връзки. Последното е качествено нов момент в японската практика, която сякаш взривява изведнъж японската «затвореност» за допускане на чуждестранни изследователи в техните научни центрове вече не само като гости или краткотрайни посетители, а като съучастници в реализирането на големи и даже съдбоносни за прогреса програми.

Изравнила се с най-напредналите страни, Япония днес подготвя своето място в бъдещето, без да скрива амбицията си да стане №1 в началото на XXI век.

Още в средата на 1977 г. Съветът за наука и техника публикува програмен документ под название «За основите на комплексна научно-техническа политика за продължителен период». В него бяха формулирани девет главни задачи за ускорение на научно-техническия прогрес до края на 80-те години: 1. Засилване плановорегулиращите функции на държавните органи; 2. Укрепване взаимодействието между промишлените, академичните и правителствените кръгове за развитието на изследванията; 3. Осигуряване на финансови средства за ПИРД; 4. Подготовка на изследователски кадри; 5. Стимулиране на фундаменталните науки; 6. Осигуряване разбиране и сътрудничество от народа; 7. Развитие на науката и техниката равномерно по територията на страната; 8. Ефективно използване и разпространение на научно-техническата информация; 9. Засилване на международното научно-техническо сътрудничество.

На основата на този документ министерствата и ведомствата в Япония разработиха програми за научнотехническо развитие по направления. Тук не може да не се съгласим с оценката на група съветски учени — Зайцев, Певзнер и Рамзес, че «мащабността» и насочеността на провежданите мероприятия потвърждават, че в съвременните условия фронтът на научните изследвания и разработки губи характер на стихиен и вероятностен генератор на структурните изменения и развитие в икономиката…“

В правителствената „Бяла книга за наука и техника“ от 1984 г. четем: „През 80-те години Япония трябва да удвои усилията си, за да стане един от главните световни новатори в областта на технологиите, използувайки за това всички натрупани знания в света“. В друг правителствен документ „Търговската и промишлената политика през 80-те години“ показателите за развитие на науката и техниката се разглеждат и като показатели за икономическата сигурност на страната. Задачата е кратка, но ясна: Япония да се превърне в държава на научно-техническата революция.

Публикуваният в „Бялата книга“ доклад е разработен от Съвета за наука и техника. В съставянето му са взели участие 150 експерти от университетите, държавните изследователски лаборатории и частната промишленост, ръководители на министерства и др. Те са провели 178 дискусии в продължение на една година и половина до окончателното формиране на документа.

Ударението през следващите десет години се поставя върху засилването на творческата научна дейност и фундаменталните изследвания, както и върху разширяването на международния научен обмен и сътрудничество. Осъществяването на начертаната политика изисква значително увеличаваме на разходите за НИРД — над 3 на сто от общия национален продукт. Подчертава се, че в бъдеще Япония трябва да стане една от главните страни, извършващи фундаментални изследвания.

Тъй като за засилването на творческата активност в науката са необходими по-тесни връзки между университетите и промишлеността, се предлага да се засили привличането на научни работници от университетите в областта на модерната електроника и биотехнологиите. За първи път се изтъква значението на интернационализацията на научната дейност, на възможностите за чуждестранно участие в държавните изследователски проекти и използуването на държавни средства за тази цел.

В Япония вече са налице плодовете на новата концепция за развитие на науката. Те се проявяват в преразпределението на средствата за НИРД в държавния бюджет и в бюджета на частните компании, в „новата японска треска“ за изграждане на градове на науката — мегаполиси. Опитът и резултатите от дейността на академичния град край Цукуба — 60 км северно от Токио, възбуди много апетити особено след ЕКСПО-1985 г. Това бе първото научно изложение, което премина със завиден успех и понесе по света славата на японския град на науката.

Японският „град на науката“ се изгради въз основа на правителствено решение от 1963 г. В него са поставени две главни задачи: преместването на известен брой институти и лаборатории от национално значение чрез изграждане на най-съвременна база за научни изследвания и обучение на южния хълм на планината Цукуба (876 и над морското равнище) и облекчаване на свръхнаселената столица Токио. В Цукуба са концентрирани 43 института, лаборатории и университетски филиали.

Изграждането на първия академичен и университетски град в Япония струва около 6 милиарда долара.

Стимулирането на НИРД е включено и в стратегията за регионалното развитие на страната. Вестник „Асахи“ през 1984 г. първи даде гласност на програмата „Технополис“, която предвижда изграждането на 19 градове на науката по типа на Цукуба, с цел да се осигури по-равномерно разпределение на научните кадри по цялата територия на страната. Защо? Защото сега около 80% от научните кадри работят в Токио и другите големи градове. За изграждането на научните центрове-градове са определени условия. Печели онази губерния или група от провинции, които ще осигурят най-благоприятни условия, т.е. надхвърляме на изискванията на правителството.

Усилено се изгражда вече градът на науката в префектурата Кумамото — Южна Япония, която наричат още „силициевата“ долина. Там се намира най-големият в света завод за интегрални схеми на корпорацията „Шарп“, в който работят около 2500 души. Предвижда се градът на науката в Кумамото да се профилира в областта на електрониката с всички нейни компоненти.

Рожба на група учени начело с бившия президент на университета в гр. Киото Адзума Окуда е проектът за изграждане на уникална зона за научни изследвания и творчество. Идеята е да се съберат най-изтъкнати учени от Япония и чужбина за колаборация в областта на фундаменталните изследвания, за създаване на нови открития и оригинални технологии, които ще посрещнат проблемите на XXI век.

Новият град на културата, науката и научните изследвания, наричан „Кансай Академия-полис“, като антитеза на Цукуба вече се изгражда на един хълм на границата на префектурите Киото-Осака-Нара и ще заема площ над 2500 хектара. Той ще се състои от миниградове, всеки със свои функции и обща инфраструктура. След изграждането му новият град ще има около 120 хиляди жители. Концепцията предвижда „Кансай Академия-полис“ да се превърне в център на международната научна мисъл от природните до социалните науки, от изкуството до научното творчество във всички направления. Създават се условия да се събират Нобелови лауреати и най-изтъкнати специалисти от Япония и света, за да обменят опит и да могат да работят по договор при най-съвременни условия.

За три десетилетия до края на 70-те години Япония внесе 34 000 чуждестранни технологии за около 11,5 млрд. долара. Според оценка на експерти този сложен, но целенасочен маньовър е донесъл на страната около 150200 млрд. долара чист доход. Икономическите възможности на „страната на изгряващото слънце“ нараснаха неимоверно.

Този процес на „прескачане пътя, който другите са изминали“, на усъвършенствуване на онова, което те са създавали, на търсене „неизвестното в известното“ помогна Япония бързо да настигне и да се изравни с най-напредналите страни. Той издържа изпита на изтеклите повече от четири десетилетия след войната.

Без да се отказват от „златното правило“ на „благородното заимстване“, японците се намериха пред затворените със седем ключа сейфове от нови технологии и знания на техните американски и западноевропейски партньори. И другояче не можеше да бъде: „Made in Japan“ навлезе навсякъде по главните улици на развитите и развиващите се страни. На последните срещи на седемте големи (ръководителите на най-развитите капиталистически държави) в дневния ред винаги биваше записана точка „разни“. Но тя бе предварително известна. Япония трябваше да дава обяснение за своята „необуздана“ експанзия на световните пазари, за огромното активно търговско салдо със САЩ и „Общия пазар“. Шестимата големи настояваха пред техния седми колега министър-председателя на Япония да се ликвидират ограниченията на вноса на чужди стоки на вътрешния пазар, да се увеличи консумацията на чуждестранни стоки в тази страна и да се увеличават военните разходи.

Какво направиха японците? След внимателно изследване те се убедиха, че по-нататъшното разширяване на износа на стоки, които конкурират аналогични производства на САЩ и страните от Общия пазар ще ги доведе до сблъсък и „търговска война“ със съюзниците, което е всъщност най-опасен за тях вариант. Затова японската страна взе решения, които външно приличат на „вдигане на ръце“ пред „ултиматума“. Увеличени бяха квотите на внос на месо и зърнени храни от САЩ и от някои западни страни. Въведена бе либерализация за голям брой стоки и т.н.

При тази именно обстановка последваха нови програми и нови концепции за развитие на науката и икономиката, целещи да засилят японските позиции на световния пазар. В тях се предвижда на основата на научно-техническия прогрес коренно да се преустрои японската икономика и към 2000 година да се прехвърли на информационна база, като преддверие към „Информационното общество“… Целта е Япония да се превърне в главен доставчик на най-ефективни стоки на световния пазар, на нови и неизвестни знания, въплътени в нови наукоемки изделия — патентноспособни и лицензозащитени, както и на технологии за управление и организация на производството. И всичко това ще се осигури чрез приоритет в развитието на собствени фундаментални изследвания, на ускорено изграждане на най-съвременна база за наука, на усилено, изпреварващо създаване на кадри в авангардните научни направления.

Водеща роля в разработването и провеждането на научно-техническата политика в Япония принадлежи на държавата. В това отношение тя е значително облекчена от така характерните за тази страна традиции и опит в държавното регулиране на икономиката. Именно тези традиции и опит стоят в основата на държавното въздействие върху насоките и темповете на икономическото, научното и технологичното развитие и в значителна степен обуславят неговата ефективност.

Държавата често е инициатор, координатор и „финансист“ при провеждането на перспективни научни изследвания и в развитието на принципно нови технологични направления и области.

Беглият ретроспективен поглед върху японската научно-техническа политика от войната до наши дни разкрива, че тя гъвкаво променя своето съдържание в зависимост от целите на структурното преустройство на икономиката. Както отбелязват съветските изследователи Б. Добровински и С. Уляничев качествено новите етапи в развитието на икономиката и на научно-техническата политика, които са поставили основите на съвременна Япония, се появяват в началото на 60-те години. В този период са получили по-нататъшно динамично развитие химическата, добивната и обработващата промишленост. По това време се акцентира и върху машиностроенето (производство на металорежещи машини, кораби, автомобили, оптика, битова електроника).

Научно-техническото и технологичното осигуряване на структурните реформи на икономиката се характеризира с широко заимстване и интензивно внедряване на „вносни“ знания, технически опит, най-нова техника и технология, стимулиране на научноизследователската дейност, за което спомага и разработването на обширна тематика от държавите и частните научноизследователски учреждения и университетите на приоритетните отрасли за сметка на държавния бюджет. Налага се позицията, че в областта на научноизследователската и развойната дейност (НИРД) трябва да се решават преди всичко практически задачи и задачи на краткосрочната перспектива. Целта е да се задоволяват потребностите от ускорено развитие на основните отрасли на икономиката.

По това време в Япония се акцентира на приложните изследвания и на техниката за сметка на фундаменталната наука. Правителството и промишлеността разпределят приблизително 60 на сто от общите разходи за развитие и изследване на нови продукти и процеси, 25 на сто за приложно изследване и само 13 на сто за фундаментално изследване. Ниският приоритет на фундаменталното изследване намира отражение и в образователната система. Докато в американските университети се подготвят толкова учени, колкото и инженери, японските университети доскоро подготвяха почти седем инженера срещу един учен. Япония обаче подготвя двойно повече инженери от САЩ, особено в областта на електрониката. В японските университети се подготвят десет пъти повече инженери, отколкото във Великобритания. Много талантливи учени предпочитат кариера в промишлеността, вместо работа в академични институти. По такъв начин, въпреки или именно поради японския гений в комерсиализацията на новата технология, тя изостава от Запада в измеренията за научна иновация в такива области като научните публикации, за което говорят и нобеловите награди, получавани предимно от западни учени.

Такава беше научно-техническата политика на Япония до средата на 70-те години.

Икономическите и особено петролните кризи през средата на този период наложиха Япония да преразгледа своята научно-техническа политика. И тя направи това чрез приемане на редица прогнози и програми за научно-техническо развитие. Генералната цел на Япония до 2000 година е преминаването от стратегията на „развитие по стъпките на лидерите“ в световния научно-технически прогрес към „световно лидерство“в приоритетните отрасли на науката. Тази цел намира най-ярко отражение в средствата, отделяни за НИРД. Ако през 1965–1966 г. тези средства са възлизали на около 425 млрд. йени, през 1980–1981 г. те надхвърлят 4600 млрд., за да достигнат през 1986 г. над 7500 млрд. йени (около 45 млрд. долара). Това е най-голямата сума, отделяна за НИРД в капиталистическия свят след САЩ. През 1980–1981 г. за НИРД е отделен 1,3 на сто от общия национален продукт, а през 1986 г. — 2,8 на сто. Едно сравнение за положението в тази област през втората половина на 70-те години показва, че тогава Япония е отделяла за наука около 13 на сто от средствата, отделяни за тази цел в САЩ. През 1984–1985 г. тези средства са 35–40 на сто от равнището на техния задокеански партньор. За същия период (19701985 г.) броят на научните работници се увеличава близо 3,5 пъти и надхвърля цифрата 415 000, като заетите с НИРД достигат около 720 хиляди души, което относително е повече отколкото в САЩ.

Общата сума на средствата за НИРД от 1965 до 1982 г. нараства с 10 пъти по-бързи темпове в частния сектор. Делът на държавните вложения за НИРД в началото на 80-те години е около 25–26 на сто, а до края на века се предвижда да достигне 40 на сто. Делът на разходите за НИРД към брутния национален доход в края на века се прогнозира на 3–3,5 на сто.

Но тук има нещо особено: в големите западни страни отбраната поглъща около половината държавни капиталовложения за НИРД. Това стимулира произвеждането на изделия с ограничена приложимост, за които високата цена не е препятствие — точно обратното на това, което е необходимо за обикновения пазар. В Япония за отбраната се отделят само 2 на сто от държавните капиталовложения за НИРД.

Ако използуваме схемата: генерална цел — подцели и направления в провеждане на японската научнотехническа политика днес, сред основните подцели могат да се отнесат: 1. Подготовка и създаване на „безнефтено“ общество и 2. Създаване на „технотронно общество“. Това са подцели, взети от официалните прогнози на МИТИ (Министерство на външната търговия и индустрията), което може да се приеме и като философия за активизиране на капиталистическата система. „Технотронното общество“ — това е не само приложение на електронно управляващи устройства в съчетание с машиностроенето във всички отрасли на икономиката, но и насаждаме на технократично рационално мислене, издигане на техниката в своеобразен фетиш.

Още в началото на този раздел става ясно, че при формирането и провеждането на научно-техническата политика на Япония особено внимание се отделя на планирането на научното и технологичното развитие. Планирането в науката и внедряването на нейните резултати става индикативно предимно върху основата на прогнози за различен период и в различни области. Тук освен решаващата роля на правителството и неговите органи, трябва да се отдаде заслуженото на големите индустриални комплекси — свръхмощните японски компании и групи, които разполагат със завидна информация и формират своите планове за развитие, тактика и стратегия с 10–20 години напред.

Японците възприеха и широко прилагат метода „Делфи“ за прогнозиране и планиране в науката. Този метод изисква да се използуват голям брой специалисти и експерти, като на принципа на елиминирането и селективния подход се търси най-правилното решение. Един пример: при разработване на прогнозата за определяне целите и направленията за развитието на пластмасите за периода 1970–1985 г. Агенцията за наука и технология е организирала допитване сред 2500 най-изтъкнати японски учени и специалисти и се е консултирала с известни чуждестранни експерти.

В някои случаи разходите за подобни допитвания достигат 3–5 на сто от разходите за провеждане на съответни научни изследвания и внедряването на техните резултати. Правителството финансира дейността по прогнозирането и разпространява резултатите сред частните фирми. По този начин то направлява развитието на научно-техническия прогрес във всички области на живота и осигурява провеждането на единна научнотехническа политика, подчинена на неговото виждане за развитието на икономиката.

Ролята на правителството е преди всичко да консултира и да ориентира не само държавните, но и частните компании и предприятия за реализиране на приоритетните направления на научно-техническата политика, като им осигурява гаранции за поемане на риска в случаи на неуспехи.

Япония направлява определени области на индустрията, които се ползват със специалното отношение на правителството. Тези области получават основните държавни средства за изследователска работа, заеми с ниски лихви от банките, данъчни облекчения и митническа защита от чуждата конкуренция.

Формирането на научно-техническата политика и насочването на научноизследователската и развойната дейност в Япония се извършва от няколко авторитетни правителствени агенции. В много случаи те си съперничат жестоко, когато се отнася до контрола в най-обещаващите нови технологии.

По йерархия на върха на пирамидата на управлението на научно-техническото развитие стои Съветът за наука и технология начело с председателя на Министерския съвет. Той очертава общите и принципните технологични насоки, одобрява планове и програми, разработвани от различни агенции.

Съветът за наука, който разработва прогнози, като използува широко най-известни специалисти в съответната област, се състои от т.нар. избиратели и членове на съвета, избрани от тях. За 1982 г. броят на избирателите надхвърля 200 000. Най-важните критерии да бъдеш избирател и избиран са публикациите и изследователският опит, а не традиционните титли, звания и месторабота. Избирателите включват преподаватели във ВУЗ, висшисти от частни фирми, които са публикували или реализирали свои разработки. Всеки избирател е регистриран в един от 7-те отдела (направления). Тази структура е непроменена вече 30–40 години. Напоследък се разпалиха много спорове относно ролята на Съвета за наука. Но очевидно въпросът се свежда до политическото влияние и неговото разделяне между управляващата ЛДП и опозицията.

Съветът за наука и неговите поддръжници са първите, които осъзнават важността на възникващите интердисциплинарни области. Техните предшественици са формирали интердисциплинарни изследователски колективи още през 30-те години на нашия век. Те са създали различни патенти, за някои от които са получени нобелови награди и т.н.

Агенцията за наука и технология с ранг на министерство формира програмите за космическите изследвания и програмите в областта на ядрения синтез, за океанското дъно и дългосрочни проекти в най-авангардните технологии. Агенцията издава ежегодно „Бяла книга за науката“ в Япония и за нейното състояние в сравнение със световната наука. Тя финансира три обществени корпорации: Националната развойна агенция за космоса, Японския институт по ядрена физика и атомна енергия и Корпорацията за ядрени реактори и ядрено гориво. Ако сравним положението със САЩ, тази агенция съчетава функциите на няколко правителствени органа — НАСА, Министерство на енергетиката и Бюрото за научно-техническа политика към Белия дом. Сравнена със СССР, Агенцията за наука и технология се приближава до функциите на Държавния комитет за наука и техника.

Частично финансирана от Агенцията за наука и технология е обществената Японска корпорация за изследване и развитие. Тя „пренася“ резултатите от изследванията, извършвани в университетите и националните лаборатории в частната промишленост чрез договори и лицензионни споразумения. Японската корпорация за развитие и изследвания разработва също иновационна програма, известна като Изследователско проучване на прогресивни технологии. Въведена през 1981 г., тази иновационна програма сближава учените от различни области да работят по междудисциплинарни области в технологии, които са далеч от комерсиализацията, но могат да доведат до значителни постижения в бъдеще. Понастоящем проектът Изследователско проучване на прогресивни технологии например включва изследване на ултрафини частици, аморфни и ламинарни материали, фини полимери, съвършени полупроводникови кристали и биологически управлявани системи.

В бележки от посещение в тази корпорация през 1970 г. съм отбелязал, че това е пример на център за трансфер и ускоряване внедряването на нови авангардни технологии. Първоначалните капитали тук са отпуснати от държавата. След това натрупванията идват от печалби на успешни внедрявания в кооперация с частния бизнес или университетите. Управлението на корпорацията е на обществени начала и в Управителния й съвет влизат представители на банкови и други финансови и научни среди. Корпорацията, както се изрази нейният директор, се стреми „да не допусне пропиляване на ценни национални постижения“ и затова в дейността й преобладават рисковите операции и организирането на консорциуми за реализиране на проекти, като се поощрява инвестирането на частни капитали, но при гаранции в случай на неуспехи.

Главният правителствен орган за приложни изследвания е Агенцията за промишлена наука и технология към МИТИ (Министерство на външната търговия и индустрията). В тази агенция работят около 300 души висококвалифицирани специалисти и тя ръководи 16 национални лаборатории, извършващи научни изследвания в области, простиращи се от материали и електроника до производствена техника. Девет от националните лаборатории са разположени в научния град Цукуба. Друг клон на МИТИ е Бюрото за машиностроителна и информационна технология, институт за свръхмощни компютри, където се провеждат изследвания по нашумелия проект за компютърни системи от пето поколение. Освен това различни функционални министерства — на строителството, транспорта, образованието, здравеопазването и благосъстоянието, пощите и телеграфите, селското и горското стопанство, финансират изследователски и развойни дейности в своите области и се състезават за влияние с Агенцията за наука и технология и с Агенцията за промишлена наука и технология. Например Ниппон Телеграф енд Телефон, бивш държавен монопол, който през 1986 г. беше върнат към частния сектор, е на второ място в света след АТТ Бел Лабораторийз (САЩ) в количеството и качеството на телекомуникационните изследвания.

За да се осигури ориентация на националните проекти към нуждите на промишлеността, всяко предложение преминава тригодишен период на проучване от съответните търговски асоциации и експертни съвети. След като един проект е одобрен, Агенцията за промишлена наука и технология създава целева изследователска асоциация, която да координира и ръководи участието в промишлеността през целия „живот“ на проекта.

Японските фирми се съгласяват да участвуват в национални технологични проекти по две причини: Агенцията за промишлена наука и технология осигурява начални инвестиции, а наред с това фирмите се информират каква ще бъде следващата генерация полезни технологии и продукти. „Повечето компании участват в проектите, защото държат за добрите отношения с МИТИ и не желаят да бъдат лишени от информация за онова, което се разработва“ — казва Джъстин Блуум, бивш научен съветник в посолството на САЩ в Токио и понастоящем президент на „Текнолоджи интернешенъл“, консултантска фирма в Потомак.

Макар че компаниите работят за една обща цел, практически сътрудничеството между тях е ограничено. Всяка от тях работи върху отделна задача, като включва някои инженери от конкурентните компании в своята група и не разкрива специфичните технически секрети или ноу-хау. След като целевата обща технология е разработена, фирмите силно се конкурират, за да наложат своите собствени продукти на пазара.

След най-успешните от осъществените досега национални проекти е проектът за свръхмощни интегрални схеми от 1976–1979 г., който доведе до съществени предимства в технологията за производство на полупроводници. Агенцията за промишлена наука и технологии финансира половината от проекта под формата на заем, изплащан от бъдещи печалби. Инвестициите се оправдаха: проектът за свръхплътни интегрални схеми помогна на японските фирми да завладяват голяма част от пазара със своите чипове с произволна памет при капацитет 64 к.в.

Понастоящем МИТИ частично финансира 15 национални технологични проекта, всеки от които включва от 5 до 15 компании. Последният от тях е проектът „Сигма“, представляващ по същество петгодишна програма за автоматизиране писането на програмни продукти. Фактически голяма част от компютърни програми в Япония доскоро се пишеха на ръка чрез йероглифи, което създава чувствителен недостиг от специалисти в софтуерната промишленост. МИТИ се надява, че успешното изпълнение на проекта „Сигма“ ще направи възможно да се автоматизира 80 на сто от работата по написване на програми (междувременно японците започнаха да възлагат написването на някои от програмите на поддоставчици — Южна Корея, Тайван, Индия и съвсем отскоро НР Китай).

Приносът на изследователската и развойната дейност както от частния, така и от държавния сектор е важен фактор за промишления успех на Япония. От една страна, националните технологични проекти помогнаха на японската промишленост, намалявайки разходите и осигурявайки икономии в голям мащаб. Съвместната изследователска и развойна дейност помага за по-бързото разпространяване и комерсиализиране при по-ниски разходи и дава възможност на конкуриращите се фирми да се съгласят мълчаливо върху обща основа за конкуренция. Националните проекти за технология създадоха надеждни пазари и улесниха разпространението на държавните стандарти в цялата страна.

В Япония държавата придава изключително значение на координирането и регулирането на научноизследователската дейност. Официалното правителствено становище е, че навременно трябва да се преразглеждат характерът на организациите, занимаващи се с научноизследователска и развойна дейност, и техните изследвания, а те да променят своето устройство и управление съобразно променящите се цели и задачи.

Както беше вече посочено в средата на 80-те години Япония бе поставена пред технологична блокада при нарастване на протекционизма в САЩ и Европа. Първата лястовичка за това беше отказът на достъп за някои японски изследователи и фирми до научни документи, конференции, бази — данни и патенти за лицензии, както и за внос на някои продукти или закупуване на фирми с наукоемка насоченост в САЩ. Загрижена, че 90-те години биха могли да бъдат ера на икономически и научно-технически блокади, Япония инвестира значителни средства в изследователски и развойни институти в чужбина.

През април 1985 г. Мицубиши Електрик например, откри нов филиал в САЩ, наречен „Хърайзън Рисърч“. Очевидната цел на Мицубиши е да не изпуска от погледа си новите разработки във високотехнологичната общност на Бостон.

Японците се изправиха пред необходимостта от намирането на нов „източник на енергия“ за икономическото и социалното си развитие. Утвърди се схващането, че недооценяването на фундаменталните изследвания става фактор, който ако се подцени, неизбежно ще се отрази отрицателно върху икономическото и социалното развитие на страната. Сред учените, политиците и индустриалците все по-широко се разпространява мнението, че ако иска да запази и разшири своите позиции, на Япония ще се наложи да се състезава с нови открития и изобретения в най-перспективните технологични области, за което са необходими собствени фундаментални изследвания.

Неслучайно средствата за фундаментални изследвания и за авангардни технологии през 1981 г. в сравнение с изминалия 10-годишен период нарасна почти двойно и към 1988 г. се очертава сумата да бъде утроена.

На 27 ноември 1984 г. Съветът за наука и технология, който образува групата за събиране на сведения за министър-председателя, представи доклад №11, озаглавен „Разработка на цялостна политика за дългосрочно развитие на науката и техниката, съобразно променящите се условия“. Този доклад формулира най-цялостно новия курс, който поема Япония през последните десетилетия на нашия век в областта на науката и техниката.

Някои наричат новия курс „поредното японско предизвикателство“. Други използуват по-внимателни характеристики, но всички са единодушни, че Япония излиза от положението на подражател и навлиза по бързата писта на чудния свят на бъдещето, свят в който технологията и знанието, индустриите, които се основават на нововъведенията и авангардните технологии, ще имат решаващо значение. Често в Япония основателно се говори, че ключ към това е засилването на собствени научни изследвания, прерастването от възпроизвеждане и нововъведения към независимото висше технологично развитие.

В доклад №11 се дава оценка на изминатия от Япония път след войната. За да отговори на високите изисквания на времето, Съветът за наука и технологии на четири пъти е разработвал основни насоки на политиката в областта на науката и техническото развитие.

Те се съдържат в доклади № 1 от 1960 г. „Засилване на независимостта в областта на технологиите чрез либерализация на капитала и на търговията с технологии“, № 5 „Влошаващият се проблем за замърсяването на околната среда“ и №6 „Отговор на проблема за енергията и ресурсите (1977 г.)“.

През периода, който обхваща повече от 30 години, основният стремеж на Япония е бил да достигне и да се изравни с най-напредналите страни. Днес задачата е още по-амбициозна: заемане водеща роля в решаващите области на научно-техническия прогрес.

Това обаче не означава, че вече е намерен подходящ модел за ролята, която Япония трябва да играе в бъдеще. Тази роля изисква анализ на изминатия път по метода на „опита и грешките“ и полагане на непознати по своите мащаби усилия. Тя не може да се изпълнява успешно, докато не се получат необходимите натрупвания на знания от фундаментални изследвания като база за нов „технологичен бум“. В случая японците прилагат принципа: „да осъзнаем миналото, за да навлезем успешно в бъдещето“. Или с други думи: осъзнатото изстрадано минало разкрива най-добре вратите към още неизпитания опит.

Съветът за наука и технологии не се занимава толкова с отговор на неотложните проблеми и задачи в самата наука и технология, а каква трябва да бъде принципната и поощряващата науката и технологията политика в дългосрочен план. Последният му доклад е основа за формиране на подробна политика за управление на науката и технологията до края на XX и началото на XXI век. Движеща сила ще продължава да бъде развитието на икономиката с цел да се трупат нови печалби, да се формират непознати досега по размери капитали и, разбира се, да се решават, макар и скромно, нарастващите социални нужди. Науката и технологията се обсъждат от гледна точка на създаване на запас от знания и технологии, необходими за бъдещето. Основните насоки за научната и технологичната политика трябва да се опира на три главни изисквания: а) развитие на богата с творчество наука и технология; б) хармонично развитие на науката и технологията едновременно с човека, обществото и околната среда; в) развитие със значение за глобална осведоменост.

Позициите на Япония в света укрепнаха. Заедно с това обаче нарастват и очакванията на света от нея. С цел да се завоюва световно доверие, трябва да се придобие способност за хармонизиране на практическото използване и перспективното развитие на науката и технологията и техните резултати. Затова се отделя голямо внимание на подобряването на системата на научноизследователските оценки и на ефективността от научноизследователска и развойна дейност, като се засилва кооперирането между различните области на науката с промишлеността, университетите и правителството.

Доскоро се смяташе, че новата идея се ражда предимно в етапа на фундаменталните изследвания. Оттам тя се извежда по съответен начин и след това се реализира на практика по веригата на приложните изследвания, проекти, конструкции, технологии, производства и пр. Според японците обаче новата идея с еднаква възможност може да се роди на всеки етап от веригата. И тогава по обратна връзка сякаш по поръчка се връща в сферата на фундаменталните изследвания, за да бъде теоретически обоснована. Както се изразява съветският учен И. С. Целишчев това е „принципът на ръгби“ т.е. прескачането на цели етапи и съкращаване на времето за внедряване, в което японците досега са ненадминати.

Тази „прескачаща“ етапите система на зареждане и внедряване на идеи в японските предприятия и компании се подсилва с различни форми на поощряване на творческото мислене още в първичните трудови колективи. В началото на 70-те години се зароди и намери широко приложение инициативата да се създават различни „проектни“ групи от 5–10 души. В тях работят инженери, производственици, служители, занимаващи се с пласмента и маркетинга, и разбира се — представители на научното и изследователското звено. Както посочва икономистът Йохиро Коно, на тях се поставят задачи да предложат концепция за конкретна нова стока, като определят потребителските й свойства, себестойността, цената, и да вложат в нея нещо уникално. По такъв начин изследователските центрове или звена имат вече конкретно зададени параметри. Получава се ефективно обвързване на изследването, производството и реализацията.

Главна задача на тази организационна система е подчиняване на научноизследователската дейност на целите на пазарната конкуренция. Такива творческа групи има десетки и стотици особено в големите компании. Новото и характерното в случая е, че ръководителят на групата получава правото при нужда да разшири нейния състав. Той има много големи пълномощия. С изключение на президента, никой няма право да не удовлетвори неговите заявки за необходимите му кадрови и материално-технически ресурси. Макар че този проблем е предмет на изследване структурата и организацията на НИРД в компаниите и фирмите, мисля, че даденият пример е една силна практическа изява на идеята за целеви групи в науката и тяхната голяма ефективност.

Съветът за наука и технология в качеството си на централен орган за разработването на научната политика трябва навреме да разкрива и оценява състоянието на променящите се ситуации, като предлага действени мерки за постигане на набелязаните стратегии. Не само това, политиката трябва да бъде подробна, да чертае доказване на научноизследователските оценки, подходящи за всяка област на науката, които да са в съответствие с характера на изследването и специфичния етап на развитието.

Днес науката и технологичната надеждност на една страна се влияят силно от запаса от знания и технологии, създадени от вложените в миналото инвестиции за научноизследователска и развойна дейност. Затова, за да се разширят и укрепят фундаменталните изследвания и да се подготви страната за идващия век, следва да се осигурят необходимите инвестиции.

По-конкретно, както вече споменах, над 3 на сто от общия национален продукт трябва да се задели за инвестиции в научноизследователска и развойна дейност, като паралелно се увеличава делът на средствата за фундаментални изследвания. Използването на финансови мерки, включващи освобождаването от данъци и т.н., могат да осигурят условия за ново оживяване и насочване на инвестициите в науката както в частния, така и в държавния сектор.

В резултат на всичко това се увеличава потребността от научноизследователска и развойна работа в държавните предприятия, която пък ще активизира тази дейност в частния сектор. Очаква се, че подобен подход ще предостави и ресурси за поддържане на човешкия потенциал в държавния сектор за провеждане на научноизследователска дейност в области, формиращи общата база на технологичното развитие и в такива области, в които частният сектор среща трудности.

Човешките ресурси както навсякъде, така и в НИРД са от решаващо значение. Необходимо е непрекъснато да се наблюдават областите на науката, които се развиват интензивно. Насърчаването на учените със степени от университетите и на хората с творчески способности трябва да се планира заедно със засилването на обучението на завършилите университети, тъй като те са на предния фронт на научното изследване и са част от плана за насърчаване на ръководителите на научноизследователската дейност. Очаква се университетите, националните научноизследователски центрове и институти и другите организации да играят по-голяма роля в разпространението на фундаменталните изследвания. Това изисква да се стимулира тяхната дейност чрез увеличаване на научноизследователските разходи на едно лице, които в края на краищата формират основата на производителността на новата технология, запаса от нови знания и технологии, способността да се провеждат фундаментални изследвания. Предвижда се премахването на ограниченията върху работното време и мястото на работа; осигуряване на възможно най-добри условия за творчество и стимулиране на изследователите; осигуряване на максимална техническа въоръженост на изследванията, включително най-висша автоматизация на научните експерименти.

За да се развива от край до край кооперирането на различните области на науката с промишлените, университетските и правителствените организации, научноизследователската и развойната дейност трябва да се развива така, че да позволява формирането на разнообразни и гъвкави комбинации. С други думи националните научноизследователски институти и лаборатории трябва да прилагат по-гъвкаво управление за своя персонал и ефикасни системи за облекчаване на ограничаващите условия, да преразгледат методите си за оценка на научноизследователските резултати и да развиват взаимната обмяна в потока от информация между изследователите.

През февруари 1985 г. МИТИ и Министерството на пощите и телекомуникациите представиха пред Парламента проектозакон за изграждане на Център за подпомагане на фундаментални технологични изследвания, който да осигурява безлихвени заеми на частни фирми за провеждане на фундаментални изследвания в рудодобива, обработващата промишленост, телекомуникациите и радиопредаванията. Освен финансиране на отделни проекти центърът ще координира фундаментални технологични проекти между национални лаборатории и частни фирми. Предлага се центърът да бъде финансиран съвместно от правителството, Японската банка за развитие и частния сектор, а персоналът и ръководството да бъдат подбирани от частни компании и независими експерти под надзора на МИТИ.

Наред с това японското министерство на образованието (Момбушо) работи по укрепване на връзките между промишлеността и националните университети. През 1983 г. министерството въведе нови разпоредби, за да направи по-лесен достъпа на промишлеността до аналитичното оборудване в университетските лаборатории срещу финансиране на фундаментални изследвания. Момбушо разбра също, че скованата йерархия на университетската изследователска система, в която университетските професори — ръководители на катедри, разпределят изследователските фондове по свое усмотрение, създава се монополизъм в науката и често потиска инициативата и творчеството на младите учени. Ето защо министерството направи някои експериментални стъпки, за да реформира системата. Пример за това е недопустимият досега в Япония факт да се възлага на млади, но способни изследователи ръководството на целеви програми с пълни права за подбор на кадрите в тях и неограничено разполагане с предоставените средства.

Някои от основните положения на доклад № 11 на Японския съвет за наука и технология, публикуван в списанието „Наука и технология в Япония“ от април 1985 г., са меродавен източник за бъдещите цели, които си поставя тази страна до края на XX и началото на XXI век.

Прави се обективна и научнообоснована оценка на миналото и изгледите за бъдещето. На тази основа се чертаят близките и далечните цели и задачи, като на базата на привидната глобалност се прилага селективният подход. Усилията, средствата, човешките ресурси, всичко се концентрира в 11 главни направления: биотехнологиите и новите материали, компютрите и техните електронни нововъведения, телекомуникациите, лазерите, роботиката, инженерингът, в който влиза и програмната индустрия, развитието на градовете и околията среда, космическите изследвания, ядрената енергия, океанът и неговите ресурси.

Според управлението за промишлена наука и технология на МИТИ към началото на XXI век Япония трябва да реши 365 важни научно-технически задачи.

Не минаха и две години от приемането на въпросния доклад и светът научи за нова японска изненада: „Програмата на човешките хоризонти“. Тя се състои от две части: фундаментални изследвания и технологичното им приложение. Второто е впечатляващо, ако държим сметка за японското умение да съкращават сроковете от научния резултат до неговото материализиране.

В началото на програмата четем: „Ние предлагаме разработването на специална програма за фундаментални изследвания в световен мащаб. В хода на изпълнението й искаме да изучим биологичните функции и впоследствие да внедрим и да използуваме резултатите от тези изследвания в техниката и индустрията“. Програмата си поставя за цел разкриването на най-неуловимите и деликатни функции на организмите, т.е. сбора от всички биологични функции с цел да бъдат възпроизвеждани чрез различни технологии.

Продължителността на програмата е 20 години, а стойността й — 6,2 млрд. долара. Финансирането й ще става за сметка на крупни правителствени дотации, вноски от частни японски фирми, както и на вноски от САЩ и от Западна Европа в случай, че проявят интерес.

Съдържанието на програмата е в процес на детайлизиране и определяне на пътищата за нейното осъществяване.

Философията на японската програма се изразява в това, че според нея единственият верен път за развитие на човечеството е ревизирането на нашите съвременни научни и технически възгледи и идеи и „връщане към природата“ или поне съблюдаване на естествения биологичен ритъм на растеж, върху чиято основа да се откриват и развиват нови технологии.

Програмата се приема от някои като отговор на американската инициатива за стратегическа отбрана (ИСО). От други — като желание на Япония да демонстрира своята преднина и благонадеждност в областта на фундаменталните изследвания.

Присъединявам се към френския политически деец и публицист Мишел Понятовски, който заявява: „Дълго време ни се искаше да мислим, че икономическите резултати на Япония се дължат по-скоро на една търговска способност, съчетана с определена дарба за имитиране и усъвършенствуване на съществуващата техника, отколкото на задълбочени и оригинални съзидателни качества. Ние я наблюдавахме без разбиране и Западът се самоизлъга. През 1986 година научихме, че националният доход на Япония на глава от населението за първи път надхвърли този на САЩ…

Ако Европа можеше да разгърне своите сили, тя би могла да участва в това начинание (отнася се до Програмата — б.а.) много успешно. В противен случай ще бъдем, така или иначе, «колонизирани». Когато японците започнаха да ни продават своите стоки и технологии, ние не реагирахме. Днес те отиват още по-далеч, предлагайки ни да видим света през техните очи. Това е предмет на голяма дискусия за вземане на кардинално решение“.

Не са нужни коментарии на изложените постановки, въпреки че не обхващат всички направени досега разработки за развитие на науката и технологията в Япония.

Научноизследователските цели, които трябва да се постигнат за страната, включват споменатите преди: креативни (творчески) науки и технологии; науки и технологии, чрез които се постига хармония между човека и обществото; усещане в глобален контекст.

Независимо от факта, че японското правителство отделя сравнително малко средства за НИРД, някои негови национални програми са извънредно резултатни. Една от причините е, че правителството играе ролята на катализатор, който подтиква промишлеността да поеме по-голяма част от разработването.

Може да се постави въпросът: а това задължително ли е за частния сектор, който и без това досега влага 75 на сто от всички средства за НИРД в тази страна? Отговорът за онези, които са запознати с условията в Япония, ще бъде положителен.

Защо? Защото в Япония, както вече бе посочено на редица места, главното е да се получи „консенсус“. А това означава единодушие не само в средите на бюрокрацията (правителството), а преди всичко единодушие между него, бизнеса и банковия свят, т.е. сред целия онзи управляващ страната елит, който направлява с различни форми и средства нейното развитие.

Както се разбира от казаното дотук, сега японците имат нов консенсус. Той се изразява в това, че учените трябва да обръщат по-голямо внимание на творческите проблеми, на фундаменталните изследвания. В основата на тази позиция стоят цялостни дългосрочни прогнози във всички области на живота. Японските компании, които стигнаха до най-горните граници на вноса на нови технологии и ноу-хау, осъзнаха, че пътят към оцеляването на пазара вече не минава само през копирането, възпроизвеждането или високото качество, че пред тях вече се издига нова, още по-трудна за превземане барикада: необходимостта от качествено нови знания. Такива знания не могат лесно да се купуват, нито да се търгува с тях. Те рядко могат да се копират или както се изразяват японците да се „заимстват благородно“. Пред лицето на международното предизвикателство са необходими собствена база и собствен потенциал за развитие на фундаменталните изследвания.

Така, след постигнатия консенсус за реиндустриализация на страната, налице е заедно или наравно с него друг консенсус: Япония да стане водеща и във фундаменталните изследвания, като се съгласува този процес с реиндустриализацията. Във връзка с осъществяването на тези исторически цели на Запад започва да се пророкува, че традиционният приоритет на груповата и колективната работа, характерен за японската култура спъва възможностите на отделната личност и снижава ефективността на фундаменталната научноизследователска дейност. Действително, в много случаи различията в социалните и културните условия, като език, обичаи, географски и други фактори, са създавали и ще създават трудности на Япония за развитието на глобално мислене. По тази причина трябва да се развие именно такова виждане за дейността, отнасяща се до науката и технологията и до вътрешните системи, в които то се проявява. На изследователите, които се включват в международното коопериране, ще се наложи да си изработят нов модел на поведение, чрез което да се преустроят, да съдействуват за постигане на увеличаващото се разбиране между сътрудничещите си страни, за по-добро взаимодействие между изследователите и административните координатори. А за успешна интернационализация на научната дейност и научните изследвания тепърва трябва да се засилва ролята на индивида и усъвършенства системата на подбор и даване „зелена улица“ не само на дисциплинираните, послушните и преданите на групата и на началника, а на независимо мислещите, талантливите и смелите.

„Страната на изгряващото слънце“ ще залезе, ако не осъществи този качествен поврат към съчетаване японските традиции с изпитаните в световен мащаб форми и средства за развитие на фундаменталните изследвания, за придобиване на качествено нови знания.

Без съмнение, бързото развитие на научно-техническия потенциал постави Япония на равнището на САЩ по редица важни направления на техническия прогрес. Япония вече влияе все повече на промяната на производствените структури на другите държави. От една страна, това става чрез преки инвестиции, а от друга — чрез износ на наукоемка продукция. Френският наблюдател П. Друин сравнява във в. „Експрес“ — 1985 г., търговско-икономическите противоречия между САЩ и Япония като „истинско сражение при Пърл Харбър. И двете страни съзнават, че се сражават за мястото на първа икономическа държава в преддверието на XXI век.“ И тук главните противоречия все повече ще се изявяват не в обикновените търговско-икономически отношения, а в сферата на научно-техническите знания.

Япония, изолираната, отдалечената от света, се готви към началото на XXI век да се превърне в притегателна сила за събиране на мозъци и сиво вещество от цял свят. Това е нова идея, която надхвърля традиционното японско мислене. По примера на САЩ, Япония се включва активно в битката за мозъци. Въпреки неизживяното чувство на превъзходство, тя приема интернационализацията на науката като един от изходите за бързо преодоляване на изоставането във фундаменталните изследвания. Забогатяла, днес и утре Япония ще се съревновава с най-напредналите страни в привличането на „сиво вещество“ от цял свят. Условията за напредък и в тази сфера се подготвят усилено, последователно и с далечен прицел.

Бъдещето ще покаже, но изгледите са, че ще се опровергаят оценките на много западни наблюдатели, които доскоро твърдяха, че „японците не могат да творят“, че „всичко, което те могат да правят, е копирането“. Четири десетилетия усилията бяха насочени в „догонването“. Чистите научни изследвания бяха „лукс“, който нацията не можеше да си позволи.

Японците вече не са доволни от ролята на технологични имитатори. Те искат да станат творци, не просто да копират и да подобряват, но да правят вълнуващи и оригинални открития. По този въпрос цялата нация днес е единодушна. Правителството, банките, промишлените кръгове, университетите, интелектуалния елит сега обсъждат как да се постигне това. Една амбициозна цел, за реализирането на която обаче Япония ще трябва да направи значителни промени в културното си обкръжение най-малкото защото самата идея за творческо единомислие носи в себе си противоречие.

Преди няколко години японски учен посетил една лаборатория в Англия. „Кажете ми — обърнал се той към домакина, — ако трябва да построите еди-какъв си апарат, какво бихте направили?“

Английският изследовател помислил и отговорил: „Това практически е невъзможно, но ако трябва да се опитам да го конструирам, бих направил следното…“ Не след дълго японският учен дошъл отново в Англия, като носел със себе си апарата, за който ставало дума. Неговият домакин бил шокиран. „Как го направихте?“ — попитал той. „Беше лесно — последвал отговор, — ние просто направихме точно това, което ни казахте да направим.“

Японците, както личи и от този анекдот, са ненадминати, когато технологичната цел е очевидна. Те обаче не са толкова изкусни, когато е необходимо да се определи изцяло нова цел или да се търси неочаквано решение, а най-често това е умението, необходимо за осъществяване на творчески скокове в науката и техниката. Според самите японци, няколко факта им пречат на постигането на това учение.

Първо, за да бъде човек творец, трябва да има дързостта да замисля невероятни неща. Японската култура не възпитава такъв радикализъм. В Япония групата се цени повече от личността, единодушието — повече от оригиналната идея, съгласието — повече от изразяването на несъгласие. Една японска поговорка гласи: „Гвоздей, който стърчи, се зачуква!“

Друго качество на съвременното японско общество, което е неблагоприятно за оригиналното научно творчество, е учтивостта. Творчеството процъфтява в атмосфера на конкуренция и обмяна на идеи и мисли. В Япония е по-трудно, отколкото на Запад да се противопоставиш на учен, който докладва резултатите от своята работа, и да съсредоточиш критиката си върху възможните слаби места на неговото доказателство. А това противопоставяне — ежедневно и постоянно, е двигател на развитието на научната мисъл.

Третият проблем се състои в това, че японците не мислят по същия логичен и аналитичен начин, както хората от Запада. Това твърдение може да прозвучи като част от предразсъдъците на западната култура. В действителност то се изтъква от редица японски учени като пречка за творческото развитие на японеца. Тази пречка обаче постепенно може да изчезне. В редица изследвания, публикувани в английски и френски списания се посочва, че средният японец сега показва по-добри резултати в тестовете за интелигентност, отколкото човекът от Запада.

Понякога си задавам въпроса: Какво всъщност е дала Япония на съвременната цивилизация? Самобитна култура? Да, но доскоро малко хора я проумяваха. Гениални постижения на човешкия ум? — почти никакви. Философски учения, пронизващи вековете? — също никакви. Независимо от това, днес светът обръща поглед към Япония заради ефективното й обществено и стопанско управление, поради качеството, постигнато във всичките му измерения — от това на елементарното изделие до „качеството на живота“, на формите и методите за работа с хората.

Нямаме основание да твърдим, че японците са по-малко кадърни от която и да е друга нация заради това, че досега не са дали нито един гений. Също толкова неоснователно би било да се оспорва мястото на свръхталантливите като стимулатори на развитието. И все пак Япония успешно се справя и без тях.

Мисля, че е по-точно да се каже — без да разчита на тях. От 359 лауреати на Нобелова награда за 1901–1983 г. само 5 са японци (физика — 3, химия — I, литература — 1).

Неведнъж мои японски събеседници са ми разказвали как редица изобретения или идеи, изпреварващи времето си, умишлено са затваряни в папките, за да дочакат своето време, не са публикувани, за да не нарушат процеса на напластяване на качество. Личностите, стоящи зад тези идеи така си и оставали неизвестни.

За европееца или за американеца такава анонимност би била лична и обществена трагедия. Японският подход и в случая формулира нова задача за социолозите — повишаване на обществената ефективност чрез деперсонифициране на труда.

Някои японски философи твърдят, че ролята на човека е да преобрази естествената природа. Да подреди по своя воля естествения свят, без самият човек да бъде непосредствена цел на това „прекрояване“. Нито пък да пострада природата. Един вид човекът се явява средство-инструмент за осъществяване на някаква висша воля. Независимо от мотивите за подобни мистификации, трябва да се признае, че наистина японецът е отличен инструмент за създаване на блага и генериране на промишлен, финансов, военен и политически потенциал.

Управление „по японски“

Това понятие навлезе в лексикона на науката за управление след Втората световна война. Роди се заедно с раждането на Япония като сила №3 в световната икономика. В различните публикации то се разглежда в различна светлина. Едни от авторите са впечатлени от онова, което се вижда с невъоръжено око — японската целенасоченост, организираност и дисциплина. Други се стремят да навлязат по-дълбоко в същината на нещата, да разкрият корените на ефективността на японската система за управление. Трети пък просто я възхваляват и препоръчват „да се заимства такава, каквато е“.

Навярно всеки автор има своите основания, които не са за пренебрегване. Възелът на японската система за управление обаче все още не е разплетен напълно. За това свидетелстват както лавината от публикации, така и непресекващите опити тя да бъде възпроизвеждана или заимствана при други условия. Такива са причините, които ме карат да мисля, че е необходимо да запозная читателя по-подробно с някои размисли и впечатления за управлението „по японски“.

Овладяването на науката за управление не е достатъчно условие да се управлява успешно. Научните знания са стабилна основа за подходите, методите и средствата за управление в идеалните случаи, но те не могат да обхванат цялата сложна гама от уникални ситуации, които възникват в живота. Механичното пренасяне на стила на управление дори само от едно в друго сродно предприятие, без да се вземат под внимание неговите специфични условия, почти винаги е обречено на неуспех. Това с особена сила се проявява, когато се пренася опитът от една страна в друга. По-важното е не да се заимства механично успешният подход в управлението, а да се разбере неговата същност, причините и характерните особености на конкретните условия — онова, което не може да се намери в писанията за науката за управление. Изглежда, че японците осъзнаха дълбоко тази истина и я превърнаха в „символ верую“ при използуването на опита на САЩ и на другите развити капиталистически страни.

Професорът по управление и организация на труда към Института за администрация на бизнеса и управлението Морие Кобаяши пише: „Мисля, че досегашните японоведи никога не са подчертавали едно от важните неща, което японците считат за естествено. Когато ние искаме да постигнем нещо, се стремим да изучим и да асимилираме всичките възможни отговори и алтернативи не само в Япония, но и в Европа, в развиващите се страни и в САЩ. След това чрез комбиниране и чрез оценка кое е най-доброто се опитваме да постигнем възможната оптимална комбинация.“

Пазарът на Запад се наводни от книги за Япония. В тях се разглежда и проучва положителното в японския начин на управление, сравнява се с американския менажмент, с формите на управление на Запад или в социалистическите страни, предлагат се нови модели на управленски системи и т.н.

Уилям Оучи, автор на книгата „Теория на японски и американски подходи в управлението“, или как американският бизнес може да посрещне японското предизвикателство, разказва, че при разговор с вицепрезидента на една от 10-те най-крупни фирми в САЩ, известна с ефективната й система на управление, запитал: „Според Вас, от какво ще се определя развитието на американската икономика през близките 10 години?“ Отговорът бил: „На новия етап на техниката капиталните вложения и контролът над инфлацията няма да имат решаваща роля. Всичко ще зависи от това, как ще съумеем да възприемем факта, че в Япония управляват по-добре от нас“.

Този пример не е единичен. Той показва, че не е нито мода, нито прищявка повикът на разумни учени, специалисти и политици в света за необходимостта да се вникне в „японския начин на управление“, да се разнищят заплетените възли на тази система, която някои неслучайно наричат „торба с фокуси и магии“.

Всъщност фокусите и магиите, това са реалности, изпълнени с традиции и новости, придали съвременен дух и съдържание на управлението в Япония.

„Японците бяха ефективни при навлизането в области, в които ние ги превъзхождаме — изтъкват американските учени Ричард Паскал и Антони Атос. — В този процес те не се американизираха повече, отколкото ние се нуждаем от японизиране. Те взеха най-доброто, което САЩ можеха да им предложат и което можеше да се трансплантира в Изтока, и го използуваха. Заслужава да се използва най-доброто от японския начин на управление, като се прилага така, че да се обогатят нашите традиции в управлението. Ние не бива да имитираме японската система, но можем да прилагаме някои от нейните подходи, които да подсилят областите, където сме слаби или изоставаме.

Нека припомним популярната версия за разговора на един японски директор на предприятие с известен учител по Дзен будизъм. Те разговаряли дали има място за Дзен будизма в управлението. Учителят сервирал зелен чай по всички правила на японската чайна церемония. Когато чашата на госта се препълнила, учителят продължил да налива. Директорът гледал объркан и с недоумение. Най-сетне възкликнал: «Но чашата е пълна, повече в нея не може да се налива». Тогава учителят казал: «Както тази чаша, и вие сте пълен със собствени мисли. Как мога да ви покажа Дзен, ако преди това не изпразните „чашата“ си. А колко е трудно човек да „изпразни своята чаша“, даже ако сам иска да си налее нещо ново в нея?!»

Поуката е, че трябва да се предпазваме от всезнайство и доволство. По силата на обективен закон старото и излишното отпада, за да се осигури място за новото — ако не искаме да останем извън живота и неговите нужди.

Ние се обръщаме към интересния и в някои аспекти уникален японски опит на управление, претърпял във времето промени и развитие. Управлението по японски, въплътило влиянието на почти всички западни школи и особено на САЩ след Втората световна война, оставя дълбока следа в науката за управление. Експанзията на западния опит в Япония, започнала през 60-те години на миналия век, не можа да промени из основи японската школа за управление, отразяваща специфичната японска култура и традиции.

В средата на 60-те години на нашия век в печата и в останалите средства за масова информация на развитите капиталистически държави все по-често започна да се появява терминът «управление по японски» или «японски стил на управление». Няма съмнение, че главна причина за проявения интерес на Запада към японския менажмент са успехите на японската икономика в следвоенния период и приносът на управлението за това.

Капиталистическата система търси нови форми на управление в съответствие с възможностите на научнотехническата революция. Съвременните корифеи на капитализма, наследниците на Кейнз и неговите последователи, търсят «клончето на мира», за «мирно съвместно съществуване» между собственици и експлоатирани чрез създаване на атмосфера на «хармония» помежду им. Ето защо, особено през последното десетилетие, те в надпревара възхваляват японската система на управление, която съчетавала традициите с най-новите постижения на науката и техниката. Обяснявайки икономическите успехи на японците с техните методи и форми на управление, те забравят, че само преди две-три десетилетия японският менажмент бе наричан «архаичен», догматичен и лишен от гъвкавост.

Заслужава да споменем казаното от Киносуке Мацушита, създателя на едноименния електронен гигант, чиито изделия се срещат навсякъде по света предимно под търговската марка «Нешънъл-Панасоник»: «Ние ще спечелим, а промишленият Запад ще загуби — вие не можете да направите вече нещо голямо, защото носите в самите вас вашето поражение».

Няма и помен от японската вежливост и въздържаност! Тези думи на един от патриарсите на електрониката в днешна Япония звучат като присъда спрямо индустриалния Запад. Макар и унизителен, тонът е верен. Човекът, който е синоним на модерно управление в Япония, съчетано със собствена менажерска философия, чувствува своята сила и аванса, спечелен във времето.

Интересът към проблемите на управлението в Япония е непосредствено свързан с ефективното взаимодействие между традициите и съвременните изисквания на научно-техническия прогрес. Създаването и развитието на японския начин на управление се извършват под влиянието на тези два често противоположни фактора: динамичното преструктуриране на икономиката и цялостната социална практика, от една страна, и вграждането на традициите на социалната психология на японеца в съвременната организация, форми и методи на управление — от друга. По мнението на много автори японският начин на управление поради присъщата си гъвкавост и ориентация към хората се «приближава до изкуство». За други той е аморфна, мъглява и объркана система, без ясно очертано разпределение на правата и отговорностите. Ако към това се добавят и мощните насочващи въздействия на държавата и на нацията като цяло, можем да твърдим, че истината е някъде по средата.

Японският стил на управление е силно повлиян от Запада и преди всичко от САЩ, за които са характерни рационализмът, твърдата структура на организация, точното разграничаване на правата и отговорностите. Тяхното влияние в японското управление се проявява твърде своеобразно. Япония обаче успява да «натурализира» чуждия опит, създавайки своя «управленска сплав». Това е дало основания на редица изследователи да твърдят, че японецът активно и с лекота възприема новото, запазвайки националната култура и традициите.

Умението да се управлява (менажментът) се формира според конкретните условия на развитие на един или друг народ. То е отражение на обществено-политическата система, на равнището на културата и нейните особености, на психологията на народа. Формите на управление се влияят от обществения строй, от създалите се през десетилетията взаимоотношения между хората, от натрупалите се и отразени в характера на една нация морално-етични ценности. Затова изследването на съвременните методи на управление в дадена страна трябва да започва с изясняване на вътрешния морален стандарт на народа и особеностите на господствуващите производствени отношения. Неслучайно американският учен Петър Дрюкер стига до извода, че западните концепции и методи на управление, усвоявани и в Япония, «при практическото им използуване се превръщат изцяло в японски». Те се използуват и възприемат само в такава степен доколкото могат да помогнат за обогатяване на основните традиционни ценности.

При социализма управлението също има решаваща роля за издигане ефективността на всяка дейност. Наскоро след победата на социалистическата революция в Русия В. И. Ленин препоръчва на в. «Правда» да открие специална рубрика «НОТ» (Научна организация на труда). По този повод той пише: «Реализацията на социализма се определя именно от нашите успехи в съчетание на съветската власт и съветската организация за управление с най-новия прогрес при капитализма».

Днес в литературата, а и в управленската практика на социалистическите страни се водят дискусии дали и доколко може и трябва да се използва японският опит, правят се повече или по-малко успешни експерименти. Съветският учен Г. П. Попов например смята, че «управлението, което се съобразява и използува социалните, историческите, националните и други особености, е много по-гъвкаво, динамично и ефективно».

Нито е възможно, нито пък е необходимо в случая да се спирам подробно на една или друга дискусия или на различни мнения. Безспорно е едно: социализмът не само може, но и трябва да възприема онова, което би спомогнало за ускоряване на неговото развитие във всички области и за по-пълна изява на предимствата му пред капитализма. От тази гледна точка съмненията в целесъобразността от използване на опита на други страни са безпочвени. Този опит обаче трябва да се изучава цялостно и да се прилага не механично, а творчески, като се адаптира към характера на обществено-икономическия строй и съществуващите национални традиции и особености.

Проф. Накане се смята за една от най-добрите изследователки на японската нравственост, етика и традиции. Сред съветските изследователи в това отношение положителна оценка и внимание заслужава книгата на А. Н. Курицин по проблемите на японския стил и методи на управление; «Японски парадокс» на Б. Е. Милнер, Олейкин и Рогинков и др. В продължение на векове японците са създали стройна нравствена система, изградена върху благодарността от няколко основни вида благодеяния, наричани «он». Това са йерархични взаимоотношения от типа на: получените от императора благодеяния, наричани «коон», от родителя — «оя он» и общо от останалите междуличностни отношения «он».

В отговор на оказаното му благодеяние всеки е бил длъжен да изпълнява съответни задължения, обозначени с понятието «гиму» и «гири», които за разлика от «он», което означава общо благодеяние, се отнасят за действия с определен смисъл. «Гиму», това е висше задължение, дълг, който и при най-голямо старание не може да бъде напълно изпълнен. «Неизпълняем дълг», това са следните видове задължения:

«чу» — «вярност», «преданост» към императора, държавата и нацията;

«ко» — синовен дълг към родителя и прадедите;

«гиму» — задължение към производствената дейност.

Задълженията от типа «гиму» се считат за пожизнени.

Задълженията от типа «гири» — «дълг на честта», се определят по-конкретно, те са ограничени по време и средства за изпълнение от даден индивид в определена форма и в определен обем. «Гири» се разделят на две основни групи:

1. Задължения по отношение на всички, от които индивидът получава благодеяние (он), с изключение на императора и родителите.

2. Дълг на индивида към самия себе си, изразен в необходимостта да пази своето име и достойнство.

С времето «гири» не са загубили голямото си значение, което днес се отразява в изискването за добросъвестно отношение към личните задължения.

«Дългът на честта» в по-широк смисъл предписва индивидът да съблюдава правила на поведение, произтичащи от неговата роля в социалната група. Тези правила се изменят според преминаването на индивида от една социална група в друга (семейството, училището, висшето учебно заведение) и в зависимост от микрогрупата в организацията, където работи. Да съхрани собственото си достойнство, да изпълнява «дълга на честта», индивидът може само като заема строго определено място (в съответствие с конфуцианския принцип — всеки на своето място) и като проявява лоялност по отношение на групата, т.е. като подчинява своето поведение на целите на групата. При това поведението на индивида се е оценявало и се оценява не с абстрактни критерии за добро и зло, а в зависимост от неговия принос в груповата дейност, от неговата полезност за групата.

Японското общество още от своето зараждане се формира върху основа на груповия принцип. Индивидът е нищо пред интересите на групата, на колектива. Групата е основата на обществото, създадена върху принципа «ва» (мир, хармония). Принципът «ва» предписва да се избягват публичната критика и публичното противопоставяне. Целта е да няма взривове, да има мир, разбирателство и хармония. Затова и критиката в групата, както отбелязва и съветският писател и японовед Вс. Овчинников, е внимателна и недиректна. Критикуваният би извършил голямо нарушение, ако признае публично своите грешки, тъй като това може да доведе до «изгубване на достойнството му».

Доминирането на групата над индивида, на колективните над личните цели и интереси и до днес си остава отличителна черта на социалната психология на японеца. Тук отново прозира влиянието на конфуцианския принцип «на всекиго — съответно място и от всекиго — съответно задължение». Това е кодирано и във възпитанието, когато учителят се старае да избегне противопоставянето на едни ученици на други, и в деловите отношения, когато и най-острата конкурентна борба се представя като допустим компромис въз основа на «подобаващото място на една или друга компания».

От тази гледна точка е любопитен епизодът, който описва известният японски учен Ю. Фукудзава.

В началото на века Фукудзава, превеждайки някаква английска книга, поради липса в японския език на адекват на английското «къмпетишън» (конкуренция), използувал думата «кьосо» (борба, съперничество). Когато показал превода на високопоставен чиновник от Министерство на финансите, на него не му се харесало това дръзко слово и той помолил да го зачеркнат. Разбира се, сега, когато в японската икономика се води най-остра конкурентна борба между компаниите, думата «кьосо» стабилно се е утвърдила в японския лексикон. Описаният епизод е само един куриоз. Той обаче напомня за предпазливото отношение на японците към съперничеството.

Груповата ориентация и колективизмът, възникнали при определени историко-географски и социално-икономически условия формират у японците норми на поведение, които в продължение на векове изкусно и настойчиво се насаждат от управляващите класи.

Редица японски учени, подценявайки ролята на конкретните исторически и социално-икономически фактори, разглеждат националния характер като сума от черти, чиито произход според тях е необясним, ирационален (третира се като божествен, което съответствува на шинтоистките канони). Така те стигат до заключение за изключителност на японската нация, възвеличавайки я над другите и създавайки основа за разпалване на японски национализъм. Автори като Е. Ито акцентират върху колективизма на японците, който според тях ярко ги отличава от другите народи, противопоставяйки го на западния индивидуализъм. Не само националистическият характер на този тезис е очевиден. Очевидни са и стремежите на Е. Ито и на други автори да го използуват за туширане на класовите противоречия. «Предприятията в Япония — пише Ито — са се развивали по съвсем друг път — като общност от хора, които се отличават със силно чувство и преданост към висшестоящата инстанция.» Но както пише съветският учен А. Н. Курицин, равнището на задълженията, които съпътствуват японеца през целия му живот, може да се представи във вид на образна крива. Най-голяма свобода и възможности за изява на индивидуализма и съответно на най-ограничено количество задължения, японецът има в детството и старостта си. Най-голямо ограничаване на индивидуалната свобода и съответно нарастване на задълженията има във възрастта между 15 и 55 години (по време на обучението и на производствената дейност).

Традиционните задължения, съпровождащи японеца, не са били считани за тежко и неизбежно бреме. За него висша чест и признание е добросъвестното им изпълнение.

Традиционната система от морални ценности поставя индивида в положение, при което принадлежността към една или друга група той възприема като оказана му изключителна привилегия, изискваща и съответна отплата. Безграничната преданост към групата и «благодетеля» се провъзгласява за безусловно необходимо изпълнение на почетен дълг. Нещо повече. У индивида се възпитава психология на потребност от покровителство от страна на висшестоящо лице. Само тогава той има чувство на увереност и безопасност. Тази «потребност» от зависимост или покровителство се изразява с непреходния глагол «амаеру», който може да се преведе като «налага се» или «завися от доброжелателността на другите». Едновременно «амаеру» означава и «да бъдеш задължен», т.е. включва и категорията «дълг», изпълнението на определено задължение като отплата за оказано благодеяние.

Към всичко това остава да се добави, че господствуващият морал в системата от нравствени ценности винаги е превъзнасял и издигал в култ ролята и значението на труда. На експлоатираните класи настойчиво се е внушавала мисълта, че само упоритият до самозабрава труд е основа за обществено признание и самоутвърждаване на индивида. Трудът се провъзгласява за цел на живота, а бездейността — за един от най-големите грехове (според конфуцианския постулат «нетрудолюбивият човек е източник на всички пороци)».

Обратната страна на абсолютизирането на труда е пропагандирането на «философията на бедността», в съответствие с която материалните страни на живота са средство, осигуряващо възможност за изпълнение на основното предназначение на човека — да се труди. Материалните блага са считани за приемливи само в такива размери, в които са необходими за осъществяване на тази «почетна мисия», а стремежът да се получи възнаграждение свръх необходимите норми се е осъждало като егоцентризъм, противоречие на принципите на груповата лоялност. Принципи от типа «работи повече, разходвай по-малко» или «беден народ — силна държава» от векове са служили на управляващите класи. Официалният морал, подкрепен с религиозни догми, възвисявал бедността в най-висша добродетел и изисквал умереност във всекидневния живот, възпитавал към пестеливост и непретенциозност, доведени до аскетизъм. Повишеното внимание към собствените материални интереси (стремежът към тяхното задоволяване) е било считано за проява на индивидуализъм и егоизъм и е било подлагано на порицание.

Този традиционен морал е вкоренен дълбоко в съзнанието на народа през подробно разработена система на социална ориентация и е просъществувал почти без изменение до 1868 г. В една или друга степен той е запазен и до ден-днешен.

Буржоазната революция Мейджи поставя началото на бурно развитие на капиталистическите отношения и на широко възприемане на чужди идеи, особено от Запада. Но независимо от несъмнено по-прогресивния характер на буржоазната идеология в сравнение с феодалните догми, нейното влияние върху цялостната социална практика в страната се оказва много по-слабо, отколкото се е очаквало. Обръщането на Япония към Запада не довежда до кардинални изменения на традиционните морално-нравствени принципи. Нещо повече, основателните опасения за изгубване на националната независимост заставят управляващите кръгове в Япония, използувайки традиционните морални норми, да засилят пропагандата за национално единство, за сплотяване пред опасността от външни посегателства. Именно тогава, през първите години след Мейджи, получава широко разпространение формулата «западна технология — източен морал», която недвусмислено утвърждава предимствата на японските ценности и противопоставя духа на Изтока на западния рационализъм. Една от главните причини, която е карала господствуващите класи да поддържат и активно да пропагандират традиционния морал, е интензификацията на труда, наложена от бурно развиващия се капитализъм.

По-нататъшно укрепване на традиционния морал и на системата за социална ориентация се наблюдава в 20-те и 40-те години на нашето столетие. През тези години на разцвет на японския милитаризъм и фашизъм традиционният морал стана основа за създаване на най-реакционни теории, оправдаващи агресивността на Япония. Засили се ролята на шинтоизма, който бе превърнат в държавна религия. През 1935 г. формално бе отменен законът, приет още през 1889 г., забраняващ преподаването на религиозни дисциплини в училищата и настойчиво се препоръчваше да се засилят религиозните аспекти в преподаването на етика, гражданско право, философия и история. И това продължи чак до Втората световна война. Едва след капитулацията през 1945 г. в Япония се осъществиха редица радикални промени, които доведоха до значително демократизиране на обществения и политическия живот. Но още тук трябва да се подчертае, че докато заимствуването от Запада на технически и технологични постижения, на прогресивни форми на организация на производството се извършваше без особени затруднения, то опитите за американизиране на японския начин на управление, още тогава претърпяха неуспех.

Прилагането «в чист вид» на американски и на други западни методи на управление, отразяващи чужди на социалната психология на японеца принципи, се оказа невъзможно. В резултат на това се достигна до извода, че традиционните морални ценности и традиционната система на социална ориентация могат да бъдат използувани успешно за мобилизиране усилията на народа и за постигане на новите национални икономически цели.

Възстановяването на националната икономика и на нейната престижност беше и е в интерес преди всичко на националната буржоазия. Спекулирайки обаче с патриотичните чувства на масите, официалната пропаганда започна да изисква от японския народ максимално интензифициране на труда, прикривайки се зад традиционната система от морални ценности. Следвоенните преобразования на японското общество и на първо място измененията в системата на възпитанието и образованието в съответствие с общото демократизиране доведоха до преориентация на социалните тези, което от своя страна се отрази върху системата от морални ценности. Военните поражения, крахът на държавната власт, която до края на войната народът считаше за непоклатима, властта, начело на която стоеше «тенно» (императорът) — «потомъкът на боговете» — всички тези катаклизми помогнаха на японците да видят как ценностите, в които те така дълбоко вярваха, за миг помръкнаха и се превърнаха в нищо неозначаващи химери.

Ерозията на традиционните морални ценности особено силно се отрази върху младежта, която все повече започна да усвоява черти на западния индивидуализъм, проявяващи се в нежелание да се подчинява на груповите цели и на авторитета на високостоящите. Главната причина за това японският социолог М. Маруяма вижда в прогресиращото отслабване и в разрушаването на връзките на индивида с групата, с основното семейно ядро «ие». Особено забележимо отслабнаха връзките, изискващи изпълнение на определени задължения и предписващи традиционни догми на поведение. Създават се материални стимули, на пръв поглед непривични и като че ли вредни и несъвместими с традиционния японски морал. Те обаче успешно се «втъкават» в традиционните взаимоотношения от типа «он». Започва активното им пропагандиране като «допълнителна грижа и благодеяние», което съответно изисква допълнителни задължения. Отново се заговори за лоялност към групата, за преданост към висшестоящите и за интензификация на труда. Започнаха изменения в социалната ориентация и по-точно във възгледите за потребление и за материалната страна на живота. Немалка роля в този процес изигра и напрегнатата класова борба, активната дейност на прогресивните обществени организации, която допринесе за относително нарастване на доходите на трудещите се. Това доведе до разширяване на вътрешното потребителско търсене и до стимулиране на бързия оборот на капитала и на нови инвестиции. Потреблението стана мощен лост за засилване на заинтересоваността на трудещите се от резултатите на собствената им производствена дейност, с което се стимулира повишаването на производителността на труда. Но за да се постигне всичко това, се налагаха изменения в установения стереотип на традиционен морал, като вместо възпитаваното с векове отрицателно отношение към материалните блага се утвърждаваше нова «добродетел» — нарастването на потреблението. Разбира се, в пропагандирането на «новия морал» активно се включи държавата и частният бизнес. Поддържаше ги религията и особено многочислените нови секти, възникнали след Втората световна война, които според учението на Конфуций провъзгласяват култа към труда. Трудът, издигнат в ранг на богоугоден ритуал, стана неотделима част от религиозните обреди, своеобразна «молитва за действие». «Новият» морал, издигайки материалното възнаграждение в узаконени благодеяния, насърчаващи индивида към добросъвестно изпълнение на своите задължения, провъзгласи и стремежа към задоволяване на материалните потребности в добродетел, редом с традиционната скромност и умереност.

Мнозина очакваха, че ще възникне конфликт между потребителското поведение, косвено съдействуващо за развитие на индивидуалистични тенденции в общата система на социална ориентация и традиционните групи на лоялност и конформизъм, но това не се случи. Причината за това беше умелата пропаганда, която изкусно преплиташе новия с традиционния морал. В общодържавен мащаб потреблението започна да се поощрява като добродетел (и даже задължение), която ако бъде следвана от всеки японец, би съдействувала за постигане на националните цели. Възможността индивидът да постигне желаните материални облаги се постави в пряка зависимост от добросъвестното изпълнение на неговите задължения пред групата (т.е. пред работодателите). С това индивидуалните цели се интегрираха с целите на групите и личните успехи на индивида отново се представиха като неотделима част от успехите на капиталистическото предприятие.

Настойчивата пропаганда на тезиса за тясно обвързване на индивидуалните с груповите цели поставя индивидуализма в служба на традиционната групова лоялност, а такъв вид «индивидуализъм» служи най-добре на интересите на капиталистическата държава.

Нагледно това може да се проследи в опитите да се свържат потребителството и индивидуализмът с «усърдието в работата». Не бяха редки случаите, когато в пресата се срещаше девизът: «не е възможно да построиш собствен дом, ако не се отдадеш изцяло на работата си». По този начин «новата добродетел» — потребителството, успешно се включи в системата на традиционните ценности, които се приспособяват към съвременните икономически условия. Стремежът за задоволяване на материалните потребности се издига в ранг на естествен поощряващ мотив. Японският социолог С. Шибата справедливо счита, че «в наше време идейното съдържание на консерватизма в Япония вече не е израз на идеологията на императорската система, а отражение на философията на потреблението. През 70-те години например главният лозунг за потреблението бяха 3-те „К“ — кола, хладилник, цветен телевизор (курума, кура, каратереби)». На потреблението бяха посветени голям брой буржоазни социалреформистки теории като «дифузна собственост», «народен капитализъм», «средната класа» и др., чиято цел е да задушат антагонистичните класови противоречия. В Япония те попаднаха на благодатна почва и интерпретациите им се опират на традиционните системи на морална и социална ориентация.

В началото на 70-те години на идеологическия фронт възникнаха нови тенденции, които напоследък все повече се засилват. Управляващите класи упорито проявяват претенции за водеща роля на Япония в съвременния свят. Високите темпове на икономическо развитие и лидерството на Япония в много отрасли на производството несъмнено издигнаха нейния престиж на международната арена. Тези обективни фактори, както и относителното подобряване на положението на трудещите се (в голяма степен плод на упорита класова борба) послужиха като повод на редица японски идеолози да провъзгласят социалреформизма за «японски опит», за «идеален» модел на «държава на всеобщо благосъстояние» и пр. Особено внимание се отделя на идеологическия аспект на този модел: традиционният морал и системата на социална ориентация се издигат сред най-важните, ако не решаващи условия за «японското чудо».

Стремежът е да се внуши на японския работник мисълта за непоклатима стабилност, за значимостта на неговата социална роля. Пасивността и отказването от класовата борба се внушават чрез пропаганда, която в пълно съзвучие с постулатите на конфуцианската етика има за цел да активизира традиционните системи на взаимни задължения, макар че са претърпели вече редица изменения. Известно е например, че «он» изгуби своето значение като взаимоотношение на индивида с императора, което през годините на Втората световна война се е считало най-висше задължение. То именно е причина преди капитулацията и по време на капитулацията на Япония десетки хиляди офицери и войници да си направят харакири. Окупационните власти наложиха на 1 януари 1946 г. императорът да излезе със заявление, в което се казва: «Връзките между нас и нашия народ винаги са се развивали на основата на взаимното доверие и привързаност. Те не зависят от никакви легенди и митове. Те не са изградени върху фалшивата концепция, че императорът е божество, че японският народ превъзхожда другите раси и е предопределен да господствува над света…»

Много взаимоотношения и взаимни задължения обаче не само продължават да съществуват, но се поддържат и пропагандират от управляващите класи, за да провеждат своята кадрова политика или за успешна експлоатация на трудещите се. Запазили са значението си такива задължения като: «нимму» (отношение към трудовата дейност) или отношението между работници и собственици на предприятията. Резултатите от една анкета показват, че всички анкетирани управляващи крупни корпорации смятат системата на добри взаимни отношения за необходима и полезна. Повече от половината от анкетираните са изказали мнение, че взаимните задължения създават чувство на безопасност, а останалите виждат предимството на тази система в това, че тя «е основа, която подхранва обединението на хората в предприятието».

Трябва да се признае, че тази система и основаните на нея принципи на «пожизнено назначаване» и «заплащане според старшинство» се поддържа и от профсъюзите. Трудолюбието и при новите условия се оценява от обществения морал като висша добродетел, а трудът за благото на «своята» компания се счита от много японци повече като морален дълг, отколкото като средство за получаване на заплата. Даже младото поколение японци, което често изпитва разочарование от традиционния морал, продължава високо да цени труда. Някои сравнителни анкети на учени от Япония, САЩ, Франция и Швейцария напълно потвърждават този извод. Отговорите в полза на труда при японските младежи например са от три до четири пъти повече, отколкото в посочените страни.

Показателно е и отношението на японците към почивката. Те като правило работят и в неделни дни и често дори не използуват напълно платения си отпуск, който при повечето категории работници е по-малък, отколкото в другите капиталистически страни. Въпреки промените, през 80-те години в редица компании редовното използуване на законните отпуски от служещите продължава да се оценява като негативен фактор за успешния растеж по служебната стълбица.

Традиционното отношение към труда като висша добродетел и до днес се е запазило у японците, но заедно с това не бива да се забравя, че равнището на заплатата в Япония до началото на 70-те години е на относително ниско ниво. Затова стремежът на работниците да се трудят в почивни дни очевидно е имал и материални причини, (главно увеличаване на дохода, тъй като свръхсрочната работа се заплаща с повишени тарифи).

В разговор с представители на концерна «Мицуи» поисках да узная отношението им към летните почивки. Те почти в един глас отговориха: «Не искаме да се заразяваме от английската болест». Не можах да схвана това определение, което наложи допълнително обяснение. Служителите на «Мицуи» считаха почивките през лятото като «признак на настъпило изхабяване на нацията, на умора и стремеж към повече почивка, отколкото към работа». Това те наричали «английска болест».

Анализът на съвременните условия показва, че традиционната система от морални ценности и социална ориентация изглежда архаична само на повърхността. Просъществувала векове, тя и сега се оказва твърде витална и гъвкава, с висока степен на приспособимост към съвременните условия.

През последните години се забелязва поврат в пропагандата за социално ориентиране на трудещите се. Още от началото на петролните кризи 1973–1975 г., когато общото спадане на икономическия растеж се съпровождаше с неудържимо нарастване на инфлацията и съкращаване на доходите на трудещите се, правителството на Япония, изразяващо ролята на монополистическия капитал, започна да провежда политика «на стабилизация» на доходите, което по същество означава замразяване на работната заплата. През 1974 г. в «Кейдзай Шимбум» (икономически вестник) бе отпечатана специална декларация за самоограничение, подписана от най-влиятелните организации на монополистичния капитал (Кейданрен, Никкейрен и Кейдзай Доюкай), в която открито се говори за необходимостта от «преразглеждане на възгледите за потреблението като добродетел и за последователно осъществяване на икономии». Тази декларация е още едно потвърждение, че управляващите класи, използувайки в свой интерес особеностите на социалната психология на японския народ, се стремят да й въздействуват и да я приспособят съобразно задачите на текущия момент и близкото бъдеще.

Още един пример: В средата на 80-те години, когато активът на валутното салдо на Япония към САЩ започна заплашително да расте, достигайки през 1986 г. цифрата 60 милиарда долара, министър-председателят Накасоне като говорител на най-влиятелните среди на бизнеса, излезе със следния призив към японците: «Аз наредих японците по-малко да работят, повече да консумират». Това изключително «шоу» на премиера по телевизията стана след неговите драматични разговори с президента на САЩ Рейгън относно космическото увеличаване на японския актив в двустранната им търговия.

Тревогата сред американските управляващи среди, Сената и Камарата на представителите намери израз в масовите предложения да се въведат специални митнически бариери срещу японските стоки. За да избягнат сблъсъка, японците отстъпиха, като разшириха листите на американския внос. Играта обаче е двойна: от една страна, официално се препоръчва на народа повече да консумира, а от друга — американските стоки си остават в много случаи неконкурентоспособни на вътрешния пазар на Япония особено за широките слоеве от народа.

Разсъжденията относно нравствените корени на управлението «по японски» навярно ще помогнат на читателя да разбере колко далече от древността идват те и колко умело буржоазията манипулира националните традиции с оглед да постигне своите класови интереси. От друга страна, «корените» които се опитах да изложа, разкриват важни източници за уникалния японски опит в управлението.

Ще се спра най-напред на въпроса, как в Япония вземат решения? На държавно равнище или в частните компании, японците вземат решенията на основата на «консенсус» (единодушие). Това става чрез широко обсъждане на проектите за решение в целите организации от представители на всички «ешелони» — от низовите до най-висшите, докато се стигне до съгласие. Едва тогава се взема решението.

Тази система на вземане на решения се нарича «Ринги» и може да прозвучи така: получаване на единодушно решение чрез допитване. Окончателното решение се взема на най-високо равнище само след обстойно обсъждане на предложението и неговото приемане или отхвърляне чрез консенсус от всеки ешелон на управляващата структура. Ако се постигне консенсус, предложението идва до ръководителя на групата, който след това ще го обсъжда с ръководителите на отделите (или секциите), които директно или индиректно ще бъдат засегнати от предлаганите промени. Ако и на това равнище се получи съгласие, проектът за решение се праща на най-висшия ешелон за утвърждаване.

Какво означава «Ринги»?

«Рин» означава «представяне на предложения на по-старшия за одобрение», «ги» — обсъждане и решение. Най-просто казано, то се съставя от хора на по-ниско ниво, които правят проект на документ, наречен «ринги», обяснявайки проблемите и предлагайки мерки, които да се вземат за тяхното решаване. Това предложение може да бъде направено от една или повече личности и след това бавно да се придвижи по канала нагоре през всяко йерархично ниво, за да бъде проучено и подпечатано, ако се одобрява. Ако ли не, да се върне обратно с предложение за ново обсъждане и корекции и след това отново да се изпрати нагоре за утвърждаване.

Бавно, но сигурно, всички заинтересовани фиксират своя печат (хаико) с йероглифите на фамилията и когато това е направено от президента или от най-висшата личност, решението е взето. Тогава то се изпраща до инициаторите за изпълнение.

Преминавайки през този процес, може да се появи нужда от консултация между хора на едно и също равнище или с хора от по-висше равнище, в по-голяма или малка група, повече или по-малко формализирана, разговори на четири очи и на чашка саке и т.н. Тази процедура се появява невероятно често и фактически подсилва «хармонията» и укрепва «консенсуса».

За да бъдат поставени всички необходими печати, инициаторите извършват операция, която се нарича «немаваши». Както обяснява съветският журналист Вл. Цветов, тази дума изразява многообразен комплекс от действия при засаждане на дърво. Без «немаваши» дървото не може да се приспособи към новите условия. Така е и с «рингишо». За да може предложението, съдържащо се в него, да попадне в благоприятна среда, да се развие и да даде плодове, инициаторите на «рингишо» правят същото, което и градинарите. Свикват се събрания, организират се дискусии и разговори на четири очи, често и на чаша вино, «рингишо» се издига все по-нагоре и стига до началника на управление, заместник-министъра и накрая — до министъра. «Див бюрократизъм»! — ще възкликне читателят. Аз не бих бързал с обвинение.

В процеса на изучаване на «рингишо» и по време на «немаваши» всеки сътрудник е вникнал в същината на проблема, събрал е сам или е получил от други подръчна информация, размислил е над всички решения и се е спрял на единствено възможното, което ще доведе до успех.

Едва ли има страна, в която да се заседава, дискутира, обяснява и убеждава колкото в Япония. Преди работа, по време и след работа японците заседават в повечето случаи пред черна (в Япония зелена) дъска, на която с магнити се лепят таблици, фигури, цифри или непрекъснато се пише и рисува с цветни тебешири, за да се получи по-пълна зрителна памет, затруднена от йероглифното писмо.

Защо толкова много се заседава?

Японците не признават принципа на демократическия централизъм, при който малцинството се подчинява на мнозинството при вземането на решение. При вземане на решение се привличат всички, които ще го изпълняват. Ако само един не е съгласен или има друго мнение, решение не се взема, а дебатите продължават с нови аргументи и страст, докато се стигне до единомислие. Но веднъж взето, решението повече не се коригира, изменя или актуализира, а се провежда докрай.

Нормално и естествено е идеите и инициативите да се генерират повече от редовите работници и служители, да се оформят, изчистват, оценяват и доказват от средния ръководен кадър и да се поднасят в почти готов вид на ръководителите «за благословия». Спазването на тази процедура разкрива по-голям шанс за успех. Добрият шеф, поради своята по-голяма информираност, компетентност и опит, има свои идеи и инициативи, но той не ги налага, не се самоизтъква, а се старае да ги лансира посредством низовите работници, пак с цел да ги ангажира още в първия етап на процеса за вземане на решение. Казахме, че фирмата има претенции да представлява фамилия и затова никой не бива да бъде пренебрегнат. Ако си представим процеса на вземане на решение и неговата реализация с цифрата 100, то за първата част времето е 70 единици, а за другата — реализацията, само 30. Говорим тук за фирмените решения, но не забравяме «водовъртежа» на «ринги», «рингишо» и «немаваши» в държавните учреждения, където чиновниците веднага след поставянето на необходимите «хаико» се «нахвърлят» като оси за реализиране на решенията. Влиза се в бой за постигане на целите, по които всеки има ясна представа и определен план как трябва да ги реализира.

При последната ми среща през 1987 г. с президента на компанията «Сантори», един от влиятелните и богати хора на днешна Япония, Саджи, го помолих да сподели мнението си за системата за вземане на решения. Ще се позова на някои от мислите му така, както съм ги записал. Според него голямата власт плюс волунтаризъм води до катастрофа. В процеса на вземане на решения участват, ако можем условно да се изразим, три групи хора. При един равноправен диалог те ще се изявят цялостно и тяхното мнение ще бъде решаващо.

Първата група — това са ентусиастите. Те са, които подхващат, теглят напред, създават творческа обстановка, макар че понякога се «откъсват от земята», не отчитат достатъчно обективните пречки, които могат да деформират идеята в хода на нейната реализация.

Втората група, да ги наречем песимисти, са склонни да отрекат идеята. Повече изтъкват негативните й страни и подводните камъни, които могат да се изпречат пред нея.

Третата може да се нарече балансираща. Тя отчита съображенията на предните две групи, техните плюсове и минуси и предлага оптимално решение.

И трите групи са полезна среда за вземане на правилни решения. Затова е необходим демократизъм, взаимно изслушване и уважение. Целта е всички участници в обсъждането или диалога да се доближат до единно мнение, което при японските условия е търсене на единомислие. Тази практика е широко разпространена в цяла Япония. Тя изисква наистина повече време за вземане на решение, но гарантира след това неговата по-бърза и успешна реализация.

Американският специалист по управлението П. Друкер отбелязва не без основание, че «хората на Запад и японците имат предвид различни неща, когато говорят за вземане на решения. На Запад цялото ударение се поставя върху отговора на въпроса. В действителност цялата литература по въпросите на вземане на решения се опитва да изгради системни подходи при даване на отговора. За японците обаче важният елемент при вземането на решения е формулирането на въпроса. Определящите стъпки са свързани с доказването на нуждата от решение и какво засяга това решение. Именно на тази основа японците се стремят към постигане на консенсус. Това е стъпката, която за тях е същност на решението. И действително, отговорът на въпроса (това, което на Запад считат за решение) следва от своето определение. По време на процеса, който предхожда решението, не се споменава нищо какъв може да бъде отговорът. Това се върши, за да не се принудят хората да поддържат един или друг вариант. По този начин целият процес фокусира върху откриването на онова, което засяга решението, а не какво трябва да бъде решението. Резултат от това е уеднаквяване на мненията, без да се променя поведението и без да се наслояват негативни чувства в групата. Чужденецът, който се занимава с японци, обикновено се разочарова по време на този процес. Той не разбира какво става и има чувството, че го мотаят».

По този начин са се вземали решения още от времето на шогуната. Още тогава, за да се убедят феодалите и самураите в целесъобразността на дадено действие, идеята се дискутирала отдолу нагоре. И когато се стигнело до единодушно мнение, тогава започвало да се действува за нейното изпълнение.

Този подход допринася за повишаване ефективността на решенията. След тяхното приемане японците имат предимството, че не губят време, за да ги разясняват или да убеждават за необходимостта от изпълнението им. По време на дискусията нейният ход се следи «от горе» и след това изпълнението се възлага преди всичко на онези групи или лица, които са се изявили като най-ревностни привърженици на проекта за решение.

Всеки чужденец, който е имал търговски отношения с японци, е разбрал, че след привидна инерция на етапа на договаряне следва една скорост на действие, която го сварва неподготвен.

Ако трябва да се повтори и подчертае: при японската система на вземане на решение отговорът на въпроса е следствие, той е вторичен, а главното е изясняването на същността на проблема. Всестранното, детайлно разглеждане и обсъждане на въпроса още в началния етап на «ринги» се провежда, за да се определят ясно какви са причините, наложили необходимостта да се вземе решение и какво в него е най-важно. Това е особено предимство на тази система, тъй като много по-важно е (и трябва да се отбележи, по-трудно) правилно да се постави проблемът и да се избере целта, отколкото да се намерят алтернативни пътища за нейното постигане. Или казано с други думи — при тази система се взимат предимно важни, основни решения. А нищо не предизвиква повече главоболия в една организация от многото (но дребни) решения. Те често запълват времето, създават впечатление, че организацията работи много и опиянена от това, тя често попада в плен на решенията, фетишизира ги и всъщност тъпче на едно място. «На Запад ние се движим в японска насока — пише Друкер. — Поне това е, което „дългосрочните планове“, „стратегиите“ и други подходи се стараят да постигнат. Но ние не вграждаме в развитието на тези проекти прокарването им, което японският процес постига преди решението. Това до голяма степен обяснява защо много блестящи доклади на наши ръководители по някои проблеми и на плановици никога не стигат по-далече от етапа на планиране.»

Удивлявал съм се на големия брой документи, които циркулират във фирмите и учрежденията. Едва ли има друга страна, където с такова усърдие и прецизност се подготвят докладни, справки, бележки, въпросници по всякакви поводи. В същото време човек съзнава, че това не е самоцел, а част от системата ринги, при това много важна част — вътрешно фирмената или учрежденската система на информация. Чрез нея се повишава информираността на всички равнища и най-вече средното, което разработва и изпълнява най-много оперативни решения. Да не говорим, че писмената форма на предаване на информация съдействува за нейното подреждане, систематизиране, а в известна степен повишава достоверността на сведенията.

Освен това всички, които са взели участие в обсъждането, смятат приетото решение за «свое», «за доброволно» и затова енергично работят за неговото реализиране. Така се предотвратяват конфликти вътре в организацията, което в японското управление се отнася към задачите от първостепенна важност.

Много пъти съм задавал въпроса, не е ли формално участието на нисшите и средни звена в обсъждането на редица решения. Например такива, засягащи целите и стратегията на организацията. Отговорът винаги е един — дори само заради «моралното» възпитание на персонала си струва прилагането на системата «Ринги» и компромис с най-големия й недостатък — липсата на оперативност.

Стремежът е да се обхванат колкото се може повече хора, и то не само непосредствено участвуващи, но и които нямат пряко отношение към въпроса и провежданите обсъждания да имат постоянен характер. Освен това проблемите се разглеждат от всички страни и се вземат предвид всички възможности — както действителни, така и хипотетични.

Идеята за демокрация с равно участие става още по-мъглява, поради социални и психологически причини. Хората се стараят да не разкриват своите възгледи, да не излизат «извън линията», да не влизат в конфликти. Това се отнася особено за служителите от по-ниско равнище или с по-малък стаж. Рядко се случва един млад служител да има достатъчна вътрешна нагласа или желание да се опита да наложи своите идеи на тези над него. Ако той все пак реши да го направи, предварително знае, че това ще му отнеме много време и е рисковано. Ето защо, тъй като целта е да се постигне хармония и да се стигне до съгласие, много често хората просто «го увъртат» докато най-сетне не се даде насоката отгоре. Ще припомня думите на Жон Воронов, че «по такъв начин колективното вземане на решения може да се превърне в обратен процес — в колективна нерешителност, въпросът ще се мотае, докато някой не поеме инициативата, за да „натисне“ взимането на решение».

И наистина, когато хората прикриват възгледи, които се различават от възгледите на другите, взетото решение може да бъде погрешно. Но в такъв случай след като са вложени толкова много усилия, за да се намери някаква концепция, и след като всички са я «споделили», ще бъде много трудно грешката да бъде призната. Погрешната линия може да бъде провеждана доста дълго време.

Тогава като че колективната отговорност се превръща в безотговорност. Защото при една колективна грешка при вземане на решение, в което е «взел участие всеки», никой няма да вдигне глас и всеки ще се стреми да прикрие неуспеха, а групата, която е взела решението, няма да има нищо общо с тази грешка.

И все пак някой носи отговорност. — Това е висшият ешелон на ръководство. Най-тежко е, когато президент на фирма или висш държавен служител, «загубил достойнство», поема цялата отговорност за грешката. Тогава той подава оставка, а в по-тежки случаи прибягва и към мрачната традиция на самоубийството.

Някои изследователи са склонни да смятат, че на висше стратегическо равнище системата «ринги» не може да се прилага. Много японски автори твърдят, че на висшите равнища на управление съществува съвсем друга система за приемане на решение. В нейната основа стои не логиката и щателният анализ на фактите, а интуицията.

Към интуитивните решения отнасят например решението на създателите на «Сони» Ибука и Морита за закупуването от САЩ на патента на транзистора, което даде възможност на компанията в най-кратък срок да организира масово производство на евтина битова радиоапаратура. Някога списание «Форчън» се възхищаваше, че още в 1945 г. предприемчивият и творчески дух на двама мъже — Масуру Ибука и Акио Морита, е оценил най-вярно значението на транзистора. През 1953 г. те купуват от компанията «Уестърн Електрик» лиценз за производство на транзистори, като плащат символичната сума 25 000 йени (около 75–80 долара). Подобен е случаят с Хонда, който лично наложи да се въведат форсираните мотори въпреки голямата съпротива в компанията.

Големите и в някои случаи исторически решения са взимани в японските компании от силни личности, способни благодарение на своите качества, опит, знания и интуиция, да предвидят бъдещето, които не се боят от персонална отговорност, използувайки мъдро личната власт, вслушвайки се в мнението на компетентни и независими съветници.

С други думи висшето ръководство планира, организира, поощрява (подкрепя) и контролира развитието на компанията. Това на пръв поглед се разбира от само себе си, но то далеч не е така навсякъде.

Често се дава за пример случаят с автомобилните компании «Тойота» и «Исудзу», които преди войната са били почти еднакви по размери. Висшето ръководство на «Исудзу» обаче подценило и не прозряло бъдещите нужди от леки автомобили пред необходимостта от камиони. Днес «Тойота» е 5 пъти по-мощна и по-голяма по мащаби на производство и печалби от «Исудзу».

Или да вземем компаниите «Ниппон Електрик» (НЕК) и «Оки Електрик», които са започнали производство на телефонно оборудване още в началото на века. НЕК започва да инвестира твърде агресивно в областта на изследванията, свързани със създаване на вакуумни тръби, микровълнови системи, оптични влакна, компютри и интегрални схеми. Ръководството на «ОКИ» се задоволява с благоприятната позиция на генерален доставчик на японската телефонна и телеграфна компания, която му осигурява достатъчно печалби.

Продажбите на НЕК днес обаче са 4 пъти по-големи от продажбите на «Оки Електрик».

Да вземем по-нататък нашумелите и укрепващи ежегодно своите позиции компании като «Сони» и «Хонда». Тяхното ръководство фактически се състои от изобретатели и новатори. «Сони» изобрети транзисторното радио, а «Хонда» малките форсирани мотори. Но те освен като изобретатели се изявиха и като организатори и бизнесмени. Зад «Хонда» стоеше организаторът и бизнесменът Фджизава, който пое грижата за усъвършенствуване на цялостното управление на фирмата.

Ако Ибука — един от създателите на «Сони», беше повече изобретател, неговият партньор Морита е известен със своя бизнесменски и организаторски талант. Допълняйки се, те станаха инициатори за създаването на нов тип цветна телевизия — Тринитрон, използувайки качествено нова технология. Сега «Сони» въвежда годишно по 100 нови продукта. Това е ярък пример как висшето ръководство със своя новаторски и агресивен подход налага политика на динамично структурно обновяване чрез поощряване създаването на нови продукти.

Тук естествено възниква въпросът, а що за хора са японските ръководители (взето в най-широк смисъл, както в областта на икономиката, така и в държавното управление)?

В най-общия японски смисъл на разбиране да си ръководител означава преди всичко да умееш да отделяш «зърното от сламата», да виждаш утрешното в днешното, да мислиш за далечното и голямото, когато реализираш всекидневното. Това означава по-нататък да притежаваш способността да работиш с хората, да ги печелиш и да ги правиш свои последователи, да си готов да ги защитаваш, когато се наложи. Така че ръководителят трябва да притежава много качества, съчетани в единство с неговия характер и воля, за постигане на поставените цели чрез мобилизация на силите и възможностите на колектива.

За главно качество на японския ръководител се счита разбирането на хората и толерантността към тях. По този начин се изгражда и стабилизира вертикалната връзка. Спечелването сърцата на сътрудниците, изграждането на емоционална връзка, а не неговата финансова и друга власт, са основните качества на японския ръководител. А такива качества се изграждат в продължителен период и затова ръководните позиции или тези, носещи тежки отговорности, се заемат предимно от по-опитни възрастни личности.

В капиталистическа Япония важно място в управлението заема планирането.

Не става дума обаче до някакво твърдо и административно налагане на плана, а до индикативно планиране. В този смисъл планът не е задължителен, но желателен!

Още в края на 30-те години в страната се въвежда планирането в общодържавен мащаб. Към това я подтиква световната криза и последвалата я депресия, обхванала цялата капиталистическа система. Някои автори открито, а други твърде завоалирано подхвърлят идеята, че Япония е една от първите капиталистически страни, която заимства от Съветския съюз планирането като форма и инструмент на регулиране на икономиката. По-точно тя е възприела модела на американския икономист от руски произход В. Леонтиев за индикативното планиране на икономиката. Инициатор е милитаристичната върхушка, която чрез регулиране на икономическото развитие насочва потенциала на страната към военизиране на производството и подготовката за военните авантюри в Китай (Манджурия) и против Съветския съюз, както и участието във Втората световна война като съюзник на фашистка Германия и Италия. Не е безинтересно, че именно в този период се създава Бюрото за икономическо планиране и регулиране, което впоследствие се преустройва в могъщата днес Агенция за икономика и планиране.

Както посочва съветският икономист Б. Е. Милнер, държавното планиране в Япония е препоръчително. На практика обаче то налага стопанското коопериране под контрола и съдействието на държавата. Този начин на планиране в Япония преминава няколко етапа: първи — през 50-те години възникват петилетни планове в крупните компании и се създават специални служби за планиране; втори — за 60-те години е характерно планирането по главните направления на всички крупни предприятия и предаване на функциите за оперативно планиране на функционалните отдели към производствените подразделения, използуване на икономико-математическите модели и най-нова техника за набиране и обработка на информация; трети — в 70-те години се разпространяват т.нар. предупредителни системи, които позволяват да се реагира на измененията във външната и вътрешната обстановка, оперативно да се наблюдава реализацията на набелязаните цели и да се предвиждат промени в едни или други фактори.

Планът информира частния сектор за целите на производството и желаните от правителството промени в характера и структурата. Той не е задължителен, но в действителност неговото влияние е голямо. От една страна, поради относителната покорност на икономическите среди към държавата, а от друга страна, поради средствата, с които тя разполага. За да се ориентира икономиката в желаните насоки, да се засилят или да се забавят темповете, се използуват кредитната политика на Японската банка, данъчните и други мерки, които действуват като стимули в положителна или отрицателна насока.

Такава индикативна система за планиране практикуват и други капиталистически страни, но японската предизвиква най-голям интерес. Реномираното английско списание «Икономист» в една анкета, озаглавена «Страната на изгряващото слънце», ентусиазирано описва тази система, като открива в нея повече финес в предвижданията и анализите, повече новости и успешни реализации, отколкото във всичко опитвано дотогава в Лондон. Според автора на анкетата главният ключ на японския успех е «най-интелигентната в света ръководна система» (имат се предвид капиталистическите страни). Едно от големите й достойнства е, че тя винаги може да посочи кой е най-доходният и най-полезният сектор на икономиката, а когато една индустрия остарее, да разкрие нови и изгодни производства, към които да се насочи.

Японската планификация, ако можем така да я наречем, успя да се съюзи с изключително силната конкуренция, дължаща се предимно на мощните индустриални групи, които се реорганизираха или се сформираха след войната. И тук отново се натъкваме на една «японска» особеност. Характерно за конкуренцията между тези групи е, че те се съюзяват вместо да търсят онова, което ги разделя в работата и специализацията. Всяка се стреми да овладее колкото е възможно повече производства. И ако някоя група напредне в дадена нова област, нейният конкурент бързо ще започне да прави същото. «Мицубиши» например произвежда от електрически вентилатори до атомни реактори, минавайки през мини, химия, металургия, механика, автомобили и електроника, морско строителство, фабрики за цимент, транспорт, търговия, банково дело и т.н. «Мицуи» я конкурира в много области. «Сумитомо» произвежда почти същото. Това е съществена разлика от другите капиталистически страни, където обикновено в едно производство доминира една водеща фирма.

Пъстротата на производството в индустриалните групи има много полезни страни. Тя дава възможност за уравновесяване на различните сектори — ако единият работи със загуба, другият ще го компенсира с печалбите си. Когато стоката се продава, от полза е, че печалбите се задържат вътре в групата. При производство филиалите могат да си помагат, да се споразумяват за цената, да се обединяват в комбинати или в ансамбли от обединени фабрики, произвеждайки дадено изделие от началния до завършения му вид и всичко това в една и съща «къща».

Вътре в комплексната мрежа от обединения, съставляващи групата, връзките са твърде различни: кръстосано участие, обединение — майки и филиали, обединение — сестри, зависещи от една и съща банка, смесени обединения, родени от двама обединени «родители» и т.н. Но над финансовите или техническите връзки стоят личностните връзки между големите менажери от различните компании, което е «важен капитал». Сцеплението на групата подобрява отношенията, които съществуват между ръководния персонал, тъй като хората в него заедно правят своята кариера, познават се добре, наследяват се или се заместват. На сбирките в клубовете си, на деловите обеди се разглеждат много въпроси. В една група като «Мицубиши» или «Мицуи» върховна институция е просто петъчният или вторничният обяд, който събира всяка седмица на меню в западен стил ръководителите на най-важните обединения. Участвуват не повече от 25–30 човека. Освен това на срещите, които често са неформални (игра на голф или «вечеря при гейши»), се провеждат разговори между представители на групите-съперници или се осъществяват контакти между представители на деловите среди с представители на правителството или политическия или научния свят.

Привържениците на съвременното управление в Япония и на нейната икономическа система ги възхваляват като «образец» в «условията на свободната икономика». По-задълбоченото вглеждане в процесите и явленията обаче разкрива друга картина и налага други изводи. По същество японската икономика е най-регулираната в света на капитала. Получилото се с годините взаимодействие между едрия капитал и държавната администрация, е довело до характерен за Япония парадокс: правителството чинно изпълнява рекомендациите на «главните квартири» на крупните федерации като «Кейданрен» например, а от своя страна корпорациите се вслушват в правителствените препоръки и решения. Такъв тандем рядко има в друга капиталистическа страна. Вътрешните търкания не са преодолени, наблюдават се остри противоречия и борба на интереси между отделни компании или представители на различни среди, но когато се почувства, че на небосклона се задават черните облаци на рецесия или на класови конфликти, всички се обединяват около управляващата ЛДП (Либерално-демократична партия) — изразител на интересите на капитала.

И така, в управлението по японски планирането е заело своето престижно място и е важно оръжие на управляващата капиталистическа класа за целеви реконструкции на икономиката, концентрации на сили и средства в ключови направления за нейното превъоръжаване, за затихване на едни и «изгряване» на други, по-перспективни индустрии, за усъвършенствуване на инфраструктурата, за даване «аванс» на научно-техническия прогрес в дългосрочен план.

На такава основа се провежда стопанското коопериране. Към него се отнасят такива форми като:

— обединения в промишлеността въз основа на съчетаване на предприятия, които са с основни, допълващи се и спомагателни технологии, обхващащи цялостния цикъл на производството и обръщението. Това издига специализацията на производството, надеждността на доставките, съкращава някои промеждутъчни операции, транспортни и складови разходи;

— временни обединения на различни големи и малки фирми и предприятия. В тях се въвежда строга дисциплина и взаимодействие, с цел да се получават продуктите в срок и да се намалява тяхната себестойност;

— тясно коопериране на крупни компании с малки фирми — поддоставчици;

— асоцииране в името на големи цели в областта на науката и технологиите;

— създаване на самостоятелни фирми за развитие и реализиране на важна и перспективна научна идея и т.н.;

— функционална междуотраслова координация чрез различни съвети и комитети на различно равнище;

— съвместно използуване на информационни системи и др.

Тази палитра от форми на кооперация, интеграция и асоцииране се диктува от стремежа за по-ефективно стопанисване и по-бързо постигане на поставените цели. Не е без значение и взаимното поемане на риск на договорна основа, особено при по-сложни стратегически технологии и производства.

В общодържавен мащаб японците могат да се посочат за пример в използуване на целеви програми по особено важни научно-технически и икономически проблеми, чрез които се обединяват и концентрират големи човешки и материални ресурси. Убедителен пример е създаването на свръхмощните интегрални схеми. За тази цел намериха общ език и се кооперираха гигантите в областта на електрониката «Фуджицу», «Мицубиши денки», «Ниппон денки» и «Тошиба» при активното участие на държавата. Подобни целеви програми бяха използувани и се използуват при създаването на свръхмощни компютри и програмни продукти за тях, на качествено нови материали, на оптико-електронни интегрални схеми, на биотехнологии и др. Целенасоченото обединяване на държавни средства и ресурси със средства и ресурси на мощни компании помогна на Япония да преодолее изоставането от САЩ и Западна Европа в много направления на електрониката и да завоюва водещи позиции в най-перспективните й направления. Не би било пресилено твърдението, че Япония е на първо място сред развитите капиталистически страни по използуването на държавното регулиране на икономиката. Умело се манипулира с разпределението на кредитите, субсидиите и дотациите от държавния бюджет, с данъците и амортизационните отчисления. Разработват се прогнози и препоръки, посочват се контролни цифри и информации за частния бизнес. В тази дейност особена роля играят специалните държавни учреждения. Държавата, наред с дългосрочното и средносрочното планиране, се занимава активно и с проблемите на регионалното планиране и развитие, с мерките против рецесии и инфлация, с регулиране на външнотърговските икономически отношения, с научно-техническа и аграрна политика, както и с политика за развитие на дребния бизнес, който заема важно място в икономиката.

В държавната политика важно място заема банковата система. Както образно се изразява Б. Е. Милнер, тя може да се представи като пирамида, на чийто връх се намира Японската национална банка, по-надолу 13 мощни търговски и в основата безброй местни банки. Специализирани държавни кредитни учреждения финансират програми и обекти, с цел да се провежда държавната структурна политика и да се създават условия за конкурентоспособност на японските стоки на световния пазар. Голяма роля в тази област играят Банката за развитие, Японската експортна-импортна банка и др.

След петролните кризи бе направен голям завой към наукоемките индустрии. «Страната на изгряващото слънце» се устреми към изгряващите индустрии и се зае с тях като единствена алтернатива за просперитет в бъдещето. «Прощаването» със старите материалоемки и енергоемки индустрии, като металургия, корабостроене и др., не е и не беше лесно, но то се извършва последователно и неотклонно. Рушат се или се разместват (евакуират) цели комплекси от Япония в съседните развиващи се страни. Изменят се закони и правила за кредитиране, като на «изгряващите» се отделя лъвският пай и най-благоприятните кредити или субсидии и обратно.

Към средата на 1987 г. отново бях в Япония. Имах срещи и разговори, посетих заводи и институти. Навсякъде почувствах магическата сила на «японския консенсус».

Разказаха как още в средата на 70-те години е започнал процесът на реиндустриализация на основата на най-новите предвиждания в науката и техническия прогрес. Посочваха ми примери как известни гигантски корабостроителни компании «са напуснали» Япония в своята производствена дейност и са я прехвърлили едни в Южна Корея, други в Сингапур и Тайван, а трети още по-далече — в Бразилия.

Досегашните корабостроителни заводи се преустройват в машиностроителни и то предимно в областта на биомашиностроенето, роботостроенето или технологичното оборудване за електрониката.

На въпроса ми: толкова ли са слаби японските индустриалци и особено мощните компании, та така послушно закриват корабостроителници, доменни пещи, като ги заместват с бездоменно производство на стомана, получавах един и същ отговор: «»с МИТИ“, т.е. правителството, можеш да спориш, но след като е постигнат консенсус, трябва да се подчиняваш…!" Можеш и да не се подчиняваш. Тогава твоята компания влиза в „черния“ списък на „непослушните“ и държавните поощрителни кредити пресъхват, започват трудности и с частните банки, които още в часа, когато попаднете в „черния“ списък по автоматизирана система получават информация, която веднага „обогатява“ твоето (на компанията) досие.

Още не бяха отшумели убедителните и настойчивите обяснения на мои японски приятели за „свободната японска икономика“ и ето, че пред мен се издигаше неумолимият и характерен за японското управление на икономиката (и не само на нея) консенсус, който има свои вътрешни пружини на действие, присъщи само на него икономически, а и административни „лостове“. Ако се наложи те вкарват в „менгеме“ всеки, който дръзне да се противопостави. Администрацията, банките (чрез йената) и тук пускат в действие всички средства и форми за „стимулиране“ (разбирай за поощряване, въздържане, задържане на развитието в дадена област или неговото пълно ликвидиране) в името на възприетата с консенсус идея.

Когато говорим за управлението „по японски“, се сблъскваме и с въпроса за ролята на акционерите, за тяхната намеса в управлението.

В разговори с японски бизнесмени и с хора от администрацията, те често са изтъквали, че в сравнение със Запада, със западните предприятия има голяма разлика по отношение на властта и на собствениците и на акционерите в компаниите. В САЩ например, управлението и капиталът са сравнително отделени, но акционерите имат голяма власт над управляващите, които обикновено са от техните среди и са техни пълномощници. Съществува много силен натиск за увеличаване и за бързо натрупване на печалби, защото резултатите от работата на предприятието се оценяват предимно според размера на печалбата, която дава всяка акция. Ако управляващите не спомагат за това, те просто се уволняват. От друга страна, повече от половината големи европейски предприятия са все още под фамилно управление.

За японците едно предприятие е ценност, която представлява комбинация от машини, съоръжения, сгради, земя, технология и търговски марки и… хора. То е стока само по себе си. Стока са според тях и хората, които работят там.

Предприятието е „единно цяло, което осигурява благоденствие и бъдеще на всички служители в него“. Тази философия се втълпява и пропагандира като гаранция за правата и интересите на работниците и служителите, т.е. на цялата „фамилия“.

Резултатите от едно проучване, проведено от „Нихон Кейдзай шимбун“ — най-авторитетния икономически вестник в Япония — в 100 фирми, които са на първо място в стоковата борса на Токио, показват японската представа за предприятие.

Там собствениците и управителите по неписан закон са еднакво отговорни за съдбата и сигурността на работниците. Да се продаде една компания, това означава да се продадат и работниците заедно с нея. Защото, както вече казах, в Япония предприятието носи отговорност за поддържане и за осигуряване на работа на своите работници и служители, а това повишава чувството на единство между тях и предприятието. Работниците са заинтересовани за съдбата на компанията.

Предприятията на Запад са собственост на акционерите или фамилиите, които имат голяма власт върху управлението. За директори често се назначават хора извън компаниите. В тези случаи съветът на директорите не се колебае да уволни президенти, които не са в състояние да подобряват бизнеса. Това показва, че директорските съвети представляват интересите на акционерите като най-висш орган за вземане на решение и колко мощни са акционерите, колко силно е тяхното влияние.

След Втората световна война в Япония от гледна точка на закона общото събрание на акционерите, съветът на директорите и процедурата на контрола бяха моделирани по американската система. Тази система има предвид защитата на интересите на акционерите, но в действителност това за японските условия е твърде условно.

Президентът, който често произхожда от служителите, се е изкачил по пирамидата и е техен представител. Директорите участвуват в избора на президент обикновено от вътрешните членове на фирмата. Нещо повече. Директорите се издигат и подкрепят от вътрешните работници. Следователно президентът зависи от авторитета и доверието „вътре“ във фирмата, което често затруднява вота на акционерите, както е в САЩ. По принцип той се уволнява (само в случай, когато се докаже, че е човек, който руши фирмата).

Почти всички служители — от президента до най-низшия работник, още при постъпването на работа съобразно традициите са назначавани в големите фирми на „пожизнена“ служба и съобразно йерархичната система по старшинство. Работата на предприятието се ръководи от генерация служители. Следователно отговорностите, които менажерите поемат пред служителите, за японците имат по-голямо значение отколкото задълженията към акционерите. Създава се морално-политически климат, при който всички са заинтересовани от съдбата на компанията. Плановете се съставят с по-далечна перспектива, което е основа за обоснована мотивация. Японските фирми не се влияят лесно от външни сили, а се ръководят от дългосрочните интереси на самите компании, регулирани от тях и спонтанно насочвани към вътрешно единство. Тази структура може да се счита уникална, за „японска“, при която управлението на компанията не се контролира грубо от външен натиск на акционерите или от стремеж за краткосрочни печалби.

Работата на управителите се оценява за продължителен период от време. За управители (менажери) се издигат ръководители, които са в състояние да предизвикат основни структурни подобрения и да създават условия за дългосрочни успехи. Тази линия се поддържа и от профсъюзите.

Резултатите — над всичко

Американски и други западни компании се стремят към производството на стандартни части, произвеждани както вътре, така и извън компанията. В големи мащаби се използуват взаимно заменяеми части и компоненти. Планът за производството се формира от производството и на части и компоненти, създавани и от други департаменти или компании. Но при планирането не съществува връзка между двете подсистеми, което налага натрупване на необходимо количество складови запаси.

В японската производствена система планирането на производството е по-цялостно и подробно. Да вземем системата на автомобилната компания „Тойота“. Поддоставчиците са обвързани така, че те трябва да синхронизират своите планове с плана на „Тойота“, за да бъдат доставени онези части, които са необходими на точно определено място и в точно определено време. Равнището на стоковите запаси при „Тойота“ е минимално. Това се постига чрез детайлно планиране на продукцията за три години, за 6 месеца, за 1 месец и за денонощие. Производителите на части и компоненти са членове на една група, така да се каже, вертикално интегрирани компании.

Системата на „Тойота“ все повече се разпространява и сред други компании. Запасните части имат по серии номера с ордер и всеки номер на ордера е идентичен със съответната резервна част. А частите се произвеждат не за склад, а за своевременна употреба. Това е вече споменатата система, която на японски се нарича „кан бай“ — картонено етикетче отбелязва всяка производствена партида. По тези етикетчета се отделят съответните части и се определят различните етапи на процеса. Така се минава от едно партидно производство към движение на детайл по детайл. Ефективността на тази организация се обяснява със слабото използуване на информатиката и дори на високо автоматизирани машини, търсейки максималното използуване на хората, а не на машините.

През 1982 г. фирмата „Тойота“ можеше да твърди, че замразяването на капитали, причинено от складиране и престои е два пъти по-ниско при нея, отколкото при японския й събрат „Ниссан“ и съответно седем пъти от подобни компании в САЩ и Европа!

Планирането на производството на преуспяващите японски корпорации е тясно свързано с поддоставчиците. Тенденцията е към постоянно усъвършенствуване на планирането и осигуряване на ритмичност на производството.

При посещение в завод на моторостроителната корпорация „Хонда“ наш специалист забелязва красиво изписани йероглифи във формата на голям плакат. Съдържание: „Нито една машина повече от плана!“ Считайки, че погрешно тълкува изписаното, той запитал дали правилно го е разчел. Отговорът бил утвърдителен с приблизително следното обяснение: да се произведе и един автомобил над плана от предвидените бройки означава това да стане за сметка на качеството и надеждността поне на следващите 100 машини. Ние планираме според нуждите на пазара и не произвеждаме в повече за сметка на илюзорни икономии от материали. Икономиите постигаме само на основа на добре проверени разходни норми, които се изменят съобразно конструкцията и технологията.

Японците смятат, че е неправилно да се развива „умение за изменение на плана“. Тяхното становище е, че „съвършеното ръководене е по-важно от усъвършенствуваното планиране“. В съответствие с такава философия те концентрират своите усилия в отстраняването на проблемите, които водят до необходимостта от изменение на плана.

Честа причина за неизпълнени календарни графици са техническите неизправности. Машините се развалят, инструментите се износват, а процесите не протичат в съответствие с предписаните режими. Японците непрекъснато се стремят да отстраняват тези проблеми. Те са категорични за ролята на превантивния ремонт за намаляване на повредите в машината. Ако една машина се повреди, целта не е тя да бъде поправена до възстановяване на състоянието й преди повредата, а да се поправи по такъв начин, че проблемът вече да не се повтаря. Създадени са също методи за предварителна проверка на износени инструменти, така че те да бъдат сменени, преди да причинят престой или дефектни части.

Контролирането на процесите в хода на производството е друга основна област, предмет на специално внимание. За японците то не означава просто статистическо контролиране (което те извършват със строгостта на свещенодействие). За тях контролът означава организиране на процеса така, че той да бъде максимално прост и надежден. Създават се също безотказни технически средства, които се използуват за премахване на грешките от субективен характер. Всичко това допринася за ритмичното изпълнение на производствените ангажименти за създаване на производствена надеждност.

„Идеалното ръководство“ трябва да осигурява изпълнение на плановете за всеки ден. Прехвърлянето на неизпълнено производство за следващия ден е изключение. За да осигурят ежедневно съответствие с календарния план, японците нормално планират две производствени смени и не изготвят графици, които да запълват изцяло капацитета. Например, вместо три смени по осем часа, както обикновено се прави, в японското предприятие биха се планирали две производствени смени по осем часа, между които ще бъдат разместени две смени от по четири часа за ремонт на машините. С планирането на тези смени, с капацитет под максималния, се осигурява допълнително време, с което се компенсира загубеното от евентуални спирания или други проблеми. Ако дневният график не е изпълнен през редовната смяна, се работи допълнително, докато той бъде изпълнен. Ако, от друга страна, планът е изпълнен преди края на смяната, производството се спира, не се „преизпълнява“ — останалото време се използува за почистване и подреждане или за обсъждане на проблеми, а следващата половин смяна се използува за превантивен ремонт. Интересно с да се отбележи, че някои компании, които възприеха принципа на двусменна работа, съобщават за големи икономии на труд и повишено качество на продукцията.

Отношението между компании и техните доставчици е друга област, в която съществуват значителни различия между западната и японската практика. Американските и западните компании са строго дистанцирани от своите доставчици. Целесъобразното доставяне обикновено включва намирането на няколко доставчика и сделката често може да бъде прехвърлена от един доставчик на друг само поради незначителни разлики в цената.

В Япония отношенията с доставчиците са по-близки и стабилни. Противно на другите капиталистически страни, където всяка фирма във веригата на снабдяването счита свой клиент компанията, на която е доставчик, в Япония за най-важен клиент считат последния покупател на крайния продукт и всички компании във веригата на снабдяването работят съгласувано в негов интерес. Резултатът от този сценарий е, че повечето основни японски компании са създали надеждни доставчици — група от сравнително малки компании, разположени в непосредствена близост до голямата компания, с които се сключват договори за продължителни периоди. На свой ред доставчиците трябва да удовлетворяват строгите изисквания за качество и навременно доставяне.

Отношението доставчик — купувач в Япония не е отношение на конкуренция, а на сътрудничество. За осигуряване на надеждни доставчици една компания често обучава персонала на доставчика в своя собствен завод или предоставя временно производствен и технически персонал на доставчика, за да му помогне да подобри своята работа или му отпуска кредити за въвеждане на нови технологии. Целта е да се повиши качеството на продукта на доставчика и надеждността на доставките до равнището на работа в завода-купувач. Когато това бъде достигнато, субконтракторът започва да доставя продукта директно на производствената линия на купувача „точно навреме“, с доставки няколко пъти на ден (по часове), без да е необходим входящ контрол.

Изгодите от такава организация са многобройни. Не само че отпадат главоболията с ненадеждните доставчици, които са нередовни и качеството на детайлите им е ниско, но отпада необходимостта от отдели за входящ контрол, големи инвестиции за производствени запаси на комплектуващи изделия и детайли, както и режийните разходи и необходимите складови площи. Доставчикът от своя страна печели от големия обем и дългосрочната сделка, от която получава оправдана печалба.

Видът и използуването на оборудването представляват друга област на контраст между западните и японските заводи. Според японците простотата е върховен израз на съвършенство. В отличие от заводите в САЩ и в други развити капиталистически страни, където едновременно може да се произвеждат няколко вида продукция, японските заводи се насочват към специализирани предприятия, където не се смесват различни технологии, производствени обеми и изисквания към качеството. При такава тясна специализация тези малки заводи се ръководят по-лесно и имат по-висока ефективност от многофункционалните заводи с високи режийни разноски.

В самия завод простотата също е пословична. Човек вижда по-малко „хаос“, по-малко универсални машини и по-малко конвейери и автоматично оборудване за манипулиране с материала, отколкото другаде. За предотвратяване на объркване, загуба на време и разхищение на площи, поради безредие на работната площадка, японците обръщат голямо внимание на добрия ред. Всяко нещо има определено място и то трябва да се намери най-добросъвестно.

Тенденцията за простота се изразява и в типовете машини, предпочитани от японците. Навсякъде, където е възможно, те предпочитат да изработят свои собствени малки, специални машини. Могат да бъдат произведени няколко такива машини вместо да се поръчва една голяма, многофункционална. Малките машини обикновено по-бързо се настройват, с тях се работи по-лесно и по-лесно се поддържат от сложните, произведени навън машини. Те осигуряват по-голяма гъвкавост за изработване на различни производствени партиди и свеждат до минимум влиянието на престоя на машината поради повреда. С това се избягва напрежението за непрекъснато и пълно натоварване на големи и скъпи машини.

Простотата се отнася и до контрола и ръководството на оборудването. В сравнение със стандартите на Съединените щати например, в японските заводи съществува учудваща липса на книжнина. Изчезнали са множеството наряди за работа, наряди за доставка, предписания, списъци за експедиране и други документи, които обичайно съществуват в американските и други заводи. Минималните производствени запаси, производството „точно навреме“ и мрежите от доставчици са направили излишни много от тези документи.

Заслужава внимание разликата в подхода към решаването на многостранните проблеми на дефектите и на ниската ефективност, които съществуват в производствените процеси навсякъде по света. Традиционната реакция на тази ситуация е, че тези проблеми са неизбежни и следователно трябва да се поддържат достатъчно производствени запаси, за да не се създават прекалено големи смущения. Японската реакция обаче е нетрадиционна: „да се атакуват проблемите, да се избавят от тях, и следователно, да се елиминира необходимостта от поддържане на производствени запаси“. В действителност, японците стигат дотам, че преднамерено премахват производствените запаси, за да разкрият проблемите. На практика резултатът от това е не само по-ефективен производствен процес, но както вече споменах и намалени инвестиции за производствени запаси и намалена потребност от производствени площи.

Отношението към производствените запаси се разкрива от обема на производствените серии. Установено е от практиката, че големите серии са и по-икономични. Наистина, когато за настройване на машините се изисква много време, производството на големи серии означава, че тези машини скоро няма да се настройват отново, с което се пести време. Японците са изправени пред същия икономически компромис между поддържането на големи количества производствени запаси и разходите по настройката на машините. Техният подход обаче е принципно различен от възприетия в цял свят. Вместо да приемат факта, че е по-икономично да се произвеждат големи серии, те атакуват източника на проблема: времето за настройване на машината. Чрез полагане на по-големи усилия за драстичното му намаляване те постигнаха забележителни резултати. Например една преса, която в Съединените щати се настройва за шест часа, в Япония може да бъде настроена за около двадесет минути. От повишена гъвкавост на производството японците използуват много по-малки площи за производствени запаси.

Усилията за намаляване на производствените запаси обаче не свършват дотук. Преобладаващото в Япония становище е, че идеалната серия е единичната бройка. Макар че тази цел все още не е постигната, тя стои в основата на много производствени иновации, най-известната от които е споменатата вече за производство „точно навреме“. Тази концепция изисква точно количество от точно необходими части да бъде произведено точно навреме, за да бъде използувано точно на определено работно място. Освен това произведеното количество трябва да дава възможност работникът, който се нуждае от него, сам да го пренесе до своето работно място, ако това е необходимо и възможно. Така се свеждат до минимум не само материалните запаси за незавършено производство, но и отпада необходимостта от скъпо оборудване за манипулиране с материали.

В заключение и като илюстрация за ефективността от тези необичайни концепции за материалните запаси ще посоча, че докато американските производители се задоволяват с обращаемост на производствените запаси от два до шест пъти на година, в японските компании обращаемостта на производствените запаси достига шест и повече пъти на месец.

На работниците в Япония се гледа като на ценен актив, за който се правят големи разходи за обучение и за развиване на неговите способности. Това е необходимо, за да стане японската производствена система осъществима и отчасти е постигнато благодарение на практиката — работа цял живот в една и съща фирма. При това обстоятелство компаниите не се страхуват, че работниците и служителите ще напуснат и ще постъпят на работа в друга фирма, защото личната им съдба е свързана с техния успех или неуспех. Работниците са заинтересовани от всестранното подобряване на дейността на компанията, без да се страхуват, че при някои случаи могат да се окажат ненужни. Или с други думи качеството на живота на човека и неговия социален статут тук са функция на развитието на предприятието, където той постъпва на работа. Ако предприятието преуспява, ще се повишават и надниците (заплатите). Ако оценката на обществото за предприятието се подобрява в резултат на развитието на компанията, социалният статут на индивида също се подобрява. Развитието на дадено предприятие има голямо влияние върху живота на съответната личност.

Японските компании плащат ниски заплати на начинаещите работници и високи — на опитните. Тази практика намалява текучеството на опитните работници. Може да се добави, че ако компанията, предлагаща това увеличение, е във възход, делът на нископлатените, новоназначени работници е по-голям, и по този начин се реализират по-големи печалби през периода на възход. До неотдавна заетостта в големите японски фирми производители на електроника бързо нарастваше. Компаниите бяха в състояние да акумулират големи печалби, като частично финансираха растежа си от икономиите от ниските заплати, плащани на младите работници. Следователно, продължителността на стажа (старшинството) е главният фактор, определящ заплатата в Япония особено в големите компании.

Веднъж назначен в дадено предприятие, служителят (работникът) получава увеличение на надницата (заплатата) и поощрения по системата на старшинството. Възрастовата граница за най-висока компенсация е от 30 до 40 години непрекъснат трудов стаж и тази тенденция ще се развива. Това обаче не е възприето за малките и средните предприятия (компании) или в сферата на предприятията за услуги. Тук опитите да се напредва в кариерата в рамките на компанията и да се напредва по-бързо, отколкото в друго предприятие са минимални. По такъв начин рамките на „работа за цял живот“ са предопределени. Но това не е характерното при японците. Те достигат върха на социална активност, свързана с престиж и власт, в една компания в годините преди пенсиониране, което, като изключим държавните учреждения и някои големи банки и фирми, е далеч след 60-те. И в този смисъл по дълголетието на делова активност Япония се смята за „рай на възрастните“. Искам да подчертая и още нещо. Връзките на сътрудника с предприятието не отслабват и след излизането в пенсия (твърде много е разпространено „повторното наемане“) и фактически до самата си смърт сътрудникът продължава да бъде в тесен контакт със „своето“ предприятие. Това именно дава основание да наричаме тази система „пожизнено наемане“. Тя води началото си от японския традиционен начин на мислене, от нравствените ценности на японската етика, създавана с векове в интерес на управляващите класи. Преди войната компаниите правеха значително по-малко за задържането на своите работници. Младите жени или недобре квалифицираните работници от фермерските фамилии бяха в числото на онези, които всеки момент можеха да бъдат уволнени. Но в тежката индустрия, като металургията, корабостроенето, жп транспорта, химическата индустрия и машиностроенето, компаниите се нуждаеха от квалифицирани работници, което налагаше и системата на „пожизнено наемане“, намерила широко приложение особено в годините след Втората световна война.

В японската литература по проблемите на труда и досега преобладава трактовка на термина „квалификация“ преди всичко чрез понятието „умение“ (коцу) й „усещане“ (кан). Смята се, че с възрастта умението и професионалното усещане постепенно нарастват, а при увеличението на стажа расте и квалификацията на работника. Връхна точка на квалификацията се счита 50-55-а, а в последно време 60-те години. След тях се наблюдава намаляване на физическите сили на работника и следователно неговата полезност за предприятието също намалява.

Сред японците „пожизненото назначаване“ е начин на мислене от „двете страни“ — от работодателя и от наетия, а не контракт. Жените обикновено не се задържат за цял живот. Те напускат компанията след омъжване и се отдават изцяло на семейството. Това е друг вид професионално ориентиране. В този случай малките компании и индустриите, свързани с обслужването, са много по-мобилни, отколкото големите. Преди известно време съществуваше определен брой временно наети работници като буфер за назначените за цял живот. Но след периода на недостиг на работна ръка, особено към края на 60-те години, тази категория изчезна или съществува в много малки размери. Сега тя отново се явява на трудовата борса и вече надхвърля 3 на сто от всички заети.

Когато намалява доходът, компаниите вземат всички мерки за снижаване на разноските (себестойността), стигат дори до намаляване на дивидентите, за да запазят колкото е възможно повече работниците за разлика от американските и други западни компании, където стремежът е да се запази процентът на дивидентите, макар че биват съкращавани голям брой работници.

Увеличаването на заетостта в последните години започна да се забавя. Нека вземем за пример компания А. Там 61 на сто от работещите мъже са на възраст между 25 и 40 години. Ако се запази съотношението заплата — трудов стаж с увеличаване на средната възраст на работната сила, разходите за заплати рязко ще се увеличат. Ако компанията не продължи да заплаща на своите стари работници високи заплати като компенсация за ниските заплати, които са получавали като млади, работодателите рискуват да провокират сериозни трудови проблеми от рода на тези, които много японски компании имаха в началото на 50-те години — преди „икономическото чудо“. Затова увеличаването на стажа и на възрастта на работниците става все по-сериозен проблем за японските работодатели.

Все пак възможна е смяна на компанията, ако лицето желае това, обаче то трябва да бъде готово за редица трудности — загуба на средства и престиж. Така например, както посочва японският икономист М. Тоцука, лицето А влиза в компания М на възраст 22 години, след завършване на образованието си. Това лице работи до пенсиониране — на 58-60-годишна възраст и при пенсионирането си получава определена издръжка. Лицето Б, което е сменило компанията, получава само 63 на сто от сумата, получена от лицето А.

Това се отнася не само за издръжката, давана при пенсиониране. Лицата, които сменят компаниите обикновено получават 20–30 на сто по-малки заплати при новото си назначаване.

Шинтаро Цуджи, служител във фирмата за търговия на едро „Санрьо“ споделя:

„Считам за разумно човек да си сменя работата веднъж в живота. Действително не е лесно от пръв път да се намери работата, която наистина ще е най-добра за нас и ще ни задоволява напълно. Какво е положението, когато някой е работил 10 години в една фирма и след това напуска? Тогава той е на около 30 години, значи все още достатъчно млад за един нов старт. Самият аз работих 11 години в администрацията, в префектурата Яманаши, но забелязах, че тази работа не е добра за мене и смених професията си.“

Пожизнената система на назначаване обаче не означава, че работниците не могат да бъдат намалявани. Съществуват различни методи за решаване на проблемите, когато намалява търсенето на работна ръка. На първо място, бива съкращавано извънредното работно време. След това излишните работници се прехвърлят в департаменти, където има свободни работни места, а в много случаи и в търговската мрежа на компанията или на компаниите-поддоставчици. Стига се до преждевременно пенсиониране (т.нар. гъвкава система за пенсиониране). Даже биват използувани случаи, когато работниците се освобождават, като им се плаща определен процент от заплатата. Крайна мярка е намаляване броя на работниците. В тези случаи някои по-възрастни работници се убеждават да се пенсионират, за да останат по-млади. Така например след петролната криза (1973 г.) много компании намалиха броя на заетите, но съкращаването беше проведено постепенно, без особени сътресения. Във втората половина на осмото десетилетие картината се повтаря поради бързото поскъпване на йената (през 1975 г. 360 йени струваха 1 долар; днес 125 йени са равни на 1 долар). Фирмите търсят решения чрез пренасочване на работниците и служителите в областта на обслужването и чрез създаване на нови наукоемки малки предприятия и фирми. Така например металургично-машиностроителната компания „Кобе-стил“ за периода 1987–1990 г. трябва да пренасочи 8000 души, а това са над 25 на сто от общия брой на персонала.

Според много японски и чуждестранни автори пожизненото назначаване спомага за постигането и поддържането на висока производителност на труда. Увеличаващата се възраст и по-добре обучената част от заетите в производството оказват силно влияние върху системата на приемане на работа и особено върху системата в старшинството. Но в крайна сметка стремежът на управляващите и на всички свързани с тях сили, участвуващи в осигуряването на по-висока печалба, е да се засилва и развива идентифицирането на интереса на индивида с този на фирмата. И в този смисъл развитието по старшинство, инвестициите за обучение и практика се превръщат, от една страна, в актив за индивида и заедно с това в авоар за компанията, защото презумпцията е, че предприятието е група от служители и работници плюс мощностите и технологиите. По израза на японските работодатели, то е фамилия, която се нуждае от мир и разбирателство. В Япония работниците се отнасят положително към иновациите, защото вярват, че ще бъдат освободени от простите и повтарящите се операции и ще бъдат насочени към по-интересна за тях работа, че това е нужно за развитие на самата компания.

Големите различия в заплатите и тяхното повишаване стимулират работниците да правят предложения за подобряване на производителността на труда. Въпреки че преките възнаграждения, изплащани за конкретни предложения, са малки, онези, които правят предложения, растат по-бързо „на място“ и доходът през време на трудовия им живот е по-висок. Работниците не само мислят усилено върху иновациите, но тъй като участието в курсове за усъвършенствуване и квалификация се награждава с по-високи приходи и по-бързо повишаване, те са стимулирани да вземат участие в тях.

Понеже фирмата не може (не иска) да сменя работниците и служителите, нейното ръководство отделя изключително внимание на подобряването и усъвършенствуването на способностите и морала им. В повечето случаи то не жали средства за постоянно обучение и квалификация, за подобряване качеството на работата на всеки работник — от най-нисшия до членовете на „върховното командуване“ на компанията. А намаляването на процента на напускащи работници и различията в заплащането в зависимост от трудовия стаж прави участието в квалификационните курсове рентабилна дейност както за работниците, така и за работодателите. Налице е и ефект на обратна връзка: една компания с добре обучени работници създава допълнителни стимули за намаляване на текучеството и следователно е в състояние да предложи по-големи възнаграждения за продължителен трудов стаж.

Много японски изследователи, отбелязвайки някои явни недостатъци на системата „заплащане по старшинство“, считат, че в условията на японската икономика тази система има определени предимства, които гарантират нейната жизненост. Например К. Фуками посочва, че в условията на научно-техническата революция понятието „квалификация“ коренно се изменя — сега тя вече съвсем не е задължително да бъде пряка функция на трудовия стаж. Ето защо по негово мнение „ненко сейдо“ (пожизнено наемане) вече не съответствува в пълна степен на съвременните условия. Но работодателите очевидно полагат всички усилия да се съхрани тази система, разбира се, като я модернизират и приспособяват. А причината за това е съвсем проста: „ненко сейдо“ помага да се възпитава у заетите в производството чувство на преданост към компанията, да се засилват и укрепват за дълго време връзките им със съответната работа.

Заедно с това японската система на заплащане, наред с другите методи на управление на персонала, позволява предприемачът ефективно да контролира и следователно да експлоатира работната сила.

Друга тема, по която се говори много, е широкото използуване на роботи и други средства за автоматизация в японските заводи. Японците смятат, че всяка работа, която може да се извършва от машина, не бива да се върши от човек, тъй като това е „под неговото достойнство“. Ето защо те са склонни повече да използват роботи и в области, свързани не само с тежък физически труд и опасност за работещите.

Пожизненото назначаване в една фирма, колкото и парадоксално да изглежда на пръв поглед, спомага за въвеждане на роботи, тъй като работник, който е изместен от машина, се премества на по-интересна работа някъде другаде в компанията. Той е заинтересован да препоръчва подобрения, като например използуването на роботи или други средства за автоматизация, които ще направят неговото собствено работно място излишно. Използуването на роботи в Япония се наложи и поради намаляващата раждаемост през последните години, което ограничи притока от новопостъпващи работници. В средата на 80-те години в Япония бяха инсталирани над 100 хиляди робота — 70 на сто от специализираните роботи в света.

Уважението на хората е една от основните теми на японската управленска философия. И тъй като уважението е културна черта на японците, това не е учудващо. Работниците в Япония вече не са просто трудещи се, а техници. Те са обучени да извършват няколко производствени операции: сами настройват машините, на които работят, извършват рутинно поддържане и контрол; имат пълномощие да спират цяла производствена линия; биват поощрявани да проявяват творчество за подобряване на производствения процес. Тук му е мястото още един път да напомня, че днес 93 на сто от младите японци завършват средно образование и 37 на сто — висши учебни заведения.

Често в Япония се пише и пропагандира постулатът: „да става животът на индивида по-добър е еквивалентно на това да става по-добро финансовото и общото състояние на компанията“.

Вертикалната структура и строгата субординация създават представа за липса на критика отдолу нагоре. Но съвсем не е така. Личната пожизнена ангажираност, чувството за задължение, влагането на усърдие и желанието да се преуспее посредством успеха на групата (фирмата), фактът, че работникът и служещият очаква от тази фирма средствата за препитание на неговото семейство, че това е неговата единствена алтернатива, кара японците да преодоляват страха и сковаността и с изключителна смелост да критикуват (когато смятат, че е в интерес на делото), всички, които не са си свършили работата, включително и шефа на фирмата.

Японците са изключително емоционален народ. Затова често логиката, в случая страхът от уволнение или пренебрегване при повишение, отива на заден план, а изпъкват качества като честност, прямота и откровеност. Такива горещи мъжки сълзи и вълнения за несвоевременно сключена сделка или закъсняло решение едва ли могат да се видят в друга страна. Самокритика до степен на самобичуване от страна на директори, ако са допуснали грешки, е обичайно явление. Но свършат ли дискусиите, всеки се стреми да извлече полза от критиката и самокритиката и се възстановяват отношенията на хармония и целеустременост.

Японското общество, както всяко капиталистическо общество, е класово разслоено. Апологетите на японския капитализъм считат, че истински антагонистични противоречия между капиталиста и работниците, т.е. между работодателя и работниците, не съществуват, поради груповата семейно-колективна социална структура. Главният конфликт, според тях, е между сродните групи — фирми, т.е. в хоризонтален аспект, докато във вертикален — работодател и работник (баща и синове), „противоречията са временни“ и разрешими, макар понякога и с по-груби средства. Най-добър пример за този род отношения е организационната структура на японските профсъюзи.

Всеки профсъюз се формира от работниците по компании и корпорации. В индустриалния сектор профсъюзът първо се организира в компанията, а след това се образуват индустриалните професионални организации като колективни органи на фирмените профсъюзи. С други думи, те се създават по групов признак, а не според професията. Подобна организация е непозната в другите страни. В един профсъюз членуват примерно всички работници и служители на компанията „Хитачи“, включително и началниците с по-нисък ранг, т.е. личности с различни интереси и намерения, което води до отслабване и дезорганизация на профсъюзното движение и на неговия класов характер. Всеки спор или противоречие между управлението и работниците се счита за домашен въпрос, за нещо, което става вътре в семейството.

Съществува система на участие на работниците в управлението чрез така наречените конференции за консултация с работниците и служещите, които подпомагат контактите на ръководствата с работниците и допринасят за по-голяма стабилност на отношенията между управляващите и управляваните. Тази консултативна система се е развила от 1950 г. и днес обхваща над 90 на сто от компаниите, регистрирани в Токийската борса. Дискусиите при конференциите между управлението и работниците засягат всякакви проблеми: управленската политика, постиженията на компанията и финансовото й състояние, производствените планове, плановете за осигуряване на жилища, създаване условия за лечение, за отдих и почивка, създаване на нови предприятия или промени в организационната структура. Детайлите при дискусиите засягат и работното време, подобряването на системата на компенсации, приемането на нови работници, отсъствията, съкращаване на работни места и разместване на работната сила, грижи за възрастните, повишаване на възрастта за пенсиониране, мерки за безопасност на труда и пр.

Много от изследванията показват, че този подход помага на компаниите конфликтните ситуации да се решават още в началния им стадий и да се говори за участие на работниците в управлението. Макар нелишени от демагогия, това са твърде ефикасни мерки за постигане на така желания от работодателите класов мир и взаимодействие.

Към всичко това може да се прибави засилващата се „дифузия“ на капитала, при която все повече от работниците особено в групата на възрастните използват своите спестявания за покупка на акции от съответната фирма. Така техният интерес за преуспяване на фирмата не е свързан само с получаваната заплата и бонуси, но и с дивидентите.

Станалите вече популярни „пролетни“ и „есенни“ профсъюзни „офанзиви“ на трудещите се за увеличаване на заплатите и за подобряване на жизнените условия далеч не са острите класови стълкновения в капиталистически свят на Запад, включително и в САЩ. Това са наистина внушителни за външния наблюдател милионни демонстрации с плакати и транспаранти с искания, които си остават кампанийни мероприятия и не могат съществено да разтърсят социалния строй.

Традиционните „настъпления“ донасят увеличения на заплатите, но в рамките на договорените с работодателите проценти. Много редки са случаите да се наложи работническата воля, израз на нейната истинска неволя! Съюзът на работодателите е мощна организация на японския капитализъм, „която отваря клапата като отдушник, но в рамките на допустимото и никога в разрез на интересите на нейните членове…“ В обратен случай ще действуват полицейски палки, арести и масови отстранявания от работа по „взаимно съгласие“ — тази твърде популярна формула на „хармонията“ в японските компании.

Съпрезидент на смесена японо-българска компания разказва какво примерно означава „стачка по японски“: „Месеци преди поредните офанзиви за увеличаване на заплатите и за подобряване на трудовите и битовите условия, започват консултации между ръководствата на стотиците профсъюзи, избира се акционен комитет с бюро, което поставя колективни искания пред Дирекцията на труда и работната сила. С помощта на статистиката за ескалация на цените, данните от изпълнението на бюджета, тенденциите в икономиката и още редица други показатели, двете страни се споразумяват, като правят компромис, изразен в различие от 2 — най-много до 3 на сто, а в някои години тази разлика е под 1 на сто. Въпреки тази не особена разлика в «искането» и «даването», се организират масови и бурни демонстрации и стачки с лозунги и викове «Банзай», «датоо» («смърт на капитализма»). След преминаване на демонстрациите «разликата се разделя» и всички с отпуснати души и чувство на победители се връщат след няколкочасово отсъствие и започват работа като че ли нищо не е било. В малките фирми, сценарият е по-спокоен, като в по-малко семейство. По-малко членове, по-малко скандали. Пазарлъкът започва с искане от профсъюза (в него членуват онези, които не са подписали декларация за нечленство при постъпване и вече повишените чинове в ранг помощник-началник) примерно от 18,7 на сто, когато всички вече знаем, че споразумението на национално равнище за нашия отрасъл е 6–8 на сто увеличение на заплатите. Започваме преговори. Дни и часове до ранни зори. Всяка страна излага аргументи, а моите са и утре да има хляб с масло и да пазим резерви. Профлидерите са непреклонни — 11 на сто увеличение или стачка. «Добре, стачкувайте.» Сутринта офисът е окичен с лозунг «Ние стачкуваме». На бюрата има червени пирамидки и мъжете и жените са с червени ленти. Но работят. Все едно, че нищо няма. Когато излизат по работа, свалят лентите си. Минават два дена. Ново събрание с викове и лозунги. Съвещание до среднощ. Стигат до 9 на сто. На другия ден директорът е посрещнат с викове и скандирания. Закачени са лозунги с по-бойко съдържание, а и с лични нападки. Съвещание до два часа. Приближават 8 на сто, но не отстъпват от 6 на сто, защото имаме милион задължения към страната, а се очертава лоша година. На сутринта за 15 минути скандирания пред сградата и половин час никой не вдига телефона, когато ги търсят. Около обяд пристигат 5–6 жени с деца и показват на директора кого е оставил без ориз (за сравнение — секретарката на този директор има чист годишен доход, включително премиите, точно толкова, колкото получава един директор на чуждестранна кантора). Стигат на 7 на сто. Пак не отстъпвам от 6. При заплахата за демонстрация пред нашето посолство по време на официален коктейл отстъпвам на 6,5 на сто. Всички са щастливи и по този случай се организира голямо тържество за сметка на фирмата. Това е «стачка по японски», като скарване между майка и дъщеря.“

Хармонията не е нещо измислено и просто плод на японската култура и на японския начин на мислене. Тя не е и само част от натрапваната още от детинство вярност към групата или компанията. Не! Веднъж внедрена в съзнанието още в детските години, тя е в същността на живота на японеца и се поддържа и подклажда чрез възпитателни мерки, но и чрез създаване на необходимите условия. Защото в японското общество експлоатацията наистина е голяма, принаденият продукт е висок, но това се получава не чрез безсмислена авантюра към бърз успех и стремеж към максимални печалби „на всяка цена“. Господствува принципът — решавай въпросите комплексно, във взаимна връзка и хармония. Не оставяй празни пространства там, където вакуумът на недоволството явно или мълчаливо може да създаде дисхармония или буксуване на цялата система!…

Хитри, много хитри и ерудирани са японските менажери. Не се поддават на временни „удари“. Ако им падне, правят това „без да им мигне окото“, но винаги с разчет за бъдещето. За разлика от своите американски и европейски партньори, те се задоволяват в някои случаи с минимални или умерени печалби, за да ги видим впоследствие заели нови пазари за сметка на конкуренти, които дотогава са считали „терена“, който заемат, за неуязвим.

През 1983 г. японският културен център в Кьолн — ФРГ, организира симпозиум „Работният свят в Япония и ФРГ — едно сравнение“. В изнесените доклади на семинара, както от японски, така и от западногермански учени и менажери, се подчертава, че Япония и ФРГ са две високоразвити индустриални страни с капиталистически пазарно-стоково икономически системи и еднакъв обществен строй. Като се дистанцират чрез тази постановка от социалистическите принципи на устройство на обществото, на организацията на работа в предприятията, на форми и цели на профсъюзната дейност, докладчиците разглеждат различията в „работния свят“ на Япония и на ФРГ. Сравненията са много интересни и показват, че поради исторически наследени условия на живот и работа, поради традиции, манталитет на хората и пр. съществуват различия (понякога много големи) в състоянието, дейността, развитието и противоречията на работния свят (работници, работодатели, профсъюзи, държава) в Япония и във ФРГ. Така например, докато във ФРГ има около 2 дузини профсъюзни организации на трудещи се, в Япония са регистрирани 70 хил. професионални съюза. Средният брой на организираните японци в един профсъюз е 174 души, докато един „малък“ профсъюз във ФРГ наброява 40 хиляди души.

Привидно японските работници нямат сериозни проблеми, решаването на които да налага намесата на профсъюзите. Във ФРГ напротив, социалните противоречия и вълнения са такива, че изискват ясно поставяне на проблемите от профсъюзите. В действителност Япония също има остри класови проблеми и противоречия между работници и работодатели, но обикновено те не се демонстрират така ярко пред обществото и извън самото предприятие. Тук големите фирми са затворени системи със свой работен пазар и ограничени рязко от външния на фирмата свят. Работодателите така са „притиснали“ работниците, че те се чувстват част от системата и въпросите се решават „вътрешно“, а не чрез външно вмешателство. Движението на кадри, особено смяната на местоработата се оценява като слабост на субективния фактор (работника) и не се посреща благосклонно от обществеността, в това число и в работническия свят. В това отношение работникът във ФРГ е сравнително много по-независим и необвързан с работодателя.

Това е отразено съответно по различен начин и в работническото законодателство на двете страни. Например във ФРГ всеки работещ, след 6-месечна редовна работа, има право вече на 3-седмична годишна отпуска. В Япония младият работник започва с 1-седмична годишна отпуска, т.е. след 13 години работа ще достигне отпуската, която работникът от ФРГ има още през първата година. Освен това, както отбелязах другаде, значителна част от японците не използуват полагаемата им се отпуска или я „прехвърлят“ за следващата година. През 80-те години тази практика се променя, но не така бързо и далеч не навсякъде. Около 70 на сто от семейните мъже постъпват по този начин, т.е. практически не ползуват отпуската си. Обратно, във ФРГ се използуват изцяло полагаемите се отпуски, които за някои категории работници, според трудовия стаж и условия на работа, достигат до 6 седмици годишно. Оттук е и изразът, станал популярен: „ФРГ — световен шампион по ваканциите, Япония — световен шампион в работата“. Въпреки тези фрапиращи факти, възрастта за пенсиониране и в двете страни е еднаква — 60 години.

Особеностите на японския начин на работа, на „хармонията“ в производствените отношения и в системата на управление на промишлеността са заинтересовали много западногермански работодатели, които виждат рационални неща в нея. Ето и тяхното заключение: Япония в момента е най-сериозният конкурент на ФРГ и нейната система не бива да се подценява. Трябва обаче да се държи сметка за специфичния характер и за стремежите на работниците в двете страни, които съществено се различават.

В условията на научно-техническата революция социалните изменения са много трудно предсказуеми. Неслучайно множество автори на трудове по тези проблеми стигат единодушно до извода: „често най-напред се автоматизира оборудването, а след това започва «поправянето» на възникващите след него социални усложнения…“

Животът опроверга модните увлечения, породени след създаването на електронноизчислителната техника, че тя ще замести човека в управлението. Натрупаният вече богат опит потвърждава, че е недопустимо да се подценява човешкият фактор, неговата подготовка, компетентност, опит и интуиция. При съвременното и бъдещото развитие на науката и техниката все повече ще се налагат нестандартни решения, които не могат да се поберат в каквито и да са формули и норми. Затова японските фирми отделят специално внимание на човешкия фактор, на усъвършенствуване начините на въздействие върху него в условията на информационната лавина, на технологическата надпревара и усложнените изисквания към управлението. В това отношение японският менажмент и особено японската система на управление на персонала събуди голям интерес. Неговата сила не намалява, въпреки че темпът на икономическия растеж на Япония понякога започва да буксува и да поема характерните за капитализма-периоди на рецесии.

Японски управници от всички равнища осъзнаха навреме, че имат богатство от талант и творчески потенциал, че човешкият ресурс е с неограничени възможности. Ето защо те са създали и създават политика и техника, които водят до поощряване активното участие на работника в производствените и други процеси и до повишаване на чувство за отговорност. За това особено допринася възприетият от тях принцип при провеждането на кадровата политика: на съответно място — съответен човек.

Динамиката на съвременния живот, интернационализирането на производството и на стоковия обмен, сложността на икономическите отношения, повишаването на общото културно равнище на нациите поставят редица проблеми, свързани с формите и ефективността на управлението, с начина на вземане на решения и последствията от тях, с подбора, подготовката и дейността на ръководните кадри, отношенията им с колективите и други. Много примери показват, че правилно подбраният и добре подготвен ръководител е в състояние да преобрази губещо предприятие, да обнови продукцията му, да оздрави психологическата атмосфера и да нормализира микроклимата. За нашето време, за индустрията и икономиката, за всички сфери на управление и обслужване, най-важният стратегически „материал“ е не богатството от петрол, въглища или редки метали, а „сивото вещество“. Знанията и компетентността днес са най-важното лично богатство и истинският капитал на нацията. Обществото трябва да се опира на умен и способен ръководител.

Ръководителят от всякакъв ранг трябва да знае, че независимо от успешния старт на своята кариера, той всеки ден е длъжен да оправдава гласуваното му доверие, да защитава поверения му пост. Поддържането на това място той трябва да свързва с опасността да го загуби. Но това не значи, че в него трябва да съществува несигурност при провеждане и реализиране на определена концепция за пътя на развитие. На разработената и компетентна стратегия трябва да се даде възможност да бъде реализирана и проверена на практика. Успехът не е възнаграждение за късмета, а за обмисления и пресметнат риск, чието поемане е свързано с риска от неуспеха.

Мисля, че в днешно време не бива да има деление на живота на един човек на години за учение, години за работа и години за почивка. Бързата еволюция на познанията налага необходимостта от тяхното непрестанно и периодично обновяване.

В Япония, гонени от нуждата да успеят, в университетите постъпват мъже и жени, които след 5 или 10 години работа по специалността си, се захващат да изучават нови науки, да придобиват нови специалности и професии. За ръководителите от различни браншове има създадени системи за преподготовка, институти за управление, „бизнес скулс“ и др. Освен слушането на лекции по изучаваните специални дисциплини, се канят стопански и политически дейци, менажери на фирми и банки и съвместно се анализират случаи от практиката. С това, освен трупането на конкретен опит, се постига развитие на управленското чувство, способност да се анализират и вземат решения при различни ситуации, да се предприемат най-правилни действия при неизяснени обстоятелства.

Пожизненото наемане влияе на стратегическите решения, доколкото компанията се стреми да се ориентира към дългосрочен растеж и използуване на дългосрочното планиране. Продължителността в службата влияе положително за разнообразяване на продукцията. Улеснява натрупването на знания в компанията, спомага за успешното развиване на производства с авангардни технологии. В резултат на това все по-голяма популярност получава диверсификацията като стратегия на различните компании.

Успехът от управлението на японските поддоставчици е част от успешното трансплантиране на философията за уважаване на хората и взаимопомощта. Всъщност това са постановки, при които правото и предимството е за по-силния и по-богатия (и като личност, и като компания).

Стратегията също действува на стила на кадровата политика и управлението на хората. Не е случайно, че технологичният прогрес след Втората световна война се характеризира с търсене, развитие и производство на технологично интензивни (наукоемки) продукти, такива като автомобили, точно машиностроене, електроника, роботика, биотехнологии и др. Наукоемката продукция се нуждае и печели много от системата на пожизненото наемане — непрекъснат трудов стаж и обръщане внимание на обучението. По такъв начин стратегията на компанията и управлението на персонала са във взаимно зависими отношения. В същото време в помощните индустрии, и в сферата на услугите, където липсват такива условия, текучеството на работна ръка е много по-голямо.

Пожизненото наемане и непрекъснатият трудов стаж влияят и върху вертикалната интеграция. Тя е популярна поради дългогодишното обвързване на работниците с компанията и на компанията с работниците.

Системата на издигане и увеличаването на заплатите според трудовия стаж обаче създава два проблема. Твърде много служители биват издигани на по-висока степен в съществуващата система и твърде много получават ниски заплати, което се отразява на стойността на работната сила. За да решат този проблем, компаниите все повече отделят внимание на способностите, които се поставят в основата на издигане в службата и в увеличаване на заплатите. Разбира се, съществува конфликт между нуждите на компанията и нуждите на служителите. Колкото по-възрастен е служителят, толкова по-големи възможности се създават за неговото издигане на място. Но увеличаването на стойността на работната сила все повече налага компанията да отделя внимание преди всичко на способностите.

Позволявам си да повторя, че за Япония нямат същото значение някои от чисто европейските разбирания за необходимостта от своевременно откриване на наклонностите и насочване на личността към максималното й оползотворяване.

По традиция за добре подготвен, кадърен човек се казва „стои си стабилно на краката“, т.е. покрива стандарта. А стандартът, това е широка гама от знания, норми на взаимоотношения, процедури, задължителни „компоненти“ в етиката на японеца. Неслучайно за японците се казва, че са „извадени като от калъп“.

На този еднообразен фон трудно се формират нови принципи за подбор на подходящи хора за съответна работа. Добре проектираният механизъм разчита на „взаимозаменяеми надеждни части“. Затова приемните изпити във фирмите са еднакви за всички новопостъпващи. Те включват въпроси както от най-различни сфери на живота, така и от различни специалности. Кандидатите отговарят съобразно подготовката си. В случая не се търсят оригинални решения, а потвърждение за покриване на стандарта.

Приема се, че човекът притежава три основни групи умения: технически, за човешко общуване и менажерски качества. В зависимост от пропорциите, в които са застъпени тези умения, е направена класификация за потенциалните ръководители от висок ранг, за такива от средното равнище и за изпълнителските кадри. Тук прогнозата не играе ролята на канализатор или ограничител на развитието, а е по-скоро база за сравнение и отчитане на реалното развитие на личността.

За ръководителите от най-висок ранг доминиращи са умението за човешко общуване и концептуалното мислене. Техническите умения стоят на по-заден план.

Ето какво показват резултатите от една анкета на „Нихон Кейдзай Шимбун“ (японски икономически вестник) от 1981 г. на тема „Необходими умения за ръководители от най-висш ранг“:

Концептуални умения

1. Широк международен поглед — 12 (29%)

2. Перспективно виждане и гъвкавост — 14 (34%)

3. Агресивна инициативност и взимане на решения, отговорност и риск — 17 (42%)

4. Работливост и ученолюбивост — 4 (10%)

Общо 47

Човешко общуване

1. Ясно формулиране на задачи и насоки — 7 (17%)

2. Способност за изслушване на чужди мнения — 9 (22%)

3.

а) Липса на егоизъм, увереност — 12 (29%)

б) Максимално използване способностите на подчинените чрез правилно позициониране и справедливост — 10 (24%)

4.

а) Чаровна личност — 9 (22%)

б) Способност да организира екип и да създава хармония — 8 (22%)

Общо 55

Здраве

1. Здраве — 19 (46%)

Общо 19[1]

Какво е характерно за японския начин за набиране на специалисти от университети и други учебни заведения?

Подборът на кадрите и назначаването в Япония обикновено става през април измежду завършилите средните училища или университетите. Компаниите много рядко набират работна ръка чрез реклама за вакантните места през годината. В началото на април пред всеки университет, висш институт или средно училище е много шумно. Трупат се хора — агенти на фирми и компании за подбори осигуряване на нова работна ръка. Обикновено над 80 на сто от дипломираните в Япония се настаняват на работа между 1 и 15 април.

По този повод нека чуем мнението на представители на някои известни фирми и компании. Един от създателите на електронния гигант „Сони“ Ибука споделя:

„Абсолвентите от най-добрите университети в Япония имат шанс да бъдат приети в някои от най-добрите предприятия. Само професионалните познания обаче съвсем не са решаващи за назначаването и прогресирането в съответната фирма или учреждение. От кандидатите винаги се изискват някои допълнителни лични качества, при оценяването на които на преден план се изтъкват редица приоритетни изисквания. Не подценяваме дадените оценки за знания от средното или висшето училище, но ние ценим най-много онези, които умеят да проявяват гъвкавост и контактност.“

Йоширо Араки, служител в банката Фуджи (годишен обмен на кредита — 11,615 милиарда йени, около 70 милиарда долара и брой на заетите около 17 хиляди души) казва: „Нашият син е много тих и солиден, като че ли е специално създаден за да работи в банката.“ Такива и други подобни оценки се чуват често от родители, които търсят работа за своите синове. Но все по-често получават категоричен отговор: „Точно такива хора не са ни нужни“.

Представата за консервативни и прилежни банкови служители може да е била валидна преди, днес обаче условията са променени. Сега се предпочитат млади, активни хора, завършили висше учебно заведение, способни да посрещат всяко предизвикателство, хора, които не се двоумят дали е по-добре да отидат в банката X или в банката У, а си поставят въпроса, дали да кандидатствуват за търговско предприятие или за банка.

Един банков служител казва: „… Напоследък предпочитаме по-посредствени хора, защото често те са много по-творчески. Те се увличат, въодушевяват и същевременно се концентрират върху нещата. В най-скоро време банките ще образуват възловите точки на комуникационната мрежа, която ще опасва целия свят. Обемът на информация става една от важните дейности на банката. И затова имаме нужда от хора, които да могат да разчитат и преработват този информационен поток. Само онези, които считат, че са дорасли за тази напълно нова и с голяма взискателност задача, ще постъпят правилно, ако дойдат при нас.“

А Садакане Дои, служител във фирмата „Дайва-Шокен“ (търговия с ценни книжа), уточнява: „Който дойде при нас, трябва преди всичко да може да работи с хора. Търгуваме с акции, т.е. една стока с големи колебания в цената, където човек може лесно да сбърка. Точно в такъв случай е важно какъв е контактът между служителите и клиентите. Аз работя в този бранш от 35 години и естествено познавам много случаи на успехи и на неуспехи.

Днес особено високо се ценят творчеството и пробивността. Този, който работи при нас, трябва да има и други качества: откровеност и чистосърдечност, които са решаващи при работата с нашите клиенти.

Ако искаме да назначим някого, не питаме дали идва от природните или хуманитарните науки… За нашето предприятие е много по-важно дали той се интересува от международното финансово дело. Кандидатите трябва да имат и добри езикови познания, тъй като деловите връзки с другите страни се увеличават.“

Тадаши Ито, служител при Сумитомо (фирма за търговия със суровини): „Ако ме запитате какви хора ни трябват, ще отговоря: «трябват ни всъщност супермени». Разбира се, това е малко преувеличено, но това, на което държим, са човешките качества на един кандидат. По традиция думата «доверие» е на висока почит във фирмата «Сумитомо». Който е против този принцип, не му е мястото при нас. В последно време все повече се нуждаем от хора с техническо образование, но и при такива специалисти на първо място поставяме въпроса дали те като хора са подходящи за нас. Освен това важно е те да са оригинални, самобитни и да могат да мислят творчески.

За нас е без значение дали нашето предприятие е първото предпочитание на кандидата или не. Той спокойно може да опита най-напред в други предприятия, това за нас няма никакво значение.

Предпочитаме и хора, които като деца са живели дълго време в чужбина. Те са добре дошли при нас.“

В японските компании голямо внимание се отделя на социалното възпитание. Един японски автор откровено заявява, че целта на обучението на заетите в производството е промяната на тяхната идеология, възпитаването им в дух на пълна преданост към компанията. При осъществяването на целенасоченото социално възпитание на предани на компанията сътрудници („членове на семейството-фамилията“) голяма роля се отделя на неформалните контакти и общуването на работниците в извънслужебното време. Основната идея тук е да се разширява сферата на влияние на капиталистическото управление върху индивида, засилването на неговите връзки с компанията и разпространяването на това влияние и връзките му не само върху производствената сфера, но и върху личния живот.

В японските компании в повечето случаи има две скали на издигане. Едната е в йерархията по линия на вертикала, а другата — йерархията по линия на хоризонтала. Има и други възможности за издигане. В компании като „Хитачи“, „Мицубиши“, „Кавасаки“, „Хонда“, „Комацу“ и др. например политиката за поощряване се прилага на базата на 6 до 8 граници, като последната достига в предпенсионната възраст — от 53 до 55, а сега вече до 60 години.

Няма разлика в отношението към работниците и към служителите. Системата на поощряване и заплащане се е съхранила и до днес. Бонусовата[2] система е същата. Продължителността на работния ден е същият. Когато са на работа, особено в заводите, работниците и служителите носят една и съща униформа, на която виси табелка с името и снимка на работещия, използува се един и същ стол за хранене и едни и същи помощни помещения. Служителите работят заедно в обширни зали под надзора и ръководството на началник.

Общият принцип при подготовката на менажери е такъв, какъвто е за всички останали работници: непрекъснато обучение. Подготовката на персонала (и особено на управляващия) е тясно свързана със системата на длъжностното придвижване, която определя принципите на разпределение на кадрите вътре в компанията.

Известната японоведка-социолог Т. Накане — американка от японски произход, твърди, че в японското общество въобще (и в деловия свят в частност) вертикалната подвижност е доста силна, по-силна отколкото би могло да се очаква в такива на пръв поглед статични системи, каквито са японските организации. При това, продължава тя, вертикалните премествания в голяма степен зависят от „показателите за резултатност“ в дейността на индивидите.

До аналогични изводи идва въз основа на личен опит английският учен Р. Хевис. Той смята, че в японските компании, особено на горните стъпала на йерархичната стълба, действува принципът „отначало способностите, а после възрастта“. По такъв начин е налице проявата на западния подход, който изцяло противоречи на японските традиционни възгледи за организиране и на принципите на управляване на персонала. Обаче на практика това противоречие се преодолява много успешно.

В съвременните японски компании в системата за придвижване на управляващите съществуват два вида повишение: функционално (кинотеки сешин), което зависи от личните качества и способности, и рангово или почетно (консетеки сешин). Последният вид повишение се прилага към хора, които нямат организаторски способности и чието назначаване на ръководна длъжност е проблематично или просто нежелателно. Такива хора получават повишение в длъжността формално. Техният статус (ранг) се издига (съответно и престижът, оказваните почести и материално възнаграждение), но реалната власт и пълномощията, които притежават, си остават на равнището на предишната длъжност. В управленската йерархия се появяват длъжности „хонорис кауза“, чиито притежатели са на почит, но са лишени от власт. По такъв начин външно се избягват конфликтите, спазва се принципът „ва“ (хармония) и не спада ефективността на управлението. Често се случват и промени в обратен порядък. На млади способни управляващи, които още нямат необходимия стаж за повишаване, се дават пълномощия и се възлага изпълняването на такива управленски функции, които съответствуват на по-високостояща от заеманата от тях длъжност. Такова „тихо“ повишение обикновено се съпровожда с добавка към заплатата, но не означава изменение в ранга. Социалният статус на управляващия остава на равнище, съответствуващо на формално заеманата от него длъжност.

Нещо подобно се наблюдава и в случаи, когато на по-възрастен управляващ назначават млад помощник (асистент), който заемайки по-нисък ранг, приема върху себе си цялата власт и отговорност и практически изпълнява задълженията на своя шеф, въпреки че това никога не се афишира.

Един от директорите на фирмата „Кобе стил“ (преуспяваща машиностроителна и стоманодобивна компания) Йошимото-сан е споделял с мен, че постоянно усъвършенствуват системата на обучение и растеж на кадрите.

С успех се осъществяват програми за дългосрочно „планиране на кариерата“. Подобни мероприятия носят и допълнителна полза: повишават „морала“ на управляващите, тъй като те „виждат“ перспективите на своя растеж и, разбира се, засилват връзките на индивида с компанията (т.е. имат ярко изразен социален ефект).

В „Кобе стил“ се прилага седемгодишна програма за „планиране на кариерата“. Тази програма е универсална и може да бъде използувана за „планиране на кариерата“ на управляващи от всички равнища. На първия етап (две години) управляващият — завършил ВУЗ, работи последователно във всички функционални подразделения на своето (обикновено нисше) равнище на управление. През това време в специална „банка от данни“ за всеки управляващ се натрупва информация, включваща следните сведения: предишни заслуги, отзиви на непосредствените началници, отзиви на подчинените, мнения на самия управляващ доколко работата удовлетворява неговия професионален интерес, оценка от управляващия на своята дейност, целите му във връзка с кариерата. Освен това в архива (разбирай в паметта на електронна машина) има подробни данни за личността на всеки менажер, неговото образование, квалификация, способности, а също така сведения за семейното му положение, характер, наклонности и т.н.

На първия етап, в съответствие с перспективните планове за развитие, се определят потребностите на компанията от управленски персонал, необходим за настоящата й и бъдеща дейност. След изтичането на двете години се натрупва достатъчно информация, която дава възможност всеки управляващ да бъде насочен в това подразделение, където с максимален успех ще използува своите способности.

Вторият етап от програмата продължава четири години. През това време управляващият работи във функционално подразделение и се запознава с особеностите на неговата дейност. На управляващия се дава възможност най-добре да прояви знанията и способностите си. Непосредственият началник е задължен да ръководи процеса на обучение на управляващия и да му предава своя опит.

През тези четири години „архивът“ на всеки продължава да се попълва с обширна информация (два пъти в годината за всеки от претендентите се попълват минимум три подробни анкети-въпросници — от самия него, непосредствения началник и ръководителя на подразделението). Към края на втория етап ръководителите на компанията въз основа на съществуващите данни могат да отделят от броя на кандидатите онези управляващи, желанията и способностите на които най-пълно отговарят на целите на компанията. След това за всеки от избраните кандидати централният отдел за подготовка на кадрите разработва няколко дългосрочни алтернативни схеми за придвижване по служебната стълбица. След като разгледа тези алтернативи, висшето ръководство избира най-оптимистичната от тях, като при избора се взема под внимание мнението на самия кандидат. Прави впечатление, че се държи особено много наблюдаваният кадър да премине планово-икономическо и търговско-маркетингово обучение.

Третият етап на програмата започва със заемане на съответствуваща на поредното стъпало на йерархическата стълба длъжност, на която кандидатът работи в продължение на една година. В края на годината той представя в отдел „Кадри“ подробен самоотчет за извършената работа със собствена оценка на дейността си. Въз основа на отчетите още веднъж се уточняват и окончателно се утвърждават плановете за служебно придвижване. След тяхното утвърждаване всеки от кандидатите вече се следи от отдела за подготовка на кадри към централното управление на фирмата. Времето за заемане на една длъжност при конкретни условия може да се променя, като се имат предвид способностите на кандидата и потребностите на компанията от управляващи от един или друг ранг.

Характерна особеност на японския стил на управление на персонала е стремежът да се избягват търкания и да се създават условия работниците да бъдат задоволени. Обективни оценки за това дават показателите, отразяващи текучеството и отсъствията. Процентът на текучеството на преуспяващите компании, като се изключат подлежащите на пенсиониране (55–60 години), е около 5 до 7 на сто годишно за работниците-мъже (обикновено този процент е по-голям през първите пет години, след което все повече намалява). За жените обаче е от 15 до 20 на сто. Процентът на отсъствията е по-малък от 3 на сто, ако се включат платените отпуски, и по-малко от 1 на сто, ако се изключат.

При системата на пожизнено наемане обучението в компанията е необходимо и то се възвръща многократно. Работниците биват поощрявани да се квалифицират и да променят своята професия съобразно промените в технологиите и производството. Процентно Япония има най-голям брой работници и специалисти с 2–3, а често и 4–5 професии. Тази политика е отразена най-добре в принципа на компанията „Хитачи“: „Есенцията на предприятието са хората“. При електронния гигант „Мацушита“ подобен принцип е: „Мацушита“ подготвя способни хора преди те да започнат да създават продукти"." „Хората“ включват не само завършилите висше учебно заведение или висшите ешелони, но и всички отряди на работниците и служителите.

В Япония стремежът към образование винаги се е отнасял към моралните традиции и висшите добродетели. Традиция в страната е и широкият размах на производственото обучение, което съществено допълва формалното образование. Несъответствието на знанията на завършилите учебни заведения с изискванията на производството и необходимостта да се запълват тези празнини се считат напълно закономерни явления, които се обясняват с неизбежното изоставане на обучението в учебните заведения от техническия прогрес и са обективна причина за развиване на производствено обучение в компаниите.

В Япония това несъответствие е особено голямо и има ярко изразена социална окраска. Приспособяването на новопостъпилия към твърде уникалната социално-икономическа атмосфера на предприятието, неговото „приобщаване към семейството“ (фамилията) на работниците и идентифицирането с организационната система са допълнителни и твърде важни цели на производственото обучение наред, разбира се, със самата професионална подготовка.

В това се проявява особено тясната връзка на обучението на производствения персонал със системите на „пожизнено наемане“, „заплащането по старшинство“ и „статусното придвижване“. Предприемачите хвърлят значителни средства за обучаване на персонал и смятат, че особено при условията на „пожизненото наемане“ изразходваните средства не само се възстановяват, но и дават голям доход. В Япония широко е разпространено мнението, че подготовката на кадри е „едно от средствата за укрепване на предприятието“.

Внимание заслужава и самият подход към производственото обучение, който до голяма степен се различава от възприетия в американските или западноевропейските компании. Там обикновено обучават сътрудника само когато е необходимо той да придобие нови трудови навици във връзка с изпълнение на друга работа или повишаване в длъжност. В този случай процесът на обучението има дискретен характер, а кривата, отразяваща равнището на получените знания, се стреми към определен от по-рано предел (насищане). Когато обучаваният достигне това равнище, обучението се прекратява. Самите работници в този случай доста често се отнасят към обучението (повишаването на квалификацията) като към не особено приятна, но необходима за повишаване на работната заплата процедура. Затова американските специалисти например смятат стимулирането за един от главните и най-сложни проблеми на необходимото в съвременните условия разширяване на мащабите на производственото обучение и повишаване на общото образователно равнище на работниците.

Постоянното и системно обучение на всички заети в производството (включително и висшите ръководители) е задължителна част от наемната работа в Япония. Методите за стимулиране обучението на работещите са твърде ефективни. Периодично провеждани проучвания показват, че 90 на сто от запитаните сътрудници в крупни промишлени компании изразяват „желание“ да развиват своите способности чрез различни видове обучение.

Повишаването на квалификацията (т.е. повишаването на професионалното майсторство, а не на стажа) при „пожизненото“ наемане почти не влияе непосредствено върху заплатата на работника. Затова стремежът към усъвършенствуване на професионалното майсторство, стимулиран от традиционната система на задължения и подкрепен от редица действени мерки от страна на администрацията, е до голяма степен резултат от целенасочено социално възпитание. Освен това очевидно е, че повишаването на квалификацията и на общообразователното равнище като необходимо условие за статусното придвижване (заедно с доминиращото условие — работния стаж) е за работещите в редица случаи гаранция за потенциално увеличаване на материалните доходи и затова предоставената възможност за обучаване в компанията широко се пропагандира от предприемачите като още едно допълнително „благодеяние“, оказвано на индивида и изискващо от него съответно реванширане.

Голямо значение в японските предприятия придобива обучаването на сродни професии. Тази политика цели да осигури не само маневреност при използуването на кадрите в условия на недостиг, но и още по-здраво да ги привърже към фирмата. Така тя способствува за още по-голямо засилване на идентификацията, за развиването на чувство за общност и едновременно с това спомага да се формира у работниците възприемчивост към новото, дух на новаторство. Едновременно с това универсализмът изисква и повишаване на общообразователното равнище като допълнителен стимул за самообразование на работещите. Често той се поощрява и от специални мерки, които тясно го свързват с традиционната система на статусно придвижване и го поставят като едно от необходимите условия за това придвижване. Например в компанията „Тошиба“ бригадир може да стане само работник, който владее не по-малко от две специалности. При разговор с президента на фирмата господин Саба научих, че в тяхната компания ежегодно планомерно сменят специалностите си 4 хиляди сътрудници.

„Откровено казано — споделя Кацушита Мита от електроконцерна «Хитачи» — страхувам се, като гледам днешните млади хора, завършващи висши учебни заледения. В университета те са изучавали някоя техническа или друга специалност и когато дойдат при нас, очакват естествено да бъдат назначени в такъв сектор, който е най-близък до техните познания. Ако попаднат в друг отдел, те са недоволни. Редно е младите да смятат, че им подхожда повече една или друга специалност. Но в края на краищата в повечето случаи външният човек, който следи тяхното развитие, много по-добре може да определи за какво е годен всеки един от тях. Докато човек е млад, трябва да бъде гъвкав. От нашите служители очакваме откровеност, чистосърдечност и умение да се приспособяват към възложената им работа. При нас на съвещание всеки може да каже какво мисли както по отношение на работата, така и по отношение на началниците.

Даже и сега при моите 70 години не съм престанал да уча. Естествено едно добро обучение в училище е голямо предимство, но който вярва, че може да почива на получените в училището «лаври», той няма да стигне далече.

Успехът в училището зависи главно от това, доколко добре можеш да научиш нещо наизуст, т.е. доколко е добра или лоша паметта ни. Ние очакваме нашите нови служители да донесат на работното си място около 50–70 на сто от добитите в училището познания. Те трябва не само просто да изпълняват това, което е възложено от началниците им. От тях се очаква много повече — да помислят дали има и други начини за извършване на определена работа. Очакваме да изразяват свои мнения.

Когато някой има многостранни интереси, изучава нещата до основи, търси нови решения, тогава сигурно ще му дойдат и нови идеи. Ние ценим онези, които умеят да работят с хората, с колектива, които освен това имат и чувство за хумор. Те са ни най-потребни.“

Обикновено обучението на работното място става под контрола на съответния майстор или ръководител. При системата за растеж съобразно продължителността на трудовия стаж работниците не са в остро съревнование един с друг и обикновено при тяхната оценка се отделя внимание на проявените способности.

Ротацията в работата е друго особено средство, което характеризира обучението в японските корпорации. Докато в Америка и Европа служителите се преместват от една компания в друга на същата професия, в Япония те биват придвижвани от един отдел в друг или от една дейност в друга, но в същата компания. Корпорацията „Хонда“ прилага система за ротация на кадрите в първите десет години. В автомобилния концерн „Тойота“ разместване на служители става на всеки три години. В оптикоелектронната фирма „Канон“ политиката за подбиране на началници на секции предвижда най-малкото да са служили в три различни департамента. Доколкото профсъюзите в Япония са в рамките на компаниите, те фактически подпомагат тази система на ротация.

Самоподготовката е друг важен фактор в системата на обучение с оглед за по-бързо издигане, увеличаване на заплатата и стимулиране желанието за саморазвитие. Компаниите подпомагат тази форма, като осигуряват безплатни учебни пособия, изготвят препоръчителни списъци и субсидират част от закупените книги. Групите от активисти, като кръжоците по качеството, биват широко използувани. Повече от 80 на сто от работниците и техните началници са включени в тях.

Обучение с откъсване от производството се провежда в центровете за квалификация на компаниите и обикновено се състои от техническо и икономическо обучение в специални групи — групи за изучаване на управлението и неговите функции и групи за изучаване на езици. Това обучение също се подпомага от предприятията и от главните квартири на компаниите.

Обучението за менажери или на изкуството за управление в повечето случаи става в центровете на компаниите, като се поставят две главни цели: усъвършенствуване на концептуалното мислене и на умението да се работи с хората. Макар че няма точни сведения колко струва подобно обучение, едно проучване показва, че то е в рамките на 100–150 долара за работник ежегодно, без обаче в тази сума да са включени разноските за обучение на работните места.

Стремителното развитие на обема от информация, необходима при бързото остаряване на знанията, показва, че процесът на образованието не може да се ограничава само с временно формално обучение (което в наши дни фактически е достигнало предел на 15–17 години).

По данни от проучване, проведено от известната консултативна фирма „Номура“, при младите специалисти по обработка на информацията, имащи стаж 2–3 години, новополучените (след завършване на висшето учебно заведение) знания са повече от 80 на сто. В тези условия, както справедливо отбелязва съветският икономист В. Б. Рамзес, следва да се отдава предпочитание на концепцията „образование през целия живот“, от която се разбира „самообразование, интелектуално саморазвитие в домашни условия, както и производствено обучение в различни видове отрасли“.

Завършилите средни училища могат да бъдат изпратени от компанията в специалните факултети на „практическия менажмент“, които в последно време започнаха да се създават при някои университети и различни асоциации. Компанията поема всички разходи за обучението на своите сътрудници и им изплаща пълна заплата. Срокът на обучение в тези факултети обикновено е една година. Те подготвят заводска администрация за управление на средно ниво.

В много компании съществуват детайлно разработени схеми за разместване и издигане, което се планира и ръководи от централните кадрови служби. Но и в компаниите, където няма такава система, разместването на работниците е също много интензивно. Смята се, че продължителната работа по една и съща специалност (или на едно и също работно място) „влошава качествата на работника и неговия морал.“

Имах случая да наблюдавам как се провежда разместването на кадри в корабостроителната компания „Хитачи Дзосен“. На преместения се осигуряват такива условия, че да не се чувствува ощетен. Решението за преместване обаче се изпълнява безапелационно, независимо дали заводът на фирмата е в другия край на страната. Съветският икономист А. Н. Курицин цитира известен американски социолог, според който „разбиването на атома вероятно е детска игра в сравнение с проблема за разделянето и манипулирането на здраво споена работна група“. А както се вижда японските менажери са намерили пътя към такова манипулиране в интерес на фирмата.

Японската практика на обучение на работещите показва също, че качеството на подготовка на технически персонал вътре в компаниите е по-висока, отколкото в учебните заведения и че получените знания повече съответствуват на потребностите на производството. Л. П. Арская привежда данни от изследване, според което училищата при частните фирми в областта на металургията в Япония отделят по-малко време на специалните теоретични дисциплини (1200 часа за три години обучение в сравнение с 1645–1820 часа в държавните). Обучението в тях има повече приложен характер (обемът на приложните курсове е съответно 1280 към 380 часа). Особено е голяма разликата в количеството на практическите занятия: 4200 часа в сравнение с 350–875 в държавните. Учебните центрове на компаниите наред с наличието на значително по-добра производствена база имат и предимството за по-оперативна координация на подготовката с изменящите се потребности на производството.

Чувството за общност или „да бъдеш в една и съща лодка“ (да имаш еднаква съдба) утвърждава стремежа към изява и взаимопомощ. Постоянното обучение, участието чрез предложения и други инициативи засилва идентификацията на развитието при японския начин на управление.

Самоинициативата на работниците в Япония подпомага производството чрез така наречени програми за предложения и чрез групите за активност (кръжоци по качеството, нула дефект система и др.). Поощрява се широко масовото участие в рационализаторското движение, като се обръща внимание и се награждават и служителите. В наше време, когато продуктът и процесите за неговото създаване станаха много по-технологични, дейността на компаниите е насочена и към най-незначителните, но полезни предложения. Според данни от 1980 г. 93,9 на сто от компаниите широко ползуват тази система. Според социологически изследвания от 1981 г. на японската Асоциация за човешки отношения и на Асоциацията за поощряване активността за предложения близо 2 млн. служители в 464 компании са направили общо 23,53 милиона предложения. Например компанията „Хитачи“ съобщава за 4,21 млн. предложения — най-много от всички компании. Общата сума за награди за предложения е била 8,1 милиарда йени (455 йени на едно предложение). Компаниите потвърждават, че икономическият ефект от внедряваните предложения е надхвърлил 225 милиарда йени (около 880 млн. долара).

Предложенията се групират:

а) Подобряване методи на работа 34%

б) Икономия на материали и енергия 13%

в) Подобряване работната среда 11%

Голямата част от тези предложения са свързани с подобряването и увеличаването на ефекта на всяко работно място.

Тези сведения, сравнения и изводи са заимствани от Тацуки Миками, който в книгата „Управление и подобряване на производителността в Япония“ дава интересна таблица за приложението на системата за събиране на предложения от участниците в производството и за резултатите от нея в Япония и в САЩ:

| Япония | САЩ
% на участие | 69,3 | 12,0
% на предложенията към вложения капитал | 12,82 | 0,14
% на приетите предложения | 72,0 | 26,1
Награда за едно предложение (йени) | 466 | 370 074
Максимална награда на предложение (йени) | 810000 | 16 500 000
Спестени (йени) на предложение | 9500 | 374 500

Както се вижда от сравнението на системата за даване и събиране на предложения в Япония и в САЩ показва, че тя е много по-детайлно и широко използувана в Япония. Например в Япония са обхванати 5–6 пъти повече работници, много по-голям е броят на предложенията и в тях се включват даже и най-маловажни проблеми. Стремежът е да се обхванат повече работници в движението за даване на предложения за цялостна рационализация на производството и управлението е отличителна черта на японския менажмент. Японските босове се гордеят с нея. Те често претендират, че тяхната система на поощряване, събиране и анализ на предложенията на трудещите се е част от идеята за привличането им в управлението.

Над 50 на сто от рационализаторските предложения не носят непосредствен ефект, но всички те влизат в паметта на машините. Независимо от това обаче авторите им получават макар и символични награди. Директорът на завода за запаметяващи устройства на фирмата „Тошиба“ по този повод ми обясняваше: „Всички рационализатори трябва да се награждават, да се поощряват. Иначе техният ентусиазъм ще пресекне. А не са малко случаите, когато след няколко неудачни предложения от същите хора постъпват много ценни идеи. А може ли да получите чист метал без отпадък и шлак“?

Съветският икономист Ю. Булах отбелязва: „Запитайте който и да било наш ревизор как би оценил решение на стопански ръководител да възнагради работник или служител за рационализаторски предложения, които не се внедряват или не носят икономически ефект. В отговора не можем да се съмняваме: стопанският ръководител ще бъде обвинен в грубо нарушение на финансовата дисциплина и в разхищение на държавни средства. И ревизорът ще бъде прав. Така е записано и в инструкциите, които е наложила администратнвнокомандната система…“ Затова пък в много японски фирми на един зает се падат не едно и две, а средно по няколко десетки рационализаторски и други предложения.

В японската практика размерът на премията не се свързва на всяка цена с икономическия ефект. Стремежът е да се търсят форми за морално поощрение и да се отчита рационализаторската и изобретателската активност при планиране кариерата на кадрите, провеждане на „ротацията“ и пр. Затова, както бе посочено, материалните възнаграждения в много случаи са символични, а икономическият ефект се приема от двете страни като естествен „принос в развитието на компанията“, който направо се отразява на нейните печалби.

[1] Общият сбор е повече от 100 на сто поради припокриване на някои данни. ↑

[2] Бонуси — премии във формата на допълнителни заплати, които се увеличават или намаляват според резултатите в дейността на компанията. ↑

МИТИ — „Агенцията Кормчия“

Колебаех се къде е мястото на наблюденията ми върху дейността на МИТИ — Министерството на външната търговия и индустрията. Смятам, че е именно тук, сред „Управлението по японски“. Защото през периода, когато започва „реставрацията Мейджи“, японската държава участвува най-активно в изграждането на икономиката. А олицетворение на това участие е преди всичко МИТИ, чиито компетентни чиновници вкупом представляват „мозъчния тръст“ за формиране и направляване икономическото развитие на страната.

В системата на управлението на японската икономика решаваща роля има триъгълникът: Министерство на външната търговия и индустрията (МИТИ), Министерство на финансите и Министерство на външните работи (Гаймушо). Всяко от тях е на върха в зависимост от проблема, който се решава, и в рамките на неговата компетентност.

Най-често, когато се говори за „японското чудо“, се споменава МИТИ. Чрез него правителството провежда своята икономическа политика, чрез него държавата реализира стратегията на растежа в условията на научно-техническата революция.

Историята на МИТИ датира от времето на Мейджи, когато се създава и Министерството на земеделието и търговията. През 20-те години на нашия век то се разделя на Министерство на земеделието и Министерство на търговията и индустрията, което през 1941 г. се превръща в Министерство на мунициите. Но две седмици след подписването на капитулацията на борда на американския самолетоносач „Мисури“ на 2 септември 1945 г. Министерството на мунициите става Министерство на търговията и индустрията. В него с малки изключения работят същите служители и ръководители. Не се е изменил из основи и характерът на тяхната дейност. Нови са само униформите.

В книгата „МИТИ и японското чудо“ Чалмърс Джонсън констатира усилено и енергично възвръщане към „политическата икономия“ през втората половина на XX век и разглежда проблема за ролята на държавата за икономическото развитие при капитализма. Въпросът не е, посочва той, дали има намеса на държавата в икономиката. Всяка държава влияе по различни начини. В хода на промишлената революция държавата поема нови функции. В страните със закъсняла индустриализация, като Япония, самата държава се зае да създава промишленост, т.е. нагърби се с още една функция — на развитието… Осъществяването на тази дейност в основните си направления може да се нарече „японски път на капиталистическото развитие“.

Когато се сравнява Япония с другите капиталистически страни, възниква въпрос, в коя група би следвало да се постави тя?

Докато в другите развити капиталистически държави преобладава пазарната или пазарно-регулиращата ориентация, японският случай би могъл да се окачестви като планово-рационална система. При тази система държавата чрез различни форми и средства налага конкретно кое трябва и кое не бива да се развива повече. В този смисъл Япония се оформя като „държава на развитието“, която си поставя конкретни реални икономически цели и ги постига на основата на консенсус (единодушно взаимно съгласие) с частния капитал чрез съответни свои органи и мерки на въздействие, моделиращи интереса на частните фирми в съответствие с нейната политика.

След Втората световна война Япония обяви, че разделя икономиката от политиката. Това бе стратегическа цел, която спомогна „страната на изгряващото слънце“ да предотврати залеза на своята репутация особено сред страните от тихоокеанския регион, а и на световния пазар.

Поело пътя на планово-рационално развитие, правителството на Япония отдаваше и отдава първостепенно значение на индустриалната политика, т.е. на структурата на икономиката и особено на базовата индустрия; насърчава и провежда такава политика, която увеличава конкурентоспособността на страната.

По такъв начин Япония поставя ударението върху формулирането на една обединяваща цялата икономика и поддържана от държавата цел, а не върху отделни процедури, които регулират икономическата активност.

Ако погледнем в историята, ще си припомним прочутата формула „фококу кийохей“ (богата държава — силна армия), която господства в периода на Мейджи ера в края на XIX и началото на XX век. През 30-те и 40-те години на нашия век на мястото на споменатата формула идват други цели: възстановяване след кривата, подготовка за война, водене на война и възстановяване след войната. Към 1955 г. и особено след плана „Йошида“ за удвояването на националния доход за 10 години, цел стана бързото развитие, известно и като „настигане на Европа и на Америка“.

В Япония постоянно развиващият се стратегически характер на икономическата политика намира отражение в силните позиции на т.нар. „икономически бюрократи“, т.е. служителите от МИТИ, Министерството на финансите, Гаймушо, Агенцията за икономическо планиране, отрасловите министерства, като министерството на строителството, земеделието и рибното стопанство, транспорта и т.н.

Тези учреждения привличат талантливи випускници от най-добрите университети в страната и постовете на високопоставени чиновници в тях са били и са най-престижните. Въпреки че е подложено на натиск от страна на различни групировки и политически претенденти, елитното чиновничество на Япония взема повечето от важните решения, съставя практически цялото законодателство, управлява държавния бюджет и е източник на всички значими политически нововъведения в системата. Много важен е и фактът, че след като се оттеглят от правителствените учреждения на възраст между 50 и 55 г. тези служители заемат важни позиции в частния капитал, банковото дело, политическите кръгове, многобройните държавни корпорации.

Споменатият вече Чалмърс Джонсън посочва, че в „държавата на развитието“ кипи борба за власт между многобройни административни центрове, като финанси, икономическо планиране, външни работи и т.н. Но „центърът“, упражняващ най-силно влияние, е онзи, който създава и прилага икономическата политика. Господството на МИТИ в тази област кара един японски икономически коментатор да го нарече „агенция кормчия“, а журналист от в. „Асахи“, който често остро критикува МИТИ, е принуден да признае, че то е „несъмнено най-голямата концентрация на мозъчна мощ в Япония“. Юрисдикцията на МИТИ е в широк диапазон. Решаващата му власт обаче е в определяне на индустриалната политика (сангьо сейсаку).

„Индустриална политика“, по мнение на Робърт Одзаки, е „местен японски термин, който не може да бъде срещнат в лексикона на западната икономическа терминология“. Едно запознаване с литературата по въпроса дава следната дефиниция: става дума за комплекс от политиките, засягащи защитата на националната промишленост, развитието на стратегическите отрасли, изменение на икономическата структура в отговор или изпреварвайки вътрешни и външни промени, които са формулирани и се прилагат от МИТИ в името на националните интереси така, както неговите служители разбират този термин. В края на краищата „индустриалната политика“ в Япония е това, което МИТИ казва, че е.

„Индустриалната политика“ има две основни съставни части, отговарящи на микро- и макроаспекта на икономиката: първата японците наричат „политика на рационализация на промишлеността“ (сангьо горика сейсаку), а втората — „политика на промишлената структура“. Първата има дълга история в Япония и започва от края на 20-те години. В информационния бюлетин на МИТИ рационализацията на промишлеността се определя като теория за икономическото развитие, в която се признава „вътрешната изостаналост“ на Япония и в която „противоречията в областите на технологията, услугите, управлението, географията на промишлеността и организацията на промишлеността са срещнати и разрешени“.

Според същия информационен бюлетин, рационализацията на промишлеността означава: (1) рационализация на предприятията, т.е. усвояването на нови методи на производство, инвестиции в ново оборудване, качествен контрол, намаляване на производствените разходи, усвояване на нови методи на управление, усъвършенствуване на управленския контрол; (2) рационализация на околната за предприятието среда, включително сухопътния и водния транспорт и териториалното разположение на промишлеността; (3) рационализация на цели отрасли на промишлеността или създаване на такава структура за всички предприятия в отрасъла, в рамките на която те могат да се конкурират честно или да си сътрудничат на картелна основа; (4) рационализация на самата промишлена структура за достигане стандартите на международната конкуренция.

Кратката дефиниция е, че рационализация на промишлеността означава държавна политика и на микрониво — държавна намеса в конкретната дейност на отделни предприятия с мерки, насочени към подобряване на тази дейност (понякога и ликвидиране на предприятието).

МИТИ счита за свой първостепенен дълг да създава заинтересованост в икономиката за пренасочване на енергия и ресурси към нови отрасли и производства. Независимо от своята несъмнена привързаност към свободното предприемачество, то поддържа идеята, че пазарните сили, оставени сами на себе си, никога няма да доведат до желаните промени.

Някой може да запита дали индустриалната политика въобще има право на съществуване в една капиталистическа система. Противоречието, свързано с нея, не е в това дали трябва да съществувала в това как се прилага тя.

Средствата за прилагане на индустриалната политика в Япония по време на ускореното развитие са добре познати — от защитни: дискриминационни мита, преференциални данъци върху местните изделия, ограничения на вноса, базирани на разпределянето на чуждата валута и контрола на нейното използуване; и развиващи (или както японците ги наричат „възпитаващи“, „стимулиращи“, „отглеждащи“) осигуряване на заеми с нисък лихвен процент за определени отрасли от финансовите органи на правителството, субсидии, специални амортизационни отчисления, отмяна на износните мита за определено критично оборудване, лицензиране на вносна технология, предоставяне на производствен и транспортен парк на частни предприятия с помощта на обществени инвестиции и „административно насочване“ от страна на МИТИ.

Тези средства могат да бъдат класифицирани и от гледна точка на видовете и формите на властта, дадена на правителството за пряко вмешателство (неговата „кийонинкакен“ или лицензионна и утвърждаваща власт) и от гледна точка на различните опосредствени средства за ръководство — например „координацията на инвестициите за заводи и оборудване“ за всеки стратегически отрасъл — една изключително важна форма на административно ръководство и насочване.

Конкретният комплекс от мерки по време на различните периоди е различен поради променените потребности на икономиката и поради промените във влиянието на МИТИ в правителствените кръгове. Истински спорен аспект на тези комплекси от мерки, който до голяма степен влияе на тяхната ефективност, е природата на отношенията между правителството и частния сектор. Успехът на МИТИ в намирането на такива методи — от основаването му до средата на 70-те години е определено променлив и всеки в Япония, който има макар и далечна връзка с икономиката, го знае и се тревожи, че МИТИ е стигнало твърде далеч. Много време трябваше на МИТИ, за да намери онези отношения между правителството и деловите среди, които, от една страна, дават възможност на правителството да изработи истинска индустриална политика, а от друга страна, запазват конкуренцията и частното предприемачество в света на бизнеса. И все пак може би от 1935 до 1955 г. „твърдата ръка“ на държавната власт легна тежко върху японската икономика. Ето защо разбираем е фактът, че МИТИ счита този период за свой „златен век“.

Всички японски изследователи, включително и онези, които са враждебно настроени към МИТИ, са на мнение, че правителството е било вдъхновителят и причината за скока в тежката и химическата промишленост през 50-те години. То в много по-голяма степен както се месеше, така и защитаваше икономиката, отколкото правителствата в която и да е от развитите западноевропейски страни. Всичко това поставя Япония по-близо до опита на икономиките с централно планиране, освободено от командни и силово-административни методи.

Сегашното МИТИ е създадено със закон №275 от 1952 г., в който са посочени твърде ясно и определено неговите задачи: разработване на нова индустриална политика за стабилен растеж; провеждане на политика на укрепване на малките предприятия; стабилно снабдяване със суровини и енергоносители; подпомагане на технологическото развитие на отраслите; стабилизиране и подобряване на жизненото равнище; допринасяне за хармонията между индустрията и обществото.

Дейността на МИТИ е свързана с цялостното развитие на японската промишленост във външната и вътрешната търговия и обслужването на населението. Неговият числен състав се движи между 12–13 хиляди души. Служителите на МИТИ се назначават след конкурс измежду най-добрите абсолвенти на Токийския университет и други елитни висши училища.

Структурата на МИТИ включва като ръководен орган секретариат на министъра с 12 бюра по промишлени отрасли, Агенция за наука и технология, Агенция за минерални суровини и енергия, Патентна служба и Агенция за малките и средните предприятия. В помощ на МИТИ са такива авторитетни организации като ДЖЕТРО, която се занимава с проучване на международния пазар, популяризиране на японската икономика и на нейните възможности. Доскоро ДЖЕТРО поддържаше единствената в света японска индустриална подвижна изложба на специално пригоден пътнически кораб, който кръстосваше с успех океани и морета. Нека споменем и ЖИКА — агенция за интернационално сътрудничество.

Характерно за организационната структура на МИТИ е нейната стабилност. Органите на МИТИ са облечени с голяма власт и техните решения и указания във форма на препоръки се изпълняват почти без възражения както в държавния сектор на икономиката, така и от частните компании и фирми.

За дейността на Министерството японците са категорични: „неизпълнението на препоръките на МИТИ е равносилно да си направиш харакири. Вярно е, че такава постъпка не води до формално наказание. То идва обаче след време, когато фирмата започва да губи, защото е пренебрегнала мнението на МИТИ. Министерството вижда далеч напред и правилно оценява видяното…“

Министерството има важен стимул, за да върши своята работа най-старателно. Отговаряйки на въпроса на американски журналисти какъв е този стимул, един от основателите на фирмата „Сони“ Акио Морита обяснил: „Правителството взема под формата на данък общ доход повече от 50 на сто от нашата печалба. Правителството би постъпило много глупаво, ако не полага изключителни грижи за кокошката, която му снася, златни яйца“. На всеки служител ефективността на бизнеса носи ежегодно увеличение на заплатата. Нейното нарастване е пряко зависимо от темповете на развитие на промишлеността и на външната търговия.

Начело на МИТИ стои министър, който се назначава в съответствие с държавната практика. Той назначава своите заместници, които сами избират своите помощници. В историята на МИТИ има случаи на назначаване на заместник-министри „от горе“, но те често се сблъскват със съпротивата на висшите служители. Често такива заместник-министри биват изолирани, тъй като бюрократичният елит на МИТИ отменя официални заседания, на които те следва да присъствуват, като в същото време организира „частни“ съвещания за решаване на важни проблеми. За такова поведение способствува и утвърдената практика, известна като „менджу фукухай“, която означава да се следват „за лице“ заповедите на висшестоящия, а зад гърба му да се върши точно обратното.

Ръководителите на бюра в МИТИ обикновено служат две години. След навършване на 55-годишна възраст те се насочват към политиката или към частната индустрия. Известни са доста случаи, когато бивши министър-председатели, между които Такео Мики, Йохиро Охира, Накасоне и др., са използвали МИТИ като стъпало за завоюване на голяма политическа власт. Особено печална е славата на връзките между МИТИ и бившия министър-председател Какуей Танака (в края на 80-те години), получил подкуп 2,2 млн. долара за осигуряване проникването на американската компания „Локхийд“ в японските аеролинии. Именно Танака избра Накасоне и го назначи за министър на МИТИ, а по-късно му съдействува да седне и в министър-председателското кресло.

Стратегията на външнополитическите и търговските отношения се формира и провежда от МИТИ. То поддържа тесни контакти с водещите в страната икономически организации — пряко заети с вътрешно- и външноикономическите проблеми и търговия.

Организацията на МИТИ може да се раздели условно на „вертикални“ и „хоризонтални“ направления. Всяко „вертикално“ направление е създадено, за да покрие определен сектор от индустрията, със задача да преодолее пречките за развитие на този сектор. „Хоризонталните“ направления се занимават с общите проблеми на всички индустрии. Между дирекциите в МИТИ се водят непрестанно активни дискусии. Освен това служителите в МИТИ сменят дирекциите през две години и по този начин придобиват огромен опит. Тази система допринася за изграждане у тях на способност да преценяват въпросите от всички гледни точки. В този смисъл те не са тесни специалисти, а компетентни висококвалифицирани държавни бюрократи.

Основната задача на МИТИ е да формира и да провежда такава икономическа политика, която да осигурява стабилно обществено-икономическо развитие на страната и запазване на ведущите й позиции на международния пазар.

Системата на МИТИ за „подхранване“ (икусей) на нов отрасъл включва следните видове мерки: първо се прави проучване и се изготвя начална формулировка на политиката вътре в министерството, включваща необходимостта от даден отрасъл и неговите перспективи — за пример можем да вземем политиката за развитие на нефтохимическата промишленост, приета на 11 юли 1955 г. от специално съвещание на МИТИ. Второ, МИТИ разрешава отпускането на чужда валута, а средствата се предоставят от Банката за развитие.

Трето, дава разрешения за вноса на технология от чужбина (всяка позиция от технологията за нефтохимическата промишленост например, е внесена със специално разрешение). Четвърто, зараждащият се отрасъл се определя като „стратегически“, за да му се предоставят ускорени темпове на амортизация. Пето, на отрасъла се предоставят мелиорирани земи безплатно или по номинална стойност, за да изгражда своите предприятия. Шесто, на отрасъла се предоставят значителни данъчни отстъпки — в случая с нефтохимията освобождаване от мито при вноса на катализатори на специално оборудване, възстановяване на митата при вноса на рафинирани петролни продукти, служещи като суровини за нефтохимията, специални закони, освобождаващи определени потребители от данъци върху бензина. Седмо, МИТИ създава „административен ръководещ картел“, който регулира конкуренцията и координира капиталовложенията между фирмите в новосъздадения отрасъл.

В Япония често се казва: „Министерството на финансите е домакинята, която пази портфейла. Съпругът, който работи и посреща бурите на живота, е МИТИ“. „Това е нашият най-компетентен защитник на световната арена“ — казват за него японците.

Ролята на МИТИ във възпроизводствения процес е незаменима. Със своите способни служители, които се смятат за цвета на японската бюрокрация, МИТИ провежда гъвкава стратегия, комбинирана с плановост и поощрявана от авантюрата на „свободната търговия“ — лозунг, който важи за експорта, но не и за вноса.

Едно от най-ефективните средства за въздействие е работата с „меки ръкавици“. За да постигне желаното влияние върху индустрията, МИТИ се старае наред с нея, заедно със заинтересованите групи да създава периодично едно взаимно приемливо „виждане“ за бъдещите промишлени структури, с които японците ще могат най-добре да посрещат променящите се условия на международните пазари. Средство за създаване на такова виждане са сформираните от МИТИ десетки т.нар. „съвети за обсъждания“ от рода на Съвета за индустриални структури, Съвета за индустриални технологии и др. В тези съвети са включени представители на търговски асоциации, правителството, Академията на науките, Съюза на учените и инженерите, средствата за масова информация, профсъюзите, на социални групи, защитаващи интересите на обществото и потребителите. Тези различни органи дискутират върху това кои индустрии и технологии са най-важни за развитието на икономиката на страната и следователно трябва да бъдат положени специални грижи за тях. Дискутира се също кои индустрии са станали неконкурентоспособни и не следва да бъдат предмет на внимание. Консенсусът, който произтича в резултат от процесите на създаване на „виждането“, се публикува и разпространява в цяла Япония. Обикновено се правят по няколко варианта. Този документ е предназначен да служи и като основа за стратегическото планиране на корпорациите. Доколко фирмите обаче ще се съгласят с него, това е предоставено на самите тях. В замяна на това, че фирмите използуват обществени ресурси, те на практика обикновено предоставят на държавата правото да определя промишлените структури в съответствие с националните интереси.

Относно компетентността и полезността на вижданията и препоръките, разработвани от МИТИ, преобладава мнението, че „бюрократите от министерството са много компетентни. Те са изучили добре прогресивните технологии и да се следва тяхното мнение по принцип не е грешка“.

За да може да формулира промишлената политика, МИТИ се стреми да създава вътрешни пазари с ограничен брой силни конкуренти. То толерира концентрирането на икономическа мощ в гигантски финансово-индустриални групи. МИТИ поощрява сливането, създаването на промишлени картели и стандартизацията на цените, за да се подобри международната конкурентоспособност на японската индустрия дори и за сметка на вътрешнояпонската конкуренция.

Под ръководството на Агенцията за наука и промишлена технология към МИТИ работят мощни институти, които извършват предимно приложни изследвания, с което подкрепят усърдно и фундаменталната наука.

Чрез своята система МИТИ направлява науката и в частния сектор. Негова е идеята за асоцииране на групи от мощни компании за създаване на интегрални схеми със свръхвисока плътност, електронна машина пето поколение, „интелектуални“ роботи или проекти, свързани със създаване на нови материали, и пр.

Обикновено МИТИ поема рисковата част от разходите за даден проект, а фирмите връщат тези средства, ако целта се постигне.

То като в юмрук съчетава маркетинга, развитието и управлението на индустрията и търговията. Трите основни етапа на възпроизводствения процес са включени в една управленска структура, което в случая е уникалното и характерното.

Също както ФБР следи за безопасността на САЩ, МИТИ бди върху японската икономическа безопасност. Това се изразява в гъвкава стратегия, която има голяма ефикасност. Всичко е под погледа на МИТИ — движението на парите, положението на чуждестранните пазари, инициативите на конкурентите. МИТИ координира всички постъпили информации, подава ги на индустриалците и им предлага политическа или стратегическа ориентация. Освен това то наблюдава и тяхното приложение.

В тясна връзка с могъщата индустриална федерация (КЕЙДАНРЕН), която обединява представители на деловите среди, на големи предприятия и компании, заедно с Министерството на финансите МИТИ ориентира инициативите, задържа или освобождава кредити, усилва слабите страни, създава общи проекти.

МИТИ разполага с „твърда“ организация в „ядрото“, която е много гъвкава в периферията, където се привличат независими експерти от научни институти, обществени и стопански организации, лаборатории и т.н. По същество това е една пулсираща система, която според постигнатите задачи се разгражда и възстановява, но вече с нови форми и ново съдържание.

В условията на разразилата се буря на световните борси и на постоянното поскъпване на йената в сравнение с долара имах разговор с някои японски специалисти по икономиката и проблемите на японо-американските отношения. На моите разсъждения, че Япония се изправя пред големи трудности, че активното 50-60-милиардно доларово салдо със САЩ ще се стопи, получих твърде спокоен и еднозначен отговор: — очакваме 2–3 на сто намаление на активния дебаланс… „Как е възможно, след като вашите експортни стоки при това съотношение с долара поскъпват почти двойно!“ — опитах се да представя мои аргументи. Събеседниците ми бяха категорични: „а) При така поскъпналата йена МИТИ се стреми да осигури двойно по-евтин внос от суровини и хранителни продукти; б) Японските производители вече имат по няколко варианта за действие при новосъздалата се обстановка. Сега е пуснат в действие единият от тях — за намаляване на административните и материалните разходи; в) Тревожи дебалансът в американския бюджет. Ако САЩ не вземат мерки да намалят сегашните огромни вътрешни дългове, доларът може да се разклати още по-силно, което, разбира се, не е от полза за Япония.“

От този разговор става ясно, че японците прилагат мерки, за да може ефектът от високата йена да се използува в техен интерес. Поскъпването на йената се отразява малко на техните икономически показатели, то става за сметка на целия свят. Както се изразява един експерт, „тези хора вече предварително са разиграли варианти на поведение при сегашната ситуация. «Жълтите дяволи» още не са «консумирали» резервните варианти…“

А какви ли вариантни решения с оглед на бъдещето лежат в портфейла на МИТИ?

МИТИ, разбира се, не е единственият фактор в дирижирането на икономиката и науката в Япония. Няма да се спираме на външната политика, която е специална и широка област, достойна за нарочно изследване. Но картината за ролята на „Агенцията кормчия — МИТИ“, ще бъде непълна, ако не споменем бегло за взаимните връзки в споменатия в началото могъщ триъгълник.

Трудно е да се определи коя от страните на триъгълника е най-мощна и най-влиятелна. Това може би е повече реторичен отколкото въпрос по същество. В японската действителност е така: нещата видимо изглеждат по един начин, а вътрешно тяхната подредба е обратна. Така че твърде рисковано е да се каже кой е по-влиятелен или по-силен в сложната система на японското управление и особено на управлението на икономиката… Тук изплува твърде натрапчиво разказът за японската градина: Разхождаш се и се възхищаваш на красотата и хармонията в нея. На всеки нов ъгъл обаче се открива нова красота, нови форми на систематизация на цветя, на треви, на вода, на пясък и камъни. Не е ли тази същата система пренесена в управлението и в сложния държавен механизъм, който „смила“ ненужното и се стреми към мистичната японска хармония (Ва)?…

И в този триъгълник се опитваме да определим главната му ос, но не се решаваме да направим това, защото много са невидимите пътища и фактори за и против един, втори или трети вариант.

В Япония Гаймушо (външното министерство) по популярност се мери с МИТИ и с Министерство на финансите. Неговата роля става все по-голяма в живота на тази страна: естествено е икономическата суперсила да търси своето политическо място и влияние в света. Гаймушо все повече навлиза в икономическата област, занимава се с икономическите проблеми и в много случаи налага своята позиция, дава политическо тълкуване на „икономическите ходове“. Външната политика върви ръка за ръка с външноикономическите връзки, които все повече се политизират. И обратното — външнополитическата дейност все по-силно се икономизира.

Да вземем посолствата на Япония. Те се оглавяват от кариерни дипломати, но в състава им работят висококвалифицирани чиновници в различни области съобразно характера на съответната страна и японските интереси в нея или в съответния район на света. Представителите на многобройни търговски и други японски фирми официално като че ли са независими и нямат връзки с посолството. Но това е „оптическа“ измама за повърхностния наблюдател. Всъщност посланикът е „шогун“, на когото всички се подчиняват безусловно. Текущи сведения за обикновени търговски доставки и поръчки не се съгласуват с посолството, но информации от всякакъв род задължително влизат в неговата „черна кутия“ й излизат оттам експертно оценени и адресирани само до „Гаймушо-Токио“. Изпратените в чужбина представители нямат пряк контакт със своето ведомство по принципната информация. Контактът става само чрез Гаймушо, което координира, обработва информацията, прави предложенията чрез „главната квартира“ на Японското външно министерство в Токио. За някои това може да е „бюрократично“, но е в интерес на общодържавните задачи, реда и дисциплината, а разумната координация и особено компетентната рекомендация са от решаващо значение.

Няма чисто външнополитическа, външнонаучна или културна дейност. Всичко е икономизирано, а в последните години все повече политизирано.

За финансовото министерство е трудно да се говори или да се описва подробно неговата роля. То е постоянно критикувано за консерватизъм. Фирмите го критикуват. Критикуват го другите министерства, но това не пречи на министъра и особено на отговорните висококвалифицирани ръководители на бюра по направления и заместник-министри често да казват: ако е стабилен бюджетът, за нас почти не се говори. Появят ли се спадове и дефицити, ние сме „черните овце“, които бързат да отграничат от „голямото стадо“ на държавния апарат и Парламента (Диетата). Затова Министерство на финансите в Япония е станало синоним на строгост, дисциплина и… компетентност!

За изключителната роля на „могъщия триъгълник“ говори фактът, че почти няма министър-председател, който да не е заемал креслото на министър в МИТИ, Гаймушо или Министерството на финансите. В повечето случаи той е минавал и през трите или през две от тези министерства. Службата в тях се приема като проверка на зрелостта, компетентността и волята да бъдеш „голям“ ръководител.

В заключение, нека не се забравя още една съществена пружина на японското развитие: Министерството на земеделието и рибното стопанство (Нориншо). На острието на електронната вълна то сякаш бледнее, но в икономиката на Япония и в живота на много японци това е втора „агенция кормчия“. Без претенции за всеобхватност, то играе решаваща роля върху четири сфери: селското и горското стопанство, риболова и водите. Не друго, а Нориншо е което провежда умело линията на управляващата Либерално-демократическа партия за привличане интереса на селяните към оризопроизводството, т.е. осигуряването на хляба на Япония. Нориншо създава кодексите за опазване и развитие на горските ресурси, които в тази страна задоволяват 50 на сто от огромните нужди от целулоза и преди всичко от хартия.

Макар и да повторя, ще кажа, че Нориншо е което води политиката за риболова и рибните ресурси, за водите и водното стопанство. За поста ръководител на Нориншо „подават заявка“ много от „шогуните“ на ЛДП, но малко са тези, които попадат на това „благодатно“ място в държавната йерархия. Благодатно и със своето влияние в цялостния живот на страната, и като позиция, която обогатява стабилно портфейла на всеки политик на тази страна.

Да умееш „да вадиш душата с памук“

Поговорката „Всяко чудо за три дни“ трудно може да се съвмести с „японското чудо“.

В световната преса, в книгите и публикациите, свързани с управлението на икономическото и научнотехническото развитие, японският случай от дълги години е предмет на коментарии и изследвания. Той се отделя от развитието на другия капиталистически свят и се поднася като „откритие“ или даже „панацея“ за преодоляване на дълбоките противоречия и нерешените проблеми на капитализма.

Както отбелязва съветският публицист В. Солицев, английският вестник „Файнаншъл Таймс“ сякаш във форма на първоаприлска шега разказва за една митическа калифорнийска компания, която се опитала да разгадае секретите на легендарното „японско чудо“. Тя започнала със създаване в своите предприятия на така наречените „кръжоци за качество“ по японски образец. След това стигнала дотам да храни работниците със сурова риба и морски водорасли, да ги кара да се возят в силно наблъскан градски транспорт и т.н. При тази обстановка митическите собственици на фирмата изхождали от това, че щом не могат ясно да си обяснят факторите за стремителното развитие на японската икономика след войната, не остава нищо друго освен да се повтори изцяло японската реалност.

В тази шега има и нещо вярно, защото на Запад японските успехи най-често се обясняват със специфичните трудови отношения в предприятията, с дисциплината и труда на работниците, груповото съзнание и подчинението на индивида на колектива и уникалната способност у японците да си сътрудничат с цената на взаимни компромиси.

Нашумелият през последното десетилетие американски аналист за Япония и японската действителност Жон Воронов (живеещ в Япония) с право казва, че от доста години сме свикнали да живеем с книги, лекции, филми и пр., които биха могли да бъдат озаглавени „изключителен растеж на японската икономика“, но обикновено завършват накратко като „японско икономическо чудо“. Това чудо растеше в представите на хората заедно с растежа на националния продукт, а напоследък с калкулационния трик при рязко засилване на курса на йената спрямо долара. Това доведе до създаването на една митология, която за някои хора беше толкова материална, колкото и действителността.

Много от спекулациите за Япония бяха опростени чрез отхвърляне на всичко, което не пасваше към идеята за „чудото“. Това често водеше до представяне на полуистини. Не че това, което се заявяваше, беше невярно, но често чрез виждане само на едната страна на нещата, без другата, представите бяха обикновено небалансирани. Винаги се показваха силните и динамичните сектори. Наблягаше се на хармонията, като се забравяха лежащите в нейната основа търкания. Равенството на нивото в завода се подчертаваше, като се забравяше изключителната йерархия по-нагоре или по-надолу. Високо се ценяха добри копия и подобрения на организационната идея на други народи, без да се казва нито дума дали се правят оригинални проучвания. „Джепен инкорпорейтит“ се представя като защитник на Япония от чужденците, като се забравя, че тя може да ограбва някои и в самата Япония. Накрая се коментира обикновено „щастливата фамилия на компанията“, като се забравят онези, които са оставени сами на себе си.

Херберт Кан в книгата „Изгряващата нова суперсила“ дава като ключ на японския успех „голямото количество налична енергия и просветеност и общата японска способност за целенасочено колективно действие“. А Едуард Норберт в „Променящата се Япония“ определя успеха в резултат на: „пестеливост, трудолюбие, непрекъсната борба за успех срещу трудните условия и самоусъвършенстване на личните способности“. Комбинирани заедно, те представляват едни от най-високо ценените японски нравствени стойности. Мързеливите хора в Япония, както вече отбелязах на друго място, се считат за ненадеждни и морално нездрави.

Да, такива черти у японците съществуват! Въпросът обаче не е само в наличието на тези положителни качества, а преди всичко в умението на японските работодатели да ги използуват, да ги подчиняват на собствените си интереси, като прилагат гъвкаво правилото: „Да умееш да вадиш душата с памук“.

Последователни в прилагането на това „златно“ правило, японските капиталисти се стремят да се представят като „втори бащи“ на своите работници. Моят познат Кейдзо Саджи, президент на компанията „Сантори“ и един от новите милиардери в Япония, при среща през 1987 г. отново за кой ли път възхвали пожизненото назначаване на работа, защото „то стабилизира обществената система като цяло“. Сегашният президент на „Кейданрен“ Ейширо Сайто заявява, че „директорите на компании в Япония трябва да полагат всички усилия, за да осигуряват на своите работници и техните семейства стабилно положение и надежда в бъдещето. Работниците и служещите в Япония трябва да чувстват своята компания като продължение на живота в семейството…“

Изтъкването на грижата към работника „като към роден син или дъщеря“ в голямото „семейство“ — компанията, започва фактически веднага с постъпването на работа във фирмата. В големите компании всяка година от 1 до 7 април се устройват церемонии с участие на родителите и други родственици в чест на новоприетите работници. Президентът на фирмата приветства „новата смяна“. Първото, което новите работници и служители научават, е химнът на фирмата, който те през дългите години на служба ще пеят заедно с по-възрастните колеги при стойка „мирно“ всяка сутрин преди започване на работа, обещавайки да отдават всички сили и способности, за да преуспява фирмата! За да могат новодошлите да усвоят по-дълбоко тази мисъл, в компании като „Мацушита“ например те се изпращат на тридневно уединение в храма на будистката секта „Дзен“ (самият Мацушита е поклонник на Дзен-будизма). Той счита уединението и „медитацията“ за важна форма на самоусъвършенствуване, „самопречистване и набиране на нова енергия…“ В цеховете на компании като „Хонда“, „Сони“ и много други още през първия ден майсторът ще покаже на младия работник телефона за пряка връзка с дирекцията, по който той би могъл явно или анонимно да отправя жалби или да прави предложения. Ако встъпи в брак, компанията ще помогне на новобрачните да покрият част от разходите за сватбената церемония…

В стремежа за „привързване“ към фирмата се използуват най-различни форми. Провеждат се фирмени празници, свързани със спортни и други самодейни изяви — съревнования за най-добро изпълнение на национални и съвременни песни и танци, по „икебана“ (подреждане на цветя), за най-добра готвачка или най-добра шивачка за бъдещото семейство, най-добър джудист, лекоатлет, най-добър каратист и въобще „най-добрия“ в безкрайните по своята форма и съдържание национални и съвременни интернационализирани спортове и игри, включително електронните.

И всичко това се организира за целите семейства, а не само за работниците и работничките. Защото формално фирмата (компанията) включва не само работещите в нея, но символично и техните семейства?! Те също „трябва да живеят с успехите или трудностите на компанията“, с проблемите за нейното преуспяване…

Но всеки, който мисли, че в Япония сякаш е създадена идилия в отношенията между работодателите и работещите, дълбоко ще се разочарова, когато вникне и същността на нещата. Вярно е, че никъде другаде по света не съществува такова съжителство между „филантропията“ и „капитализма“. Като „връзват работниците за краката и ръцете“ чрез увеличаващите се според трудовия стаж възнаграждения и „гарантираната заетост“, работодателите получават в замяна „лоялността“ на персонала. Тази лоялност достига до такива ограничения, при които работникът в компанията „Тойота“ например не може да купи лека кола, производство на „Ниссан“ и обратно. Заангажираният японски работник, както вече беше посочено, взема годишно 30 дни по-малко отпуск от неговите западни колеги и не винаги има два почивни дни в седмицата. Най-малката „нелоялност“ го заплашва с уволнение. А „нелоялността“ се определя от по-висшите инстанции на управлението. Веднъж установена, „нелоялността“ води до уволнение, уволнението до загуба на привилегии в заплащането и други предимства, които предоставя „пожизненото назначаване“. Не може в случая да не се съгласим с оценката на американското списание „Форийн афеърс“, че „именно поради постоянния мъчителен страх у японския работник да не стане «излишен» «пожизненото назначаване» се е превърнало в основа на трудовите отношения в Япония и главна опора на социалния ред особено в големите компании“.

На тази основа се изграждат и профсъюзите. Нерядко ги наричат „профсъюзи на компаниите“, защото в съюз с техните ръководства облагодетелстват „назначените до живот“ и се превръщат в профсъюзи на „работническата аристокрация“. Не е случайно, че в многобройните японски профсъюзни организации членуват не повече от 30 на сто от работниците в Япония. В критични ситуации биват уволнявани временните (а не пожизнено назначените). „Временните“ са големият резерв в случай на депресии и стагнация в икономиката. Макар че по официалната статистика безработицата в Япония е на най-ниско ниво — 2–2,5 на сто, като се вземат предвид статистическите манипулации, трябва към това да се прибави поне още 1 на сто.

Системата на „пожизненото назначаване“ не действа в сферата на услугите, нито в селското стопанство. Тя не засяга работниците с непълен работен ден и не действа в малките фирми, които обхващат над 50 на сто от заетите. Или, както посочва френският вестник „Монд“ от 7–8 април 1985 г. „непълният работен ден“ често продължава 8 и повече часа при шестдневна работна седмица.

В основата на крупните компании в Япония са хилядите малки фирми и работилници. Нека напомним, че 56 на сто от японските работници и служители изкарват хляба си в предприятия с численост под 1000 души (мярката за малка или голяма компания). Работещите в тези фирми по размера на заплатите и социалните осигуровки се отличават рязко от заетите в крупните компании. И когато се говори, че в Япония годишно банкрутират над 16 хиляди фирми, не бива да се забравя, че малките и средните предприятия в тази страна надхвърлят 860000. Образно казано те са хранителната среда за мощните наднационални компании, каквато са планктоните за китовете. На пазара издържат тези, които умеят да плуват в неговото необятно и нерегулируемо море. А другите, слабите, неумелите или за момента неудачните, преминават през „машината на чистилището“, която ги смазва безпощадно. След това те се явяват преродени, но вече като филиали на „китовете“ или като нови никому неизвестни представители на пазара и поемат нови пътища в неговите дълбочини. Но винаги зад тях стои някой „кит“ или „акула“ в лицето на банката-кредитор или компанията-майка, които поемат гаранциите при условие, че диктуват насоките на развитието на новосъздадената фирма.

Като продължим разсъжденията в този дух, стигаме до други социални проблеми, за които в японските средства за масова информация се говори твърде деликатно.

Кому не е известно например, че по новата (следвоенната) конституция на Япония, жените са равноправни с мъжете? Но намерете, ако пожелаете фирма или държавно учреждение, което да заплаща на жените наравно с мъжете или да им дава път в ръководството на компанията и в държавното ведомство. Тук човек се сблъсква с пълно разминаване между думи и дела: жените в Япония, с изключение на педагозите, по принцип получават от 20 до 30 на сто по-малко от мъжете. Тях трудно може да ги срещнете сред ръководителите на фирмите и компаниите или сред ръководителите на държавната администрация. Започват да се явяват сред членовете на Парламента (горната и долната палата), но като декор, без който вече не е възможно да се печелят избори в съвременна Япония.

Над страната „на изгряващото слънце“ хвърлят дебели сенки още много нерешени социални и други проблеми.

Токио зае първото място „по скъпотия“ в света.

„Преди със заплатата за един ден можеше да се преживее три дни, а сега трябва да се работи ден за ден. Даже пияниците са принудени да работят постоянно.“ Такова бе заключението на един бакалин, когото познавам отпреди повече от 18 години.

Много се пише и говори за фантастичното поскъпване на земята в Токио и Япония. Това се потвърди при последното ми посещение през 1987 г. За да се разберат „космическите“ цени, до които е стигнала земята в японската столица, ще приведа следния пример: след дълги преговори през 1969 г. закупихме терена със сградата на посолството. За 3000 м² тогава заплатихме близо 980 хил. долара. Днес не са малко фирмите, които предлагат 200 млн. долара, т.е. поскъпването за 20 години е 200 пъти. В района на българското посолство в Токио, което е в периферията на района „Шибуя“ 1 м² се продава за 70 000 долара.

Нищетата е ликвидирана, но лицето на тази възхвалена страна силно се загрозява от такива аномалии като дискриминацията на близо трите милиона „буракумин“ — това почти безправно население от бивши и съвременни колачи в скотобойните, каналджии, събирачи на отпадъци и всички професии на най-черния труд. Те са групирани в специални „гета“, на децата им не се дава възможност да продължават образованието си след задължителната деветкласна реалка. Това са местните „гастарбайтери“, поставени в много по-тежко положение от събратята им в Европа. Тези гета на „буракумините“ са позор за днешна Япония. Сред това население безработицата е около 30 на сто.

Обект на дискриминация в Япония е и корейското малцинство от над 600 хиляди, живеещи предимно с големите градове. Корейците живеят тук от поколения. Говорят перфектно японски. Трудно може да ги различите от японците, но те са подложени на ограничения, и то открито и грубо. Родени в Япония, те са регистрирани като чужденци, които периодично се явяват в полицията за проверка на отпечатъците на пръстите — унизителен „ритуал“, срещу който има масова съпротива. За да преодолеят протестите, властите въведоха невидимо мастило за отпечатъци на пръстите, което започва да се вижда само върху специална хартия. Компаниите много рядко назначават корейци.

Престъпността в Япония, по данни на Националното полицейско управление, на 100 хил. души, е по-малка от престъпността в САЩ и в Англия, съответно по убийства би 1,6 пъти, по изнасилвания и отвличания — 16 и 5 пъти, а по грабежи — 12 и 14 пъти.

Според международната статистика, броят на нарушенията на реда също на 100 хил. души към средата на 80-те години е бил три пъти по-малък от ФРГ и четири пъти по-малък отколкото в САЩ за същия период.

Много са причините за японските успехи по тези важни показатели. Тук не бива да се подценяват традициите и възпитанието, за което вече говорих неведнъж. Така например, още преди 2–3 века в тази страна е била създадена широка мрежа за контрол над населението. Съветското списание „Новое время“ дава подробна информация как в тази система са били включени полицейски сили, прокуратурата, гражданските съдилища, голяма армия от тайни агенти както от политическата, така и от криминалната полиция. „Чудзай-сан“ — господин резидента, т.е. полицаят, и в наше време е една от най-уважаваните фигури в селата — символ на държавата и реда. В Токио на всеки 500 семейства действува по един „кобан“ — първичната клетка на японската полиция. Това е малка постройка, по чиито стени отвън са окачени плакати и снимки на престъпници, табла с карикатури против онези, които нарушават реда, обяснения за правилата на движението по улиците и за обществения ред. Пред входа винаги стои полицай, който общува с минувачите, обслужва ги с информация, взира се в непознатите и отбелязва постоянно нещо в служебното си тефтерче. Като се има предвид, че в огромния Токио много малко улици имат названия, полицаят от „кобан“ винаги е на ваше разположение: той ще извади лист, ще ви начертае красиво и ясно точно откъде да минете, за да стигнете до желаното място.

Обикновено в „кобан“ дежурят трима души. Единият стои в помещението и ще го видите „погълнат“ от съставяне и проучване на документация. Вторият е длъжен да стои пред широко разтворените врати на външния вход или да седи на стол, като демонстрира максимална достъпност до полицията за всеки гражданин. Според строгата инструкция вратите на „кобан“ са винаги отворени — и при дъжд, и при сняг. Третият колега на двамата „носещи“ службата е постоянно на път, като патрулира на велосипед в поверения му участък.

Наблюдавал съм с каква точност в определено време по „нашата тясна улица“ минава полицаят на колело и внимателно и вежливо поздравява и отминава. Японският полицай, когато е на работа, не може да пуши, нито да се храни. За „честта на мундира“, той трябва да служи за пример на контактуване с населението, да се „разтваря“ сред местните жители и да печели тяхното доверие.

Човек може да получи всякаква помощ в „кобан“. Така например, когато участъкът е близо до станция на метрото, пред него се намира малък „фонд“ от дребни пари, от който разсеяният японец може да си вземе няколко монети за билет, ако случайно е забравил портфейла си. Казват, че основната част от тези „дългове“ се връщат честно на полицията.

Над 40 на сто от полицейския корпус в Япония е непрекъснато в движение. В разговорния език японският полицай е наричан „омаварисан“, което означава „господин тук и там“. Мнозина от господа „резидентите“ в провинцията, наред с полицейските си функции, обучават ученици по джудо, по карате и формират от по-горните класове „отряди на реда“. Още по-интересна форма за привличане на населението и за общуване с него са така наречените „служби за съвети“ при кобаните, нещо като своеобразна безплатна консултация.

Вечер и денем, при дъжд или сняг, в делник или в празник японският полицай е „на път“ — патрулира из своя участък на колело, с фенер, радиостанция, дървена или гумена палка, белезници, тънко въже, което може да издържи теглото на човек. Главно оръжие на „господин тук и там“ е пистолетът, който той използва в краен случай. В другите случаи обикновено, ако се наложи, влиза в действие карате, джудо и т.н. По японска традиция истинският мъж (в случая истинският полицай) трябва да може да се справя с „голи ръце“. За това блюстителите на реда тренират през ден или два в спортни зали древните японски военни игри.

Японският полицай по закон може да разпитва гражданин само в случай на обосновани подозрения за получаване на важна информация. Както свидетелствуват самите японци това е само външна и формална страна на въпроса. Всъщност патрулиращите полицаи твърде безцеремонно спират и разпитват всеки, ако сметнат това за необходимо. Тази практика дава своите резултати: около 40 на сто от търсените престъпници в Япония биват залавяни от патрулиращи полицаи от кобаните.

Техниката на уличното разпитване се усвоява чрез специална подготовка, а „най-добрият разпитващ“ се определя в общонационални полицейски конкурси…

Човек може да се убеди в ефикасността на действията на японските сили на реда дори в такъв „организиран хаос“ като Токио. Тук и вечер можеш да се движиш без особен страх по слабо осветени улици или в паркове, където бандитите и хулиганите са по-малко отколкото бездомните.

Независимо от всичко казано обаче, в Япония като октопод се развива и разраства невидимият свят на „Якудза“ — японската мафия, която надхвърля 100 хил. души. Мафиотите се различават от простосмъртните с татуировки по тялото, отрязан край на малкия пръст, носят черни ризи и се возят на коли — американска марка. Този „подземен“ свят, който се е сраснал с редица органи на реда и сигурността с видими и невидими нишки, е готов да изпълни и най-невероятни поръчения на своите главатари. А те също по невидими пътища достигат до върховете на елита и са в негова услуга, особено когато трябва да се усмиряват „нелоялните“ и „да изчезват“ неудобните.

Американските репортери Каплан и Дъброу, които са успели да се доберат до голям брой представители на „Якудза“, показват убедително, че моралът в Япония в много отношения запада, че политическите и деловите кръгове, за да постигат целите си, използуват хора от „Якудза“, които не се спират пред никакви форми на корупция, вършат незаконна търговия с наркотици, а лудеещите от бързо забогатяване японски капиталисти и политици, без задръжки стигат до жестока разпра с оръжие с онези, които според тях трябва да загинат.

„Якудза“ е многоглавата ламя на японската престъпност, която влиза в ход, когато интересите на капитала се засегнат при надигане на недоволството на трудовите хора или в борбата между взаимно враждуващи кланове сред висшето общество.

Втора по национален доход сред развитите капиталистически страни, Япония далеч не е втора по средната жилищна площ на семейството, нито по километри висококачествени и съвременни пътища, а по канализация тя е може би два и три пъти по-зле от развитите капиталистически страни. Може да видите супермодерни хотели и магистрали. Не са малко вече и построените с поглед към XXI век по обзавеждане и съвършенство домове и квартири на богатите, но теснотията си е теснотия. Обикновеният японец може само да мечтае за нашите размери на жилищна площ. По признание на много японски политици и икономисти, японецът живее в „зайчарници“ в сравнение с европейците. В традиционните едно или двуетажни дървени японски къщи, а и в съвременните жилищни блокове преобладават апартаменти със скромни размери, където мебелите са така аранжирани, че да не се губи и сантиметър. През деня спалните се „вдигат“ по стените и „освобождават“ заеманата площ, прозорците са плъзгащи, за да се икономисва пространство и всичко това само за икономия на площ.

Японското домакинство е пренаситено от машинария (от пералнята до машината за миене на кухненски прибори, от сушилнята до машината за гладене, от цветния телевизор, видеото и касетофона до леката кола и вече масово навлизащите в бита персонални компютри). Голяма част от тях са под навеси — особено в по-топлите зони в Токио и на юг от него.

Би трябвало да се очаква, че при такава теснотия ще има претрупаност до неразбория. Но картината не е такава. Колкото е по-натрупано, толкова е по-подредено и чисто. Някаква невидима сила е обладала този народ, като е превърнала навика му към ред и чистота в негова втора природа.

Пътуваме из покрайнините на Токио с известен наш инженер-машиностроител, стигнал от обикновен конструктор през ръководството на цехове и заводи до зам.-министър. Дълбоко уважавам този човек. Може би за това, че малко говореше за себе си и трезво оценяваше действителността. Стои до мен в колата и както обикновено мълчи. Мълчи, но чувствам, че се вълнува. Завръщаме се от посещение на един от центровете на роботиката и автоматизацията край Токио. Още не са затихнали вълненията му от посещението на завода. Изведнъж моли да спрем за няколко минути. Слизаме по негово настояване пред склад за вторични суровини. Питам го, какво се е случило, той отговаря: „Това, което е пред нас, не е по-малко чудо от завода. Как може, говори като на себе си другарят П., как може с такава грижа и любов да се подрежда, да се почисти и сортира всичко, сякаш се отнася до готова стока!“

Имаше право. Може би нямането кара японците да икономисват, а за безредие не достига място. За нечистотия — също. Този захвърлен в Тихия океан архипелаг, натъпкан с хора, няма друга алтернатива освен ред, дисциплина и чистота!

Посещавал съм министри и парламентаристи, президенти на компании и асоциации; ректори, директори на институти. Бил съм не един път при министър-председателя. Те имат кабинети, подредени с вкус, съвременен дизайн и функционалност. Даже в големите компании има специални „стаи за мислене и уединяване“ на ръководния екип. Слезте обаче по-надолу, посетете редакции и издателства на вестници, мощни министерства като Гаймушо (Министерството на външните работи), МИТИ (Министерството на външната търговия и индустрията) и други министерства и агенции, прехвърлете се в японския център за научно-техническа информация — навсякъде, по отдели и направления, се работи в общи зали, с еднакви бюра и в едно регулирано безредие, където всичко може да се намери на момента. На отворената врата на входа на всеки отдел е дадена схема на местоположението на всекиго по номера на заеманите бюра. На „лично“ място — в центъра или в ъгъла, е началникът. Има стаи за приемане и разговори. Питам защо всички врати са отворени? „Тук нямаме тайни помежду си — гласи отговорът. — Всичко се извършва пред погледа на всички, а не между четири затворени стени…“ И така, площта, използувана за работа от персонала (бюрокрацията) в Япония, е поне половината от тази на Запад и в социалистическите страни! А и чиновниците тук са около два пъти по-малко отколкото в САЩ и Франция и три пъти отколкото в Англия.

В тази страна, където трафикът е част от нейното съществуване, железниците според в. „Икономист“ — Лондон, закъсняват за едно денонощие средно 18 секунди. Същото е и с градския транспорт, метрото и с всички други возила! Има пикови часове с неприятни картини поради претъпкаността, но няма замърсен автобус, тролейбус или каквито и да било превозни средства. Сред 4-те млн. моторни возила в Токио, от които повече от 150 хиляди таксита; не ще видите неизмита, ударена или замърсена машина.

Освен алергията към атомната бомба у японците има и други алергии… Например алергията срещу ръждата и корозията. В това отношение Япония може да се мери само със скандинавските страни или те с нея. Всякакви видове покрития за метали и дърво се произвеждат или се внасят и се използуват навреме. Може би загубите от корозия в тази страна са едни от най-малките по процент в света. А това също е част от културата и възпитанието. За метала и за неговите производни, за всичко, което подлежи на стареене, се полагат своевременни грижи, за да се запази и удължи животът му. Пребродих тази страна, но никъде не срещнах счупено огледало за насрещно движение по улиците, ръждясал електрически стълб или счупен полилей от уличното осветление.

А телефонните кабини? Не само че са много, но във всяка има телефонни указатели, запазени не по-лошо отколкото в учрежденията или в домовете с приложен към тях бележник и химикалка.

В условията на реиндустриализация с насока към наукоемки производства, компаниите приемат на работа „чистокръвни“ японци предимно с полувисше и висше образование. Колкото по-престижен е един частен университет, толкова по-високи са таксите за постъпване в него. През 1987 г. имах възможност да посетя медицинския факултет на университета „Токай“. Един студент по медицина там плаща средно 80 хиляди долара такси, включително и таксата при дипломиране. Медицинският факултет от 700 студенти заедно с болницата към него с около 1000 болнични легла прави силно впечатление със съвременната си материална база, обзавеждане и висококвалифициран персонал. Попитах декана — известния японски учен, председател на Световната федерация по биохимия проф. Сасаки, не са ли високи таксите? Отговорът му, придружен с усмивка, беше: към нас се стремят кандидати от по-богатите семейства, без гаранция за способности. Бедните и талантливите кандидатствуват в държавните университети, където таксите са няколко пъти по-ниски. Местата там обаче са твърде ограничени. Съотношението между държавните към частните университети (всичко над 420) в Япония е 1:5 в полза на частните.

С риск да се повторя, ще припомня японския подход към фирменото обучение, към квалификацията и възпитанието на новопостъпилите.

Както бе посочено подробно на друго място, всяка фирма има собствена „философия“. Едно сравнение веднага би извело пред скоби стремежа да се въздействува върху съзнанието на трудовия човек — от обикновения работник до инженера-изследовател; да му се втълпява, че той е част от фирмата и тя е неговата съдба.

В края на краищата, към кого може да е лоялен човек? Компанията осигурява работа и заплата. Тя предлага улеснения и предимства, които иначе липсват в обществото. Ако компанията е добре, то и служителите са по-добре. Ако те са причина компанията да не успява, тогава те ще трябва да отговарят за това не само за себе он, но и за своите колеги, даже пред семейството си и пред познатите. Самата идея да се включват в стачки или да вредят на компанията, да не говорим за саботаж и за разрушаване на репутацията й, за много хора е невъзможно за възприемане дори и като най-голяма крайност. Защото по-рано или по-късно това действие неминуемо ще се обърне срещу тях. От друга страна, макар че отрицателни действия рядко могат да се очакват от японските служители, то не всички работят активно в полза на цялата компания. Има известен брой хора, които без съмнение правят минимума, който се изисква от тях, като вървят по течението и просто така минават. Някои дори правят това с тихо неодобрение. Други възприемат живота на компанията като единствена алтернатива и се хвърлят в него с цяло сърце.

Една от най-охраняваните тайни на фирмите е системата на квалификация и на заплащане. Секретът към тази дейност би открил не малко от причините за преуспяването на компанията. Да съумееш да включиш енергията и способностите на всекиго към усилията на предприятието за постигане на определената от ръководния щаб цел — това е стратегия, която решава съдбата на компанията. Затова японските работодатели, менажери и бизнесмени считат за свое неписано първо задължение да спечелят доверието на милионите „пчелици“ в мощните кошери, където се обработват и създават медът и богатствата на възходящия далекоизточен архипелаг.

Влизането на японеца в компанията го довежда до обезличаване. Когато се представя, на първо място той ще каже: „Аз съм от «Марубени» (името на компанията), казвам се Морито Миками…“

Целенасочено следях как големите асове в бизнеса и политиката се отнасят към своите подчинени и към младите хора. Никой не е в състояние да разкрие вътрешните пружини на техните отношения. Външно и официално обаче те са безупречни. Младшият безусловно следи всяко действие и дори знак на старшия, за да се отзове и да изпълни неговото желание или поръчение (винаги във форма на „молба“). Пред повече хора и особено пред непознати японският шеф никога не ще повиши тон, нито ще се разгневи. Той запазва „спокойствие“, даже ако трябва „да удари по бюрото“! Затова пък в Япония е много популярна поговорката: „Не се радвай, когато шефът те кани на обяд…“ С други думи, готви се не за похвала, а за горчива критика, която може да завърши примерно и с „великодушната“ препоръка да подадеш заявление за напускане. Може и друг вариант: трябва да отидеш на работа заедно със семейството си от единия на другия край на Япония, като фирмата поема всички разноски по преместването и устройването. Длъжен си да приемеш поръчението с благодарност и, разбира се, с дълбок поклон!

„Ваденето на душата с памук“ е усвоено с векове изкуство от управляващите, които формират съзнанието и възпитанието на подчинените. В това направление те са непреклонни и дори жестоки.

В Япония и на Запад много се говори за японските форми на привличане на работниците в управлението. Нека припомним системата на вземане решения чрез единодушие („ринги“) или организацията на т.нар. „кръжоци по качеството“.

Привличането „отдолу нагоре“ на работещите при вземане на решения се рекламира като елемент на „управлението по японски“ и се представя умело като масово участие на работниците в управлението, като мост между управляващите и управляваните. Идеята е управляваните чрез вземане участие при обсъждане и вземане на решения да се чувствуват като „управляващи“, за което вече говорих. Но каквото и да е тълкуването на това чисто японско явление, пеещите всеки ден преди започване на работа повтарят един рефрен: „Да живее… (името на компанията)… преуспява ли тя, ще преуспяваме и ние. Тя се е посветила на нас, ние сме се посветили на нея и на нашите клиенти“. Всичко това говори за насаждане в съзнанието на японците на едно стигащо до религиозност възпитание, изразяващо се в даване на обет, че ще служат с цялото си същество на компанията и чрез нея на Япония…

„Ваденето на душата с памук“ може да се нарече също японско умение за преодоляване класовите противоречия и търкания. А това нито е лесно, нито е просто. То изисква умение да се работи с хората, да се познава техния характер, нуждите и вълненията им, понякога да се вниква даже в интимния им живот (не са редки случаите, когато работник или младши в службата предпочита да решава своите най-интимни проблеми, търсейки съвети от прекия ръководител, вместо от родителите си). Изисква се „кръстосване“ на демагогията с действителните грижи за решаване социално-битовите и други въпроси, които японският капиталист не оставя на последно място. Това е просто грижа за възстановяване и възпроизводство на живата сила, от която зависи всичко — от съдбата на вложените капитали до реализацията на произвежданите стоки. Японските работодатели често наричат „безумие“ факта, че в Италия например има 20 пъти повече отсъствия поради стачки, отколкото в Япония.

По закон в тази страна според характера и обема на капиталните вложения по специална скала се отделя процент от инвестициите за решаване на социално-битовите въпроси — от жилища и транспорт до инфраструктурата. Известно е, че нещата не са така розови навсякъде, но големите и преуспяващите компании се съревновават в създаването на по-добри социално-битови условия за техните работници и служещи преди всичко, за да си гарантират политическа и професионална стабилност.

При посещението ми на най-модерния за времето си металургичен комбинат отвъд Токийския залив, съм запомнил следния епизод; ръководителят на българската делегация водеше активен разговор с президента на фирмата. Интересуваше се от фантастичната тогава производителност. Задаваше въпроси от най-различен характер. Стигна до социалните въпроси. Срещу комбината, на не повече от два километра се гушеше сред гората на хълма модерен квартал от красиви жилища с видимо комплексна инфраструктура. На въпроса какъв процент от работниците са осигурени с жилища, детски и учебни заведения, търговска мрежа и оздравителни заведения отговорът бе категоричен: 100 на сто. Някой от нашите измънка: малко са! Останалите се разсмяха. Получи се конфузно положение и ръководителят на делегацията направи сериозна забележка, а на обяда японецът разбра защо сме се смели и също се смя от сърце.

Същественото, което ме подтикна към размисъл, беше: толкова ли не си прави сметката този капиталист, та отделя 20–25 на сто от капиталните вложения за социално-битовите нужди на работещите в комплекса?

Отговор получих не само тогава, но и при посещения в много други японски компании „Щом човешкият фактор ни е останал единственото богатство в тази малка територия, сред тези бедни от други природни ресурси острови, на кого другиму да се осланяме, освен на висококвалифицирания човешки ресурс? А как мислите, как ще работят и ще изпълняват задълженията си те, ако не им осигурим добри условия за живот, поне скромен уют. Ако не създадем условия да се възстановяват силите им (и физически, и интелектуални), ако не гарантираме такова спокойствие на духа, че на тази основа да се развива безпокойството за работата и стремеж да се изпълнява по-добре, за да се постига набелязаният капацитет, за гарантиране успешна борба с конкуренцията и бонуси (допълнителни заплати) поне 3 до 5 пъти на годината?“ Това са думи, които съм чувал неведнъж! И не е чудно, че в Япония разликата между заплатата на работника с над 25-годишен стаж заедно с получаваните бонуси (допълнителни заплати два пъти в годината) и заплатата на новопостъпилия, завършил висше образование или работник, към 1980 година е достигнала средно съотношение 10(8):1.

„Ваденето на душата с памук“ е цялостна система за идеологическа и психологическа обработка на общественото мнение, елемент на образователното и възпитателното дело, съчетани с материални и морални стимули, добре пресметната грижа за решаване на битовите и други проблеми, но така (по време и мащаби), че да не се стига до изостряне на социалното напрежение.

Затова не звучи убедително, когато за социалните проблеми в Япония се говори или пише в тон на отрицание и черногледство. Макар че нормата на натрупване и експлоатация е една от най-високите сред капиталистическите страни, тук действа широка система от социални придобивки за трудещите се.

По официалните данни на японската статистика социалното осигуряване в тази страна води началото си от 1922 г. Прилагат се осем схеми за получаване на пенсия и осем за здравна помощ. По принцип голяма част от вноските се поемат от самите работници или служещи, а другата — от работодателя и държавата. Определени са броят на годините, през които е плащана осигуровката и таванът на годините за пенсия. Те са обикновено минимално 20 години трудов стаж и възраст 60 родини за мъжете и 55 за жените.

Пенсията по принцип се формира от два показателя. Първият е постоянен за всички и се изчислява на основата на фиксирана сума, умножена по броя на месеците, през които лицето е осигурено. Вторият е променлив и зависи от фактическата заплата на осигурения.

Отпускат се и пенсии по болест и инвалидни пенсии.

Съществуват осигуровки за безработица, които са задължителни за всички заети в промишлеността, селското, горското и рибното стопанство. Времето, за което се плащат помощи за безработица, е според възрастта на осигуреното лице: до 30 години — 3 месеца, от 30 до 45 години — 6 месеца, от 45 до 55 години — 8 месеца, над 55 години — 10 месеца.

В системата на социалното осигуряване са включени и компенсации за трудови злополуки според степента на причинената нетрудоспособност. А детските надбавки обхващат всички семейства с три деца, които още не са завършили своето образование. За трето и следващо дете надбавката е 5, а при по-нисък доход — 6 хиляди йени, което е 6 на сто от средната работна заплата.

Не е лесно на левите сили и особено на Японската комунистическа партия да действуват при такава обстановка. Техните платформи — особено на комунистите, имат солидни основания за критика и отричане политиката на консервативната Либерално-демократическа партия (ЛДП), като се започне от опасния за Япония съюз със САЩ и се стигне до глобалните проблеми за запазване на мира и екологическата безопасност. Те аргументирано (и не без успех) критикуват непопулярните мерки на правителството за въвеждане нова фискална система, която ще засегне най-тежко средните и бедните слоеве, но трудностите започват от предприятията, селото и държавните учреждения, където в микроатмосферата работодателите съумяват да създават аполитизъм, фалшива представа в групата, а чрез нея и у индивида, че са органична част от предприятието, където работят и се идентифицират с него. Техните искания, издигнати чрез местните профсъюзи или чрез специално създавани комитети, се обсъждат на различни равнища, докато се стигне до съответен компромис, който създава чувство на удовлетвореност у негодуващите, макар че отстъпката на работодателите в под определената от тях граница за отстъпление.

Последните известия от Япония гласят, че се намира пред дълбоки промени в профсъюзното движение. То отива надясно. Правителството и всички десни сили в това число сред социалистите подкрепят идеята за саморазпускане на съществуващите профсъюзнн централи с цел да се създаде една-единствена „независима“ федерация при намалено влияние на левите партии и вмъкване дълбоко в играта на управляващата консервативна партия. Губейки опора в селяните, чийто брой все повече намалява, а сред тях дотацията за производството на ориз означаваше сигурни гласове за правителството, управляващият елит се насочва към адаптиране — търси в условията на реиндустриализацията опора сред работническата класа, където между заетите в наукоемките индустрии все повече преобладава висококвалифицираната научно-техническа интелигенция.

Елемент на формулата „да вадиш душата с памук“ е диференцираният подход, който прилагат могъщите федерации на работодателите. Те търсят съюзник в лицето на профсъюзите, като полагат всякакви усилия да ги разделят, да ги тикат надясно, да ги превръщат в придатък на щабовете на компаниите вместо авангард на трудещите се в борбата за защита на техните интереси. И това се постига чрез изкуствено делене на работническата класа, чрез даване привилегии на част от нея, спечелвайки поддръжници сред т.нар. работническа аристокрация.

В своята дългосрочна стратегия японската буржоазия взема мерки да премахне организираното противопоставяне срещу автоматизацията и роботизацията. Реиндустриализацията, според нея, трябва да доведе до такива дълбоки промени в профсъюзното движение, че то да стане мост към реализиране на новата индустриална политика в навечерието на XXI век. Тя прави това с всички средства. И го прави не без успех!

По време на моето пребиваване Япония забързана вървеше напред и стана трета световна икономическа сила. Това не бе нормален ход на развитие. Тя сякаш с прибежки настигаше другите и ги надминаваше. Все още младият японски капитализъм демонстрираше жизненост. За период от 10–15 години той пробяга пътя, който други страни изминаха за много по-дълъг период.

Дълбоки са промените, които станаха в японското общество. То преживя бурни антивоенни вълнения през 50-те и екстремистки студентски бунтове в края на 60-те и началото на 70-те години.

Опозицията в тази страна не е слаба. Обединена в ляво-демократичен фронт, тя би могла да бъде алтернатива на управляващата консервативна Либералиодемократическа партия (ЛДП), или както я наричат „партията на едрия бизнес“. Умението на японската буржоазия обаче „да обработва“ общественото мнение и да създава условия за разцепление между „левите“ (социалисти, комунисти и др.) е пословично. ЛДП управлява повече от 40 години и както се развиват нещата, ще посрещне на власт идващия XXI век.

Не може да не се отбележи „заслугата“ за това на милионите покорни и дисциплинирани японци, които „носят тези качества в кръвта си“, завещани им от „Мейджи“ и отпреди това.

По онова време, когато се развихряше виетнамската война и се формираха бунтарските настроения сред студентите, самите японци, говореха приблизително така: „Ние станахме трета икономическа сила. Това е добре, но в индивидуален план по нашата бедност сме някъде на 20 място в света.“

След изминалите близо 20 години по бруто национален доход на глава от населението Япония вече настига и надминава САЩ. Богатствата обаче си остават в ръцете на едрия капитал, на мощните банкови, индустриални и търговски конгломерати, а зад тях стоят хора, стоят богаташи, които мерят сила с най-големите в света. По данни на английския в. „Файнаншъл Таймс“, през 1987 г. Япония зае първо място в света по милиардери — 23 души.

Големите японски успехи имат своите „забравени“, „изоставени“, „неспечелили“. Те са главно сред многобройните малки предприятия и работилници, които са на най-ниския етаж на икономиката. Намират се, както вече посочих на дъното на обществото. А към тях следва да се прибави голямата част от селското население, особено онова, което живее в райони, „гледащи към Сибир или с гръб към Антлантика“. За тях грижите на управляващите са далеч от онова, което се вижда на официалния декор на тази високоразвита индустриална държава. Опозицията с право упреква ЛДП, че е обрекла икономически слабите, че ги е забравила…

Левицата набляга особено и се опира на синдикалното движение, но то не обхваща повече от 30–40 на сто от заетите и то преди всичко в големите компании. Такъв подход е много по-лесен. По-трудно е да се организират и да се защитят останалите многобройни отряди на трудовите хора от градове и села, с които се работи много по-трудно и още по-трудно им се въздейства. Сред селяните много по-успешно работи ЛДП, която печели техните гласове чрез огромните субсидии за цената на ориза.

Въпреки че в Япония се чуват все повече гласове, че „общо взето“ преобладаващата част от населението живее добре, недоволните с всеки изминат ден стават повече. Както се изрази един японски журналист „най-недоволни обикновено са задоволените…“ Защото жилищните условия, особено в големите градове, все повече се влошават, защото все по-труден става общественият транспорт и остават нерешени важни инфраструктурни проблеми. Независимо че се вземат мащабни мерки против замърсяването, опазването на околната среда си остава проблем №1 на индустриализацията. Има още много нерешени проблеми, някои от които споменахме, като пътищата, канализацията и водоснабдяването, базата на образованието и здравеопазването и пр. А като се прибави засилващата се безработица, става още по-ясно, че управляващата ЛДП тепърва ще се сблъска с остри социални проблеми, които неминуемо ще се отразят на политическата стабилност на страната.

Ще се запази ли Япония все така политически стабилна? Гарантирана ли е тя от явленията, характерни за други развити страни, като дълготрайни стачки, социални сблъсъци и други, които са спътник на капиталистическата система? Бъдещето ще покаже, но предвижданията не могат да бъдат други освен да се повтори това, което става днес повсеместно в капиталистическия свят. Ще започнат ли да се „чупят ледовете“ на сковаващия и зовящ към хармония и класов мир „японски морал и японска привързаност“ към компанията? Ще надделеят в края на краищата съзряващите и в японското общество дилеми: кому ще принадлежат в бъдеще средствата за производство? Кой ще получава лъвския пай от експлоатацията? Все така „хрисими“ ли ще си останат японските капиталисти, като „делят“ залък с работниците и служителите? Действителността убедително показва, че и в Япония, както във всяка капиталистическа страна, „богатите стават все по-богати, а бедните — относително по-бедни!“

Когато говорим за Япония, за „японското чудо“, за успехите на „страната на изгряващото слънце“, за начина да се „управлявана по японски“, често сред средствата и методите, сред компонентите на това управление споменаваме за информацията в нейните различни аспекти, които в последна сметка я превръщат в капитал, дори в едно от средствата „да умееш да вадиш душата с памук“.

В японския език думите „джохо“ (информация) и „чишики“ (знание) са сред най-популярните.

Ако посетите тази страна, още от летището до центъра на Токио ще ви посрещнат безброй и най-различни реклами. Това е първата вълна от информация. В Япония работят 9 телевизионни канала и десетки радиостанции, които на ултракъси и къси вълни със стереопрограми информират и забавляват слушателите 24 часа в денонощието. Два от най-големите вестници — „Асахи“ и „Йомиури“, надхвърлят 7,5–8 млн. екземпляра дневно, а тиражът на други пет национални ежедневника е над 25 милиона. На всеки ъгъл ще видите павилиони, продаващи десетки издания, включително и чуждестранни вестници и списания. И това се отнася не само за големите, но и за най-малките градове и села. Годишният тираж на списанията надхвърля 3,2 милиарда екземпляра. Всяка година се печатат над 1,2 милиарда книги, което е сред световните рекорди.

Д-р Ивао Нуката, който е един от капацитетите по ролята на средствата за масова информация, оценява, че в Япония се произвеждат 2,3 квадрилиона думи всеки ден, което е еквивалент на 200 милиарда печатни страници. Тази информационна експлозия не спира и едва ли ще има край.

Японците са истински събирачи на информация, която анализират, и въз основа на която планират и вземат решения. Освен хората, които се занимават пряко с информационния поток, работещите в чужбина събират целенасочено и своевременно изпращат на съответните потребители необходимите сведения. Дипломатическите мисии може би са „най-икономизираните“, следят конюнктурата и набавят диференцирана информация.

„Помощници“ на бизнеса в събирането и анализирането на информация са Агенцията за икономическо планиране, Министерството на външната търговия и индустрията (МИТИ), Министерството на финансите, Агенцията за наука и технологии, ДЖЕТРО (Организация за подпомагане на международната търговия), Японският национален център за информация, ДЖИКА (Агенция за интернационално сътрудничество) и др. Изградена е мрежа за информация между държавните органи и компаниите.

Агенцията за икономическо планиране, чийто директор е член на правителството, играе ролята на суперминистерство, отговаря за извършване на анализи и подготовка на планове и проекти, за публикуване на годишни отчети (Бяла книга) за състоянието на икономиката със сравнителен анализ към световната конюнктура, краткосрочни и дългосрочни предвиждания, препоръки за оптимални решения в развитието на отделни направления на промишлеността и на цялата икономика.

Имах възможност да посетя Агенцията за икономика и планиране и да разговарям с тогавашния неин директор Миядзава, който бе най-младият проспериращ политик.[1] Реномето му се дължеше на няколко неща: добър икономист, компетентен ръководител и гъвкав политик. Той ме запозна с дейността на Агенцията, като се пошегува, че планирането е наш (на комунистите) патент, но допълни, че за тях нищо не е чуждо, щом е полезно и ефективно. Изказа мисли за характера на тяхното планиране, изтъквайки, че то е преди всичко индикативно и насочващо. Посочи, че се правят опити за предвиждане и формиране на препоръки към съответните индустрии и други области на икономиката.

Агенцията тогава се състоеше от около хиляда чиновници — високо квалифицирани специалисти по различни направления и десетки съвети и комитети, включващи повече от 1500 души на обществени начала. Информацнонно-изчислителният център имаше 16 ЕИМ и голям брой допълнителна копирна и друга техника.

Връщам се към тази среща, състояла се преди повече от 15 години, с чувството, че съм разговарял с компетентни хора, които макар и на шега твърде остро критикуваха собствените си слабости — допускани „гафове“ и погрешни предвиждания, но които ангажирано защитаваха своята система на индикативно планиране в условията на капитализма, против командването и администрирането в икономиката.

Набирането и анализът на информацията са важен дял от работата на всяко министерство и на всяка компания. Затова и системите за подготовка на кадри са съобразени с необходимостта от умение да се събира, анализира и използува информация от всеки и на всички равнища. Проф. Езра Ф. Фогел в книгата „Япония като №1“ колоритно разказва за начина, по който кадрите в Гаймушо (Министерството на външните работи) се подготвят за събиране на навременна и компетентна информация.

Във външното министерство всяка година двама или трима млади служители се определят и се подготвят по проблемите, отнасящи се примерно до Китай. След двегодишна работа в Токио, в самото министерство, те се изпращат обикновено на двегодишен курс за усъвършенствуване на езика в Тайпей или Пекин.

Когато усвоят езика, един или двама от групата биват изпращани най-често в американски университети, за да се запознаят със западния начин на изучаване проблемите на Китай, а други — в Москва със същата цел. След преминаване и на това обучение, служителят може да бъде изпратен в Пекин или Хонконг, където работи върху анализа на съвременните явления. Макар че започва работа след 3–4 годишно обучение, служителят все още в много отношения се счита за „чирак“, докато не изкара своята служба в Хонконг или Пекин. От „специалиста по Китай“ към Външното министерство се очаква да наблюдава и да бъде в контакт с най-важните проучвания и анализи, извършвани от институтите, в които той е бил обучаван. Тази система гарантира поддържането на компетентност, тъй като обучението всъщност завършва едва с излизането в пенсия.

Подготовката на персонала в останалите министерства е невинаги така екстензивна, но основният подход на обучение на елитните служители от държавния апарат и от фирмите е същият. Министерството на външната търговия и промишлеността (МИТИ) например изпраща свои служители в чужбина, за да изучават развитието на специфичните промишлености или новите теории за икономическо развитие и енергетичните проблеми. Обектът за изучаване се променя в зависимост от преценката за бъдещето на дадената проблематика. През 60-те години, когато Япония с нежелание интернационализираше своята търговия, беше изпратила служители от МИТИ във Франция, за да изучават начина, по който Франция попречи на засиления внос на английски стоки. След петролния шок (1973 г.) броят на тези, които бяха изпратени да изучават енергийните проблеми, рязко се увеличи. Служителите от държавния апарат считат, че няма по-голяма отговорност от тази да бъдат винаги добре информирани.

Характерна е голямата роля, която играят ръководителите на секции и отдели! Те са високо квалифицирани, умеещи да боравят с информацията, да я обработват и да я предоставят за ползване „по-нагоре“. Изисква се всяко бюро или секция да знае тенденциите на световния пазар и световното развитие; състоянието на технологиите и вероятностите да се „роди“ ново технологично откритие; преуспяващите индустрии в света и пр.

Според редица публикации, японците са започнали системно да събират информация за състоянието на стоманодобива в света и за създадените в тази област технологии, патенти, ноу-хау и пр., още през 1950 г. — информация, която се използува едва в началото на 60-те години, когато започва да се развива стоманодобивната промишленост.

Най-важни области на търсене на информация след 1973 г. стават енергийните във всичките им аспекти. Тогава служителите, които са се занимавали с петрола, доказват, че е нужен нов подход към проблема за доставка на петрол (Япония внася 99 на сто от необходимите й количества). Организира се специална компания за задгранично развитие на петролните изследвания и добив на тази суровина. Разработва се проект за изследване и добиване на петрол в Средния изток и преди всичко в арабските емирства, което направи тези страни зависими от японската технологическа помощ и ноу-хау. Японската задокеанска компания за търсене и експлоатация на петролни източници инвестира близо 1 млрд. долара. Решения за това се вземат на основата на богата, събирана с години информация, на прецизно изучаване не само на ресурсите, но и на социалните и икономическите проблеми в съответните страни. Броят на изучаващите арабски език японци, на специалистите по историята и културата на арабския свят бързо нараства.

За кратко време Япония внедри американската форма на „мозъчни тръстове“ под формулата: „максимум информация при минимум загуби“. Към всяко министерство бяха прикрепени центрове за информация. Използуват се и частни консултантски групи и полудържавни институти. Някои от тях, като Института за развиващите се икономики, имат по няколкостотин сътрудника, които работят в различни части на Азия и Африка. Неговият капацитет по налична информация превъзхожда и най-големите в света центрове в тази област.

В началото на 70-те години правителството основа Национален институт за развитие и проучване, за да осигури координация на информационно-проучвателната дейност и големите проблеми да се изследват интегрирано, а не от тясно професионални позиции. Когато даден проблем докаже особената си важност, се разработват конкурентни изследователски програми в различни институти, а когато проблемът е по-частичен, правителството сключва договори с частни консултантски групи.

Многообразната система за събиране на информация в Япония насочва вниманието си към целия свят. Изпращат се общо и специализирани мисии за проучване, селекциониране и обработване на информация, за да бъде тя използуване при вземане на решения.

Специално внимание заслужава и информационната работа на компаниите, включително и на банките. Те с не по-малка активност от правителството подкрепят, субсидират и организират набирането на информация. Главните 10 търговски конгломерата, като „Мицубиши“, „Мицуи“, „С. ИТОХ“, „Марубени“, „Сумитомо“ и др., са несравними с никоя друга фирма в света по отношение на мащабите и възможностите на тяхната информационна мрежа. Да вземем мрежата за информация на търговско-индустриалния комплекс „Мицуи“ (с над 100 млрд. долара оборот). Тя започва с представителствата в чужбина и свършва с хилядите продавачи вътре и вън от страната. По данни на президента Яхиро (1985 г.) групата „Мицуи“ разполага с около 300 хиляди км телекомуникационна мрежа, 108 представителства в чужбина и обработва дневно 80 хиляди входни и изходни телекса…

Понякога компаниите са много по-бързо информирани и от правителството, особено когато нещата опират до специфичните им икономически интереси. Дори в събиране на политическа информация те често са по-бързи от правителствените органи. Особено ценна и оригинална е информацията, която компаниите получават от по-малките градове във вътрешността на съответна страна.

Е. Ф. Фогел изнася следния факт: „През 1973 г. американското правителство бе шокирано като разбра, че съветски служители в САЩ са уредили голяма доставка на жито за СССР чрез американска компания. Но една японска търговска компания не беше изненадана. Служителите от представителството на компанията в Москва съобщиха на Токио, че няколко висши служители, които се занимават с търговия на жито, изчезнали изведнъж от московската сцена. По искане на Токио, представителите на компанията в Ню Йорк откриха, че тези съветски служители са минали през Нюйоркското летище на път за Колорадо. А регионалните представители на компанията в Колорадо потвърдиха, че те са се срещнали със съответната американска компания. Не беше трудно да се предположи за какво се провежда тази среща. Целта на това проучване на японската компания беше «да се направи необходимото», преди тази информация да стане широко известна на пазара за жито и да предизвика покачване на цените…“

Събирането на информация е перманентна операция, която не стихва даже и при най-голямо затишие на пазара или в периоди на „бездействие“, поради липса на делова активност.

Главното внимание обаче се съсредоточава в непрекъснато събиране на проблемни материали, свързани с интересите на компанията. Както правителството, така и компаниите всячески увеличават търсенето на информация по проблема, определен за най-важен в момента.

Интересна е и информационната стратегия на компаниите, включително и на по-малките, за изграждане в перспектива на канали за информация. Ако например един млад политик изгрее на небосклона на политическия живот и се счита, че има бъдеще, всеки вестник ангажира един или повече репортери, които се стремят да се „сприятелят“ с въпросната персона, изучавайки неговия стил, качества, характер и възгледи. Ако в бъдеще той стигне до висшето ръководство, например до поста министър-председател, за него може да се пише в подробности, а съответният сътрудник ще има свободен достъп…

Компаниите отделят средства и участвуват в изборите на представители в двете камари на Парламента, с което си осигуряват канали за информация. Много се ценят и се запазват връзките със заслужили предишни ръководители в компаниите като извор на опит и знания. За тях се осигуряват специални привилегии. Ползуват се обикновено като консултанти, а в някои случаи като „върховни съветници“, които според случая имат дори право „на вето“ при вземане на решения.

Голяма част от събираната информация е отворена, но там, където става дума за конкуренции и напредвара с друга компания, служителите са готови да извадят и самурайския меч, за да я запазят…

Ако се задоволим с посочените източници на информация, нещата ще се опростят твърде много. Не само големите компании, които имат широка мрежа за проучване, събират информация. Всяка от стотиците хиляди и най-дребни фирми в Япония търси информация, жадно я поглъща и непрестанно се сравнява „къде е“ на външния и вътрешния пазар. Тук „милост няма“. Всеки се стреми да получава реална представа докъде са достигнали другите и къде, на какво равнище се намира той самият; какви са плюсовете и минусите за него на пазара днес и утре. Използуват се различни средства, разработват се различни варианти, за да се получи максимум информация. Но за да притежаваш информация за съперника, според японците, трябва да бъде познат и неговият дух, да се предвиждат евентуалните му реакции. За тях информацията е извор за пряко обогатяване с малко средства. Затова във всички области имат изобилие от „банки-данни“.

Японците „колонизират“ по свой начин най-развитите страни на Запада, като завладяват стъпка по стъпка терените, в които те са водещи. Постигат го главно чрез експортиране на „обработени по японски“ западни идеи. В действителност не съществува област, от най-малката до най-голямата — от издаването на пощенски картички или книги до областите на правото, философията и литературата, където японците да не са в процес на подготовка да изпреварят Запада, като си служат първоначално с неговите идеи и способи. Например всички най-значими юридически трудове във Франция, които често е трудно да се намерят в самата страна, защото са публикувани от различни университети и по-различно време, са преведени и събрани от Върховния съд в Токио. Същото се отнася и до правните тези на италианците, американците и др. Този пример важи за всички останали области на научно-познавателния процес и на реалната практика.

Японците са ревностни „търсачи“ на информация, но информацията за японските предприятия е дефицитна. Все още остава в тайна най-важното (продукция, система на заплащане, цифри за реалните сделки, пазара, управлението).

Изобщо трудно е да се извлече от японец информация за каквото и да е. Даже когато информацията е вече публикувана, японецът ще избегне отговора на един или друг въпрос. Самите те обаче са много добре информирани за своите предприятия. Един тест, проведен в 5 големи предприятия в Германия и Япония, дава следните резултати: 56 на сто от японските работници се оказаха много добре информирани за тяхното предприятие, срещу 7 на сто от германските работници.

„За японците не съществува никаква разлика между понятията «атака» и «защита». Характерно за тях е нанасянето на изненадващи смъртоносни удари.“

В този смисъл ще приведа казаното от Имамура Кото: „Ще бъде шовинистична проява, ако се твърди, че дадена култура превъзхожда други. Може да се каже — някои култури са по-добре пригодени към някои дейности, отколкото други…

Ние можем да твърдим, че японската култура и по-точно нейните социални възможности са добре нагодени към дейности, които изискват:

1) най-тясна координация на всяка налична информация;

2) координирано планиране в крайното реализиране, което обхваща много звена на една или на няколко фирми;

3) много точно (до педантизъм) обръщане внимание на детайлите;

4) организаторска способност за разпространение на колективните постижения при запазване възможностите за изява на индивида.“

Отново като че ли опираме до управлението „по японски“, което не е обикновено явление. То граничи с феномен, изкристализирал върху широката основа на многовековния опит, върху съчетаването на нравствените ценности на една древна култура с изискванията и тенденциите на днешното и утрешното развитие. И това е една от причините да се изучава независимо дали може или не може да се приложи при съответни условия, защото е важна предпоставка за обогатяване опита на ръководителите, на теорията и практиката на управлението.

В Япония може да се види всичко, което съществува другаде по света. Когато се говори и пише за тази страна, не бива да се надценява „японския феномен“, но той не бива и да се подценява. Това не са японски специалитети или открития. Този, който познава управлението в развитие, ще открие, че същите принципи съществуват навсякъде. Но във „връзването на нещата“, в тяхното взаимодействие тук сякаш те са уникални. В Япония действува някакъв „невидим“ механизъм, който работи „от само себе си“! И това се вижда и чувства навсякъде! Нека оставим на специалистите да анализират, да правят обобщения и да предлагат решения. Но фактът си е факт: „японският феномен съществува и тайните на неговите пружини би трябвало да се търсят, разкриват и обясняват“.

Научно-техническата революция издигна принципно нови изисквания не само към технологиите и технологичното оборудване, но и към методите и формите на управление, към управленската и организационната култура на ръководителите от всички „ешалони“. За модерното общество е неизбежно да електронизира и автоматизира индустрията си, но само по себе си това не е достатъчно. Необходима му е и такава система на управление, която да направи хората съпричастни към проблемите на съвременното технологично и икономическо развитие, да ги мотивира и да освободи творческата им енергия. Ясно е, че такава система не може да се опира единствено на модерната електроника и на автоматизацията, като игнорира човека и ролята му на творец и съзидател. Японците бяха едни от първите, които прозряха тази истина. Те осъзнаха дълбоко новата роля на човека като субект и обект на управлението, подчиниха я на своите цели и намерения. И успехите им не закъсняха…

Закономерно е да се запитаме: кой е главният критерий за правилното управление? Безспорно ефективността. Иначе всякакви разсъждения за предимствата и недостатъците на тази или онази система на управление са безполезни. Правилно е само това управление, което на практика показва своята ефективност, което е стъпило на коравата почва на действителността, а не на хлъзгавите пясъци на догматиката и кабинетните „истини“.

Едва здравомислещ човек би се осмелил да твърди, че има „панацея“ на управлението, всеобща и всеприложима рецепта, която лекува окончателно и без странични явления патологичните отклонения на един или друг научно-технологичен или производствено-икономически организъм. Неслучайно всяка от преуспяващите японски фирми си има собствена философия за управлението. Удивителното обаче е, че въпреки очевидните различия, японските философии в управлението, включително по равнището на правителствената администрация, се основават на няколко единни принципа, които заслужава да се повторят без пристрастие и апологетика. За японците тези принципи са общовалидни. Тяхното прилагане изисква възпитание на волята, последователност и активност, навременна реакция без привързаност, но и без излишна мудност и инертност.

„Да бързаме бавно“! Това правило е залегнало в стила на работа и ръководство на много дейци на бизнеса, политиката и науката в Япония. Неговото съблюдаване създава условия най-малко за три неща: да не се прибързва при определяне на целите, да се вземат обосновани решения на основата на пълна и обективна информация, да не се изключва рискът, но и да не се злоупотребява с него. Презумпцията на японците е, че на този свят няма нищо идеално, но за да се усъвършенствуваме, ние сме длъжни да се стремим към идеалното. За тях следователно да се греши не е нито ерес, нито престъпление. Важното е да не се повтаря една и съща грешка. Още по-важно е навреме да се открива кое е предизвикало грешката и причините за нея да се изкореняват из основи и без остатък.

За да се постигне всичко това, особено значение се придава на работата с хората, на усилията да се създават условия за тяхната мотивация. Да се открие „съответният човек“ и да се постави той „на съответното място“ изисква много опит, такт и умение, много грижи за различните специалисти и най-вече за младите. Тук японците изхождат от предположението, че мъдростта в никакъв случай не е „право на собственост“ на ръководството и ръководителите и че ако се помогне на даден човек сам да избере работата, която иска да върши, тогава се отприщват неговата енергия и творчество.

За ръководителите в японските компании съдят не по думите за колективизъм и за работата с хората, а по действителния им авторитет сред тях. Започне ли да се говори, че с даден ръководител трудно се работи и хората му го напускат, японците преместват този ръководител там, където няма много контакти и където той би могъл да изяви може би не по-лошо своята индивидуалност.

И още нещо: получаването на „консенсус“ (единодушие) при вземане на решения не изключва, а предполага различни мнения и дискусии. Най-новите течения в областта на управлението в Япония обаче вече напускат старите позиции — „на всяка цена консенсус“ за сметка на личната изява на индивида и потъпкване на неговата собствена позиция. Все по-често се лансират идеи за „дискусии чрез консенсус“ като форма на изява на индивидуалността, за сблъсък на мнения, които на по-високите равнища на йерархията могат да родят неподозирани идеи.

Ще се позова на президента на електронния концерн „Сони“ Акио Морита, който в разговор с един от директорите, изявил желание да напусне компанията поради различие в мненията им, заявява: „Господине, ако ние с вас имахме абсолютно едни и същи идеи по всички въпроси, нямаше да бъде нужно двамата да бъдем в тази компания и да получаваме заплата. В такъв случай би трябвало или вие, или аз да си подадем оставката. Именно защото имаме различия идеи, компанията носи много по-малък риск да се допуснат грешки. Моля ви, помислете за моите възгледи, без да ми се обиждате. Ако желаете да напуснете, защото аз имам различни идеи, не показвате лоялност към нашата компания“. И по-нататък Морита продължава: „Една компания няма да стигне до никъде, ако «цялото мислене» в нея се остави само на ръководството. Всеки в компанията трябва да дава своя принос. За служителите от по-нисшите равнища приносът не трябва да бъде само ръчният труд. Ние настояваме всички наши служители да допринасят със своя ум. По-висшите служители, знаейки, че ежедневната дейност на компанията се извършва от енергични и ентусиазирани млади хора, могат да отдадат своето време и усилия за планиране бъдещето на компанията“.

В наше време, когато се преминава от общество на производството към общество на знанията, когато творчеството става неизбежен атрибут на националното богатство на всяка нация, кардинално се променят и представите и постановките за организацията на производството, на ръководството, на отношенията „ръководители-производствен колектив“. По този повод интересно е и изказването на К. Мацушита, създателя на японския концерн „Мацушита електрик“, за когото вече стана дума, пред френски индустриалци: „Вие (западноевропейските бизнесмени) сте изцяло заети с желанието вашето предприятие да функционира добре, разграничавайки, от една страна, ръководителите, а от друга — изпълнителите; от една страна — тези, които мислят, а от другата — тези, които работят.

За вас управлението е изкуство да проведеш по най-добър начин идеите на ръководителя за изпълнение от работниците. А ние сме разбрали, че бизнесът е станал толкова сложен и труден и оцеляването на една фирма е толкова проблематично при все по-засилващата се конкуренция, неочаквани и опасни ситуации, че едно предприятие трябва всеки ден да мобилизира цялата интелигентност на всички работещи, за да има щастието да оцелее.

Управлението е изкуство да мобилизираш и да обхванеш знанията и възможностите на всички за изпълнение на целите и задачите на предприятието. Ние разбрахме по-добре от вас мащабите на новото технологично и икономическо предизвикателство и знаем, не интелигентността на който и да е технократ или технократи, колкото и брилянтни да са те, е съвсем недостатъчна, за да отговори на това предизвикателство. Само знанията и компетентността на всички членове на колектива могат да дадат възможност на едно предприятие или компания да се съпротивлява и да устои на промените и изискванията на новата обкръжаваща среда.

Ето защо нашите (японските) големи фирми изразходват от 3 до 4 пъти повече средства за квалификация и подготовка на техния персонал, отколкото вашите (европейските) фирми. Японските фирми поддържат с работниците си тесен диалог и връзка, подтикват непрекъснато всички към предложения и нови идеи от най-различно естество и изискват от националната образователна система да подготвя повече младежи със завършено образование, всестранно подготвени и мислещи. Това е една необходимост за икономиката на страната, която непрекъснато трябва да се подхранва с интелигентни и знаещи хора“.

Много от мислите на Мацушита, а и всичко написано дотук за управлението „по японски“ не е ново, но върху него заслужава да се помисли. Защото електрониката и автоматизацията все по-широко навлизат в управленската дейност. За съжаление все още финансови, валутни и планови данни у нас се обработват от голям апарат, мудно, с възможности за грешки и субективни изкривявания. Електрониката дава възможност на ръководителя „да отсее“ нещата, с които да се занимава, да знае какво, къде и кога да намери, какво лично да проверява и да изисква и какво да възложи на своите помощници и на низовите ръководители. Това е особено важно днес, когато се извършва процес на преустройство на икономиката и на социалното управление, в който способните ръководители са най-ценният капитал на нацията. Освен високата професионална подготовка и натрупаните знания и опит, те трябва да развиват и обогатяват умението си да мислят концептуално, способността си да установяват бързо личен контакт, да общуват с хората и да възбуждат мотиви за постигане на набелязаните цели. А това означава да могат точно да се аргументират, да бъдат гъвкави в мисленето и действията си, да виждат нещата в дълбочина и в развитие, да си подбират компетентни сътрудници и съмишленици, които да поставят „на съответното място“, да създават и укрепват творчески и работоспособни колективи. Част от тези качества са естествено присъщи на личността, други се придобиват с опита, чрез подготовка и самоподготовка, но всички те трябва да бъдат открити, подкрепени и развити от съответна система. Неслучайно в много страни вече са създадени и действат специални школи и учреждения за откриване и култивиране на тези качества в подрастващите.

Откриването, развитието и правилното насочване на личности, притежаващи качествата на съвременния ръководител, изисква комплексна оценка на теоретичните способности и практическия опит. За тази цел е целесъобразно да се оценява както способността за теоретичен анализ, подчинен на предварително зададени цели, така и опитът, придобит в решаването на практически въпроси с нарастваща сложност. Не е задължително обаче това да става продължително време и да се отъждествява с годините и трудовия стаж. Откриването и възпитаването на способни ръководители в нашите условия трябва да бъдат обект на стопанските съвети на различните организации, когато се обсъждат в присъствието на широк кръг ръководители от различните равнища най-крупните и важни проблеми. От това би имало поне тристранна полза:

— анализът на съответния проблем ще бъде по-пълен, многопланов и задълбочен;

— ще се натрупа опит у ръководителите от по-ниските равнища, който ще им позволи да разширят вижданията си извън рамките на конкретното звено, което ръководят;

— ръководителите от най-високо равнище ще получат възможност непосредствено да наблюдават и оценяват способностите, гъвкавостта, реакциите и творческия заряд на своя ръководен „екип“, като набелязват онези от него, които следва да се развиват и издигат на по-високи равнища.

Възприемането на подобен подход ще даде възможност да се обсъждат и анализират различни ситуации и да се изпитват множество варианти, без при това да съществува опасност от причиняване на загуби — следствие на необосновани решения. От друга страна, ще се обогати управленският опит на всички ръководители, ще се подобри координацията, взаимодействието и взаимозаменяемостта между тях, като се създават реални предпоставки за разработване и провеждане на обоснована кадрова стратегия.

Полезно е също така да се подтикват дългогодишни стопански ръководители — действащи или в пенсия, — да публикуват като самостоятелни брошури или отделни издания опита си по управлението на предприятията, по сключването на конкретни по-крупни сделки, по дейността на съответните задгранични представителства и т.н. Разумно може да се окаже и въвеждането на съветническия апарат в предприятията, обединенията и асоциациите с оглед да се осигурява приемственост и „възпроизводство“ на опита на утвърдили се с успешната си дейност ръководители. В Япония почти няма фирма — голяма или малка — без такива кадри (експерти, съветници и други), които са бивши изтъкнати държавни и политически ръководители, специалисти и особено известни представители на деловите среди. С това управлението „по японски“, един от принципите на което е „да умееш да вадиш душата с памук“, е полезно да се изучава от всеки ръководител и специалист, който иска да бъде „в крак с времето“.

[1] От 1986 г. за втори път министър на финансите и един кандидатите за министър-председател. ↑

„Дзаикли“ или некоронованите глави на днешна Япония

Следвоенна Япония бе обхваната от „икономическа треска“. Със страстта на златотърсачи японците поставиха икономиката над всичко. Тя стана техният бог. Завладя ги далеч по-силно, отколкото милитаризмът преди войната. Не е случайно, че японците си спечелиха прозвището „икономически животни“.

В довоенната епоха цялата им енергия беше насочена към външни завоевания, за натрупване на средства за разрушение и употребата на сила. Сега тази енергия е насочена към организиране на строителството, развитието на икономиката.

Японците поеха пътя на икономическия растеж не стихийно или автоматично, а след дълбок размисъл и изтрезняване. Ударът, нанесен от съветските военни сили над квантунската армия (най-силната през войната в Далечния изток), атомният апокалипсис над Хирошима и Нагасаки, превърнатите в прах от пожарищата на американския напалм градове-гиганти като Токио, Осака и др. сега се изправяха и изграждаха бързо и модерно със завидно умение да се запази традиционното, като се обогатява с най-новото от съвременния научно-технически прогрес.

Силата на тази стратегия бе вливането на усилията на единиците в еднопосочните усилия на милионите. И всичко това — във всяка компания, във всяко предприятие, във всеки град и село. С не по-малко страст се изявяваше и администрацията: от Министерството на международната търговия и индустрията до финансовото министерство. От външното министерство — всесилното Гаймушо, до Агенцията за планиране на икономиката и Агенцията за наука и технология. Този дух господствуваше в правителството. Той бе станал част от плътта и кръвта, превърнал се бе в ядро на съзнанието и дейността на онези, които „дърпат конците“ — дзайкай (финансовия свят), чиито граници на влияние са безбрежни.

Японската администрация, бизнесът и финансовият капитал — всичко, което движи държавата, бе насочено от „нищото да се направи нещо“, от внесените суровини да излизат готови, качествени и нужни за пазарите изделия. Провежда се гъвкава стратегия и тактика в съответствие със законите на съвременния научно-технически напредък, обоснована от неприкриваната амбиция „да държат първата топка в световния икономически футбол“.

В тази обстановка средният японец е между най-информираните в света граждани по отношение на икономическата ситуация и активно се интересува от нея. Бързите промени, особено в градовете, завладяват умовете. Променят се центровете, издигат се небостъргачи, безброй подземни магазини и ресторанти, нови линии на метрото, висящи на етажи магистрали, динамично развиваща се индустрия. Всичко това променя японците. Предишният им манталитет на беден и скромен народ се измества от едно повишено самочувствие, от някаква сбъдваща се мечта, която е била далечен мираж на фона на развалините от войната и тежкото наследство от милитаризма.

Изминалите повече от четири десетилетия научиха този народ, че трябва да действува, да строи, да произвежда. В това е сега главният негов интерес, превърнат в истинска страст. Да се движи икономическата машина, това е задача над задачите.

Кой управлява Япония? На този въпрос е трудно да се даде отговор. И в миналото е било така, но днес рискът да се даде обяснение е още по-голям и по-объркан. В Япония централната власт е разделена между няколко групи ръководители и не е най-силният в управлението този, който официално стои на капитанския мостик. Или, както казват, по традиция има правителство с „двойно дъно“, „правителство зад завесата“, т.е. „правителство зад правителството“. Някога шогунът е управлявал зад императора, а често зад шогуна е имало някой, който е държал реалната власт. В Япония, след Реставрацията, както и в началото на XX век е имало известно разделение на властта между различни кланове, а всъщност осъществяващ реалната власт е бил военният клан.

Когато работех в Япония, министър-председател беше Ейсаку Сато. Това бе държавник, минал стаж като министър през 13 ведомства, който се „задържа“ като министър-председател повече от седем години (рекорд в японската история). Със своето умение да манипулира с фракциите вътре в ЛДП (Либерално-демократическата партия), Сато си спечели голяма популярност. Още повече, че периодът на неговото управление съвпада с високите, непознати в историята на капитализма темпове на развитие на страната. По негово време се проведе известното станало вече нарицателно ЕКСПО-70 в гр. Осака.

Днес, когато пиша тези редове, начело на правителството е Ясухиро Накаооне. Когато бе министър на външната търговия и индустрията, той посети България и подкрепи инициативата за изграждане съвместно с японски фирми хотелския комплекс „Витоша — Ню Отани“ в София.

Но до каква степен правителството управлява Япония? Трудно е да се отговори. Безспорно министър-председателят и неговият кабинет са един от изворите, откъдето произлиза движещата сила за управление на страната. Но без съмнение, това не е главният извор. Има и други: парламентът, администрацията, големите босове, синдикатите. Министрите заемат авансцената, но другите им „ангажименти“ са също важна страна на управлението. Това е, разбира се, администрацията, или както често я наричат „бюрокрацията“. Нейната роля в държавата, твърде голяма преди войната, нарасна още повече, защото вече няма конкуренция от страна на военните кланове. Естествено е обаче голям дял от властта в тази страна, където икономиката е над всичко, да принадлежи на икономическите ръководители, т.е. на кормчиите на индустриална Япония, която постигна рекордни темпове и успехи в икономическото развитие… От тях преди всичко произлизат големите идеи и насоки. Те са, които движат най-важните командни лостове, защото движат мотора на развитието — индустрията.

Както Япония през военната епоха се управляваше от кланове на униформите, така днес тя се управлява, и далеч по-добре, от менажерите на икономиката, ръководителите, които японците наричат „Дзайкай“.

Дзайкай… за японците и за чужденците, които го познават, това е един голям, неясен и недостижим свят. Може да се преведе като „финансов свят“, но това ще е само половината от истината. Парите властвуват и Дзайкай доказва това, съставлявайки една политико-икономическа група от богати финансови ръководители, които могат да оказват огромно влияние върху правителството и политиката. Силата на Дзайкай подчертава факта, че правителството и политиката са скъп бизнес, изискващ подкрепата на богатите.

Къде е началото? Още основаването на Японския индустриален клуб в началото на периода Тайшо е един опит да се организира Дзайкай. В 1922 г. членове на този клуб основават Конфедерация на японските икономически организации (Кейдайрен), в която големите фигури от Дзайбатцу заемат ръководни позиции. По този начин постепенно нараства и процъфтява групата от влиятелни бизнесмени, които могат да оказват натиск върху политическия свят, за да осъществява той желаната от тях политика. По-късно, при засилването на милитаризма, Дзайкай дори се хваща ръка за ръка с военните, което довежда до унищожаването му след разгрома на Япония във Втората световна война. Известно време след войната Дзайкай не съществува. Началото на следвоенния Дзайкай може да се открие в дейността на „Кейдзай доюкай“ и няколко други икономически организации. Това обаче в никакъв случай не е истински Дзайкай. Така наречените „третокласни директори“ или платени ръководители, дискутиращи плановете за запазване на своите предприятия от фалит, когато се задоволяваха с „приготвения в къщи обяд“, в никакъв случай не представлява Дзайкай в действие. Правилно е да се приеме, че формирането на следвоенния Дзайкай става след като Япония възстанови своя суверенитет, след като напредна реорганизацията на Дзайбатцу и японската икономика започна своето широкомащабно развитие.

Централни фигури в този следвоенен Дзайкай са хора от първите ешелони на различни икономически организации, представени в Съвета за проучване на промишлените проблеми, по-често срещан със съкращението Санкен, който представлява „главно командуване“ не на Дзайкай, а е най-голямата и влиятелна икономическа група в Япония. Кои са условията, които са го издигнали на върха? Сред 20-30-те членове на „всемогъщия“ Санкен са шефовете на четирите най-силни Дзайкай организации (Кейданрен, Никкейрен, Кейдзай доюкай, CCI), ръководители на нови Дзайбатцу-групи и директор-президенти на свръхголеми предприятия. За тези хора няма нищо невъзможно".

Много факти говорят за могъществото на Санкен, но за пръв път хората го почувствуваха, когато се създаде „Ниппон стил“. „Ниппон стил“ осъществи идеята на Санкен, че за да стане японската промишленост конкурентоспособна сила на международно равнище, трябва с един удар да се пробие преградата на антимонополистическия закон, като се създаде едно свръхголямо предприятие. Подходящо за случая беше обединяването на стоманодобивните компании „Явата“ и „Фуджи“. „Ниппон стил“ стана най-голямата в света компания за стомана. Председателят на гигантското стоманодобивно предприятие тогава Нагано посети първо не министерството на международната търговия и промишлеността (МИТИ), нито ръководството на Либерално-демократическата партия, а Санкен. „Главното командуване“ на Дзайкай обаче проявява интерес не само към икономиката, а играе и важна роля в политиката. Факт е, че четвъртият мандат на министър-председателя Сато стана възможен само след неговата активна подкрепа.

Или другояче казано, Дзайкай — това е реална власт зад официалната власт. Както се изразяват журналистите, и особено членовете на Клуба на чуждестранните журналисти в Токио, хората на Дзайкай не се засягат, че конституцията не ги признава и че не съставляват едно добре организирано тяло. Френският журналист-японовед Робер Гийен пише: „Ние сме в Япония — страна, където контурите на институциите, както тези на пейзажите, често пъти са неясни. Трудно би било да се назове точният брой на хората, които съставляват главния щаб на икономиката и може би, ако ги попитат, те сами не ще се съгласят да бъдат включени в неговия списък. Невинаги са едни и същи тези, които се събират и решават. Тяхната роля даже не е напълно определена, както и отношенията им със съответното министерство. Те не са нещо като суперсъвет от министри, който периодично се събира със съответен дневен ред и не ръководят пряко, още повече да се занимават с текуща работа. Те ръководят «отдалече» и «отвисоко». Те са една колегиална сила зад правителството или над него, чиито идеи и съвети действително съставляват най-важните задачи, срещу които «не може да се рита». Както се случва напоследък, от един обяд в Клуба на индустриалците или от ултрамодерното издание на Федерацията на икономическите организации понякога произлизат решения или идеи, които са много по-важни от онова, което се решава в Министерския съвет“.

По време на моя престой в Япония, а и след това, бяха добре познати на обществото някои представители на „главния щаб на икономиката“ като например Тайшо Ишидзака, до 1968 г. президент на федерацията на икономическите организации, и Когоро Уемура, който го наследи, или хора като Шигео Нагано — магнат на стоманодобива, и Макото Узами — управител на японската банка. Други не са така известни и често техните имена са съвсем непознати за японците. Те познават добре само силата, която представляват такива индустриални и търговски групи, като „Мицуи“ или „Мицубиши“, „Марубени“ или „С’Итох“, а след войната „Мацушита“, „Сони“ или „Тошиба“, но не биха могли да кажат точно имената на главните им шефове.

По време на последното ми посещение в Япония в средата на 1987 г. направих опит да науча нещо повече за „подземния и всесилен“ свят на онези, които решават кой да управлява тази страна и обсъждат напред с 10–15 г. нейните съдбини. Един от моите познати, сега нашумял млад (над 50 г.) бизнесмен, политик и културтрегер ми разказа, че формите на влияние над политиката и нейното формиране в Япония постоянно се менят. Зад официалните институции стоят неформални групи, които в много случаи играят решаваща роля. Преди три години се е образувала „свободна изследователска група“ (Джию Шакайкен-кюкай). Той споделяше, че сега това е най-силният и влиятелен кръг от представители на едрия капитал и на политиците. Председател на групата е Акио Морита — президент на „Сони“, негов заместник Саджи — президент на „Сънтори“, членове са ръководители на най-големи комитети. Между политиците членове на групата са бившият министър-председател Ясухиро Накасоне, сегашният министър-председател Такешита, сегашни и бивши влиятелни министри като кандидатите за министър-председатели Абе и Миядзава; Канемару, Ямашита, Мицудзуна, Ватанабе, Хашимото и др. На срещи на групата се разискват различни становища и идеи за бъдещето на Япония. Канят се за лектори извести политолози, като Кисинджер от САЩ, Шмидт и Щраус от ФРГ. Групата събира и разполага с необходимите средства. Тя обсъжда кандидатите за министър-председатели. Обикновено се обсъждат три кандидатури, които „на всяка цена ще станат министър-председатели през следващите 10 години“ и по такъв начин се определят бъдещите политически лидери.

Тази група не се занимава с всекидневните проблеми на бизнеса. С това се занимават официалните организации, като Кейданрен и т.н. Официалните организации са лицето, а зад тях действат т.нар. частни или неофициални групи. Между тях може да се посочи и влиятелната група „Кейдзай доюкай“ начело с Ишихара и заместник Ушио — председател на компанията — „Ушио-Дейки, и Рокуро Ишикава, който е председател на най-голямата строителна фирма «Коджима»“[1]. Това са частни връзки и взаимоотношения, но чрез тях се дават рекомендации и фактически се движат нещата.

Никой не може да оглави правителството през последните тридесет години, ако срещу него има вето от Кейданрен.

Съществува определен начин за така наречените политически дарения за изборни компании. В какво се състои той? В разговорите на най-високо равнище между Либерално-демократическата партия и Кейданрен (Федерация на индустриалците) се определя сумата на даренията. Кейданрен разпределя сумата между организациите-членове и събраните дарения се предоставят на партията посредством „Кокумин кьокай“ (национално общество). Например по данни от печата през изборите в края на 70-те години политическите дарения са достигнали два милиарда йени, събрани по описания метод, макар че в този случай десет банки са платили по 200 милиона йени предварително от името на организациите-дарители. За да победи Либерално-демократическата партия, тя се нуждае от пари и Дзайкай й ги осигурява. Дзайкай счита, че парите не обвързват задължително политиците по какъвто и да е начин. Но се стреми да си осигури възможност да внедри своя начин на мислене в политическите им програми.

Мощта на ръководителите на японската икономика се укрепва още повече от тесните връзки, които те поддържат с правителствената администрация — също важен елемент от ръководните среди. Съюзът между кастата на менажерите и кастата на бюрократите е здрав и от взаимен интерес. Завършващите елитните японски университети отиват на работа или в държавното управление, или в бизнеса и индустрията. Преди войната е имало по-голямо разделение — най-добрите частни университети като „Кейо“ и „Васеда“ са предоставяли дипломанти за частния бизнес, докато големият Държавен университет — „Имперският“ университет в Токио, както и Университетът в Киото, са създавали преди всичко държавни функционери. Днес предпоследният, който е преименуван на Токийски университет (Тодай, както казват японците), обучава кадри за държавата (половината от директорите в министерствата са завършили Тодай), но голям брой от тях тя изпраща и в икономиката.

В Япония триадата „държава-бизнес-политика“ е много здрава: тя е добре споена и може да се каже, че продължава старата традиция още от времето на феодална и по-късно от годините на създаването на съвременна Япония. Както бе посочено вече, по време на Токугава търговците са поддържали тесни връзки с даймьо — благородните шефове на клана. В началото на епохата на Мейджи държавата сама създава първите фабрики, разработва ги, а после ги денационализира и ги отстъпва на частни предприятия. Често техни ръководители стават фаворити на правителството, които купували тези фабрики на много ниска цена. Преминаването към съвременната епоха се осъществява в дух на сътрудничество между правителството и деловите среди за постигане на общата цел — индустриализацията. И днес главна цел на националната политика е индустриалното развитие в условията на научно-техническата революция и частните предприятия могат да се възприемат като упълномощени представители (агенти) на тази национал на политика. Те действуват като добре изградена и ефективна асоциация.

Освен задкулисно Дзайкайджин (хората от Дзанкай) действуват и открито, изпълнявайки важна роля. Много от тях заемат постове като обучени и опитни служители в различни съвещателни органи към правителството. Ръководители на Дзайкай заемат едновременно постове в няколко съвета. Например Нагано (бившият президент на „Ниппон стил“), беше член на 10 такива съвета. Крупните бизнесмени Адачи и Иваса — на 8 и т.н. Ако се включат и сутрешните срещи и консултации, Нагано заемаше не по-малко от 100 поста, а Имадзато (президент на Смесения Японо-български икономически комитет) приблизително 50. Те работеха безплатно на тези постове. Целта на Дзайкай е „да говори“ свободно в съветите, така че правителството да се насочва към неговите интереси при взимането на политически решения. Един случай — при третия тур на либерализация на калитала Кейданрен предава документ със своето мнение. Съветът за чуждестранни капитали подготвя своя препоръка, в която мнението на Кейданрен е било прието 80 на сто, а Министерският съвет на свое заседание възприема изцяло препоръката на Съвета. Впечатлението е, че механизмът на правителството е така организиран, че да отговаря преди всичко гладко и послушно на целите на Дзайкай.

Много и неведоми са пътищата и формите за проверки и постигане на баланс при определянето на политиката.

Известни са например срещите, на които министър-председателят е уважаван гост. Ицука-кай (среща на всяко пето число на месеца) се счита за мозъчен клуб, чиито решения имат жизненоважно значение за вътрешната и външната политика. На тази среща присъствуват много от звездите на Дзайкай. Съществуват и други срещи, на които министър-председателят обменя мнения с Дзайкайджин. Много се говори за срещата, на която министър-председателят кани Дзайкайджин, които са бивши негови съученици. Тя играе важна роля като „смазка между правителството и Дзайкай“.

Дзайкайджин са твърдо убедени, че върху тях лежи отговорността за бъдещето на Япония. В светлината на тази убеденост изглежда, че Дзайкайджин далеч не са доволни от „дребните“ политици на деня. Един от влиятелните политици по време на моя престой в Токио Сакурада открито заявяваше, че „консервативните политици днес не могат да направят това, което ние се надявахме, че те ще направят. Обаче преди да ги обвиняваме, ние трябва да критикуваме себе си за това, че сами успяхме да издигнем такива безгръбначни политици.“ А Имадзато му пригласяше: „тези момчета от правителството могат да надробят много бели, ако не ги държим изкъсо.“

След войната правителството и бизнесът изработиха вече споменатата спасителна формула: „отделяне на политиката от бизнеса“. Спомените от безчинствата на японския шовинизъм тогава бяха твърде близки и неприятни. По какъв друг път довчерашните нагли самураи можеха да се явяват в обширния далекоизточен район, освен под хрисимата форма на търговеца, който „нямаше нищо общо с политиката“ и „разкаял се“, търси пазари и суровини? Тази гъвкава формула помогна много Япония да навлезе със своите стоки почти навсякъде по света. Икономиката винаги е била концентрирана политика. Тя ярко се изявява в действията на тази страна, която играе незавидна роля сред седморката от най-развитите капиталистически държави и се обвърза твърде много с агресивната политика на САЩ.

Какви хора са менажерите на нова Япония, авторите на нейната промяна и нейния безспорен разцвет? Нека още в началото изтъкнем едно от техните качества, защото то е ключът за японския успех: смелостта. Военните от някогашната имперска армия изчезнаха и с тях избледня споменът за банзайте и светкавичните кампании, чиято амбиция беше според известния по това време лозунг да „съберат под един-единствен покрив осемте краища на вселената“… Разбира се, под покрива на Япония! Не е пресилено, ако се каже, че именно в наследниците им, каквито са например ръководителите на компаниите и фирмите е останала да съществува тяхната смелост, но в трансформиран вид.

Колкото и да са различни хората от новата епоха, в тях намираме някои черти от манталитета на някогашните им униформени деди: дързостта и смелостта на техните амбиции. Разбира се, това е дързост, която се проявява в мирна трудова битка, в индустриална конкуренция, амбиция за строителство и търговия. Голяма смелост се изискваше от тези командири на индустрията още на другия ден след поражението да проведат генерална офанзива на икономическия фронт през периода 1951–1952 г., да предложат на тази страна — победена, изолирана, бедна на суровини, да догони развитите страни, нейните победители, които бяха много по-напреднали. За това се изисква изключителна амбиция, сръчност и прозорливост.

Стратегията към ускорено развитие подтиква менажерите на „изгряващото слънце“ да бъдат винаги на първо място в модернизацията. Те търсят техниката на бъдещето. Умеят да забележат нейното появяване, да платят нейната цена, даже и невероятна, и да я приложат в най-кратки срокове. Стоманодобивът е добър пример за това. Ръководителите на японските стоманодобивни заводи и досега не са престанали да внедряват най-прогресивните процеси на производство и най-съвременно оборудване, какъвто е случаят с конверторите за кислород, методът за непрекъснато леене на стомана или най-усъвършенствуваните гигантски високи пещи. Японската електронна индустрия първа осигури успешно развитие на транзисторите, изобретени в Съединените щати, и масовото им производство. Индустрията за морски конструкции успя да изнамери нови техники и нови методи на организиране на производството и с това успя да се противопостави на световната конкуренция. За първи път Япония създаде гигантски „суперкораби“ с шестцифрена тонажност. Автомобилната индустрия успя, след известно закъснение, да се организира и обучи, за да започне от 1967 г. офанзива, която днес я изведе на първо място на международния пазар. Японците посрещнаха появяването на микропроцесорите с възторг и цялата японска индустрия много бързо разбра тяхното важно революционизиращо значение.

Смелостта на японските бизнесмени и менажери се изявява и в мащабността на „офанзивите“ на индустриалните успехи, за които стана дума, а за в бъдеще може би ще се изяви в авиацията и космонавтиката, в областта на „мирния атом“. Ръководителите на икономиката умеят бързо да сменят ориентацията я да преместват центъра на тежестта, когато е необходимо. Така се получи при преминаването от леката към тежката индустрия, на която беше отдадено най-голямо значение. Това допринесе много за осъществяване на така нареченото „японско чудо“. Много бързо японските индустриалци забелязаха „втората индустриална революция“ на XX век, за която толкова много се говори днес — революцията на новите наукоемки индустрии. Те разбират и бързо осигуряват всичко необходимо за тяхното развитие. За да осъществяват тези „трудови подвизи“, индустриалците хвърлиха много сили и инвестиране, за да може тяхната страна да излезе на първо място в света в съответната област. В някои от най-важните индустрии те често сменят оборудването с такава бързина, която „спира дъха на техните конкуренти“, с риск да оставят неизползувана даже почти нова и съвсем неамортизирана техника. В тази страна, доскоро бедна на капитал, голяма пречка за ускореното развитие би могъл да бъде проблемът за инвестирането, т.е. трудността да бъдат намерени фондове за финансиране на перманентната революция в оборудването, и курсът към създаване на нови предприятия. Но Япония успя да се справи сама, прилагайки най-неочаквани финансови методи и именно тук се проявява решителността на нейните менажери. Те не се поколебаха да поемат тежки рискове, за да създадат своите нови предприятия, вземайки от банките огромни заеми. От своя страна самите банки показаха голяма смелост, предоставяйки нужните суми. Решителна помощ за осъществяване на всичко това оказва Националната японска банка.

Откъде се взема толкова смелост у тези шефове на Дзайкай? Ще ни отговори един от най-смелите между тях, индустриалецът Йоширо Хонда, конструктор на известните мотоциклети и автомобили, които носят неговото име. „Плодотворното въображение и дух, свежите идеи и солидните теории и накрая икономията на време — ето тайната на моя успех — казва той. — Ако предприятието «Хонда» достигна сегашното си развитие, това е защото «Хонда» нямаше традиции. След като нямахме минало, ние имахме само бъдеще… Добре направихме, че загубихме войната. Ние никога нямаше да имаме тази свобода, която имаме сега. Имахме възможността да започнем от нула и да видим голямото.“

Тези световни магнати на бизнеса впечатляват всеки, който влезе в контакт с тях, със силата на своята личност. Не са малко онези, които разчитат на своя актив от инициативи и смели действия, направили ги широко известни в обществото. Такъв е например Такеши Митарай, президент на фирмата „Канон“, който след войната стана пионер на големия успех на Япония в областта на оптиката и фотографските материали. Шиндзо Оя, министър на външната търговия, какъвто беше през 1956 г., за няколко години стана най-прочутият магнат по изкуствения текстил. Тошао Доко преди Суецката криза през 1956 г. пред очите на цял свят хвърли Япония в авантюрата по построяването на кораби-гиганти и първи в света създаде кораб с тонажност над 100 хил. тона, а след това с тонаж над 200 хил. тона. В началото на петролната криза фирмата „Мицубиши“ вече бе завършила корабостроителните съоръжения за танкери с 500 хил. тона вместимост.

Големите успехи на японските фабриканти на супертанкери (днес те са многобройни и Доко не е сам в своя път) се сливат с тези на петролните магнати, които навремето си бяха сензация. Първият рязък подем в тази област беше отбелязан от Садзо Идемицу, делови човек, който през 1953 г. се осмели да предизвика англо-иранците, възползвайки се от конфискацията на британските петролни компании, за да купи ирански петрол от д-р Мосадък (тогава министър-председател на Иран) при много благоприятни условия. Оттогава той провежда независима петролна политика. Но още по-сензационно беше постижението през 1958 г. на Tapo Ямашита — друг рицар на „черното злато“, който успя, въпреки крайно силната опозиция на американците и на петролната корпорация Шел, да придобие богата петролна концесия в Арабските емирства и да доведе японците в този край, което не мина без влагане на големи японски инвестиции.

Естествено, посочвайки тези лица, аз съвсем не искам да кажа, че именно те съставляват „правителството на менажерите“. Подчертавам още веднъж, че то не е точно определено и ако успея да нахвърля един приблизителен списък от 20–30 най-влиятелни ръководители в икономиката, сигурно е, че голяма част от хората, които ще спомена, а може би и всички, вече не фигурират в „управлението“. Но тези, който са заели техните места, са също като тях, от същия вид, със същите характери, вещина и способности.

Чужденецът-посетител, който има делови контакти с отговорна личност в Япония, често е отчаян, откривайки в негово лице мъчен събеседник, от когото „нищо не може да измъкнеш“. Но той явно ще остане излъган относно качествата на този, който е пред него, само поради това, че не знае как да общува с него, че не разбира колко японецът не обича да блести, нито да изтъква своята дълбока същност. Представителите на Дзайкай общо взето са различни и контактите с тях за хората от Запада са по-лесни и по-приятни. Менажерите на нова Япония и техните сътрудници от новото поколение в индустрията и търговията след войната често се различават от съотечествениците си по това, че са „по-ясни“, т.е. по-отворени, добри събеседници, по-богати на идеи и са готови за дискусия. От времето на милитаристична Япония е известно, че хората от армията са най-затворени, а тези от флотата „най-отворени“. Някои от качествата на някогашните моряци, съчетани с други, днес се притежават от представителите на Дзайкай.

Дзайкайджин безспорно имат лични способности, но не по-маловажно е да имат силни началници и зависими колеги, с които да споделят общи интереси. В човешките им взаимоотношения определящи са роднинските връзки и съпружеските влияния, състудентските връзки, приятелствата на базата на общо месторождение или хоби. По време на престоя ми в Япония най-широко разпространени съпружески връзки в политическите среди имаше министър-председателят Сато и неговата група, а в Дзайкай — групата на фамилията Андзай. Особено забележителни бяха роднинските връзки на братята Андзай — Хироши Андзай като президент на „Токио газ“ и Масао Андзай — като президент на „Шова денко“, достигайки до министър-председателя Сато и дори до императорската фамилия. Цялата тази структура заслужава да бъде наречена типичен пример на „висшето общество“ в Япония. Тя се разпространява почти сред всички най-изтъкнати политически и стопански дейци, които стоят на върха на пирамидата.

„Японските делови хора често пъти правят впечатление, че са американизирани и че приличат на бизнесмените от зад океана. Според много японоведи това впечатление е фалшиво или по-конкретно неточно. Ако малко поостържем съвсем тънкия слой на американизацията, откриваме човек, съвсем различен от тези, които се създават в Съединените щати. Разбира се, американското влияние върху формирането на новия японски елит беше дълбоко и значително, но то не беше нищо друго, освен процес на подражание. Подражанието накара хората от деловите среди в Япония да бъдат много «по-разположени» към американците. Те видяха Америка много по-отблизо, проявиха голям интерес, за да я опознаят, да разберат и да усвоят нейните уроци.

«Американизацията» на деловите хора в Япония в действителност е осъвременяване на американските методи на работа, които са много по-бавни. Тя беше възприета не от любов към Америка, а от любов към развитието. Ако кажем, че японците се американизират, без съмнение ще бъдем близо до истината, но още по-близо ще бъдем, ако кажем, че те се озападняват или още по-добре, че се модернизират.

Въпреки тяхната привидна американизация, ръководителите на Дзайкай са много далече от бизнесмените на Съединените щати по начин на мислене и живот, на работа и ръководство. Освен това те се различават повече от своите американски колеги, отколкото европейците от деловите среди. Тъй като при капитализма основното са парите и печалбата, можем да кажем, че японските шефове са особен вид капиталисти.

«Преди всичко отношението им към понятията „пари“ и „печалба“ се различава от нашето — сподели с мене в Токио един западен индустриалец. — В действителност парите не ги интересуват толкова и това се отнася почти за всички японци. Стойността на долара в американския живот не е еквивалентна с тази в японския. Факт е, че в личния си живот японците отделят по-малко място на парите, отколкото ние. Те получават общо взето по-малко, отколкото се получава у нас и декорът на живота им е много по-скромен. Луксозна кола, охолен живот, платени отпуски, състояние за милиони — всичко това е твърде чуждо за тях. Те получават определена заплата, обикновено немного висока, с цел да остане под нивото на облагането с големи данъци. Вярно е, че понякога имат големи разходи за представителни мероприятия, направени с такава щедрост, която ни изглежда прекалена (голф, подаръци, вечери при гейша и т.н.), но това се осъществява в професионален мащаб и този, който плаща, е предприятието или компанията по специално определена за това сметка. Тяхната къща, разходите и стилът им на живот си остават скромни и разликата в това отношение между отговорните лица и народната маса при тях е по-малка отколкото на Запад и в Америка…»

С основание тези мисли могат да продължат и така: в предприятията не парите командуват всичко. Даже може да се каже, че те престанаха да командват и въпросът за разпределението на печалбата им не е най-важният. Защото обикновено парите идват от други източници (кредити от банки, спестявания на персонала и пр.) и не съществува, както на Запад, преследване на високи дивиденти. Кои са обикновено работниците? Техните отношения с предприятието не се определят предимно от размера на заплатата и трудовия договор. Тяхната заплата е функция преди всичко от възрастта им, освен това по начало те са приучени да бъдат скромни по отношение на заплатата. Младият и надежден работник получава по-малко от стария, който може да не работи така добре: за да бъде заплатен по-високо, той трябва да остарее. И това те не смятат за несправедливо, както би ни се сторило на нас, защото когато работникът навлезе в години, неговите семейни ангажименти се увеличават и именно тогава той вече е добре платен.

Общо взето отношението на японския ръководител към неговия персонал е много по-различно от ръководителя в западните капиталистически страни. Той се придържа повече към човешките отношения, отколкото към икономическите. Това е известният патернализъм на японските ръководители, който свидетелствува, че те са още твърде далеч от «широката американизация». Към своите служещи и работници по отношение на дисциплината и условията на работа фирмите проявяват твърдост, каквато няма да намерите никъде. В същото време те проявяват такава щедрост, каквато е непозната на Запад. Никога не уволняват добрия (кадърния) излишен персонал, търсят начини и пътища да го ангажират в друга дейност, не го изоставят в трудни моменти, а всъщност търсят начин да не го загубят.

Както и в старото японско общество (което просъществува до 1945 г.) — твърде йерархическо с пирамидално устройство, с безспорен авторитет на един шеф на върха, японското предприятие най-често се ръководи от един човек, който е малък «император», изискващ пълна лоялност от подчинените си. Но той е «император», който знае своите задължения, също както и правата си и преди всичко задължението да бъде като баща на своите подчинени, внимателен към техните нужди, да ги подкрепя и да бди над тях. Когато това не им се отдава, такива «императори» биват бързо сменявани и порицавани.

При разговори със западни бизнесмени, те обръщат внимание на факта, че да се ръководи едно японско предприятие е по-лесно, отколкото да се ръководи една западна фирма. Но струва ми се, че когато говорим за «управлението на менажерите», би трябвало да добавим, че и управлението на икономиката в японската държава е също по-лесно, отколкото в други капиталистически страни. Защото големите шефове знаят, че и към тях държавата има известен патернализъм. Дори на тяхното ниво съществува някакво твърде японско усещане от необходимост да бъдат ръководени отгоре. Освен това те смятат, че подчинението на по-горните инстанции гарантира взаимната поддръжка. Така се създава съюзът между менажерите и бюрократите. Сплотеността на персонала води до общност по отношение на доктрината. Правителството, след като представлява Дзайкай и бюрократите, след като е нещо като братовчед на менажерите, не се притеснява да приема известно право на държавата да се намесва в техните работи и са сравнително покорни по отношение на съветите и насоките, които им се дават. Шефовете и групите, които те ръководят, са чувствителни към националните интереси и приемат обикновено с разбиране указанията на правителствените плановици. И обратно, администрацията, която е в тесен контакт с деловите среди, има твърде «индустриален» дух. Функционерите на най-влиятелното министерство — Министерството на международната индустрия и търговията (МИТИ), имат голям опит и знания по проблемите на индустриалното развитие. От него се роди влиятелната Агенция за икономическо планиране. Макар японските политици, бизнесмени и бюрократи често да подчертават свободния характер на икономиката, изградена на принципа «lessez faire lessez passer»[2], силното влияние на държавното планиране е втъкано в японското развитие и характеризира държавния монополистически капитализъм.

Системата на ръководство на Дзайкай в основата си е пропита силно от «японизъм», т.е. начин на действие и мислене, при който модернизмът се съчетава с придържането към специфични японски традиции.

И още едно качество, което има своето значение: тези големи ръководители на най-динамичната капиталистическа страна, тези двигатели на една непрекъсната революция в индустрията са хора, които не бързат. Големият шеф е човек, който има време. Той не е пленник на задачи от всекидневието и е дистанциран от това чрез своите сътрудници. Той им поверява отговорността при вземането на текущи решения, за да може по-добре да изпълнява ролята на върховен пилот, който има грижата за големите цели. Той се забавлява. Той играе голф. Той чете, рисува, изучава и размисля. Той пътува извън страната. Ето защо това, което той предприеме, често е замислено не само за размерите на самата Япония, но и за размерите на световния пазар.

Една статия във в. «Ню Йорк таймс» отправя остро предупреждение: «САЩ се управлява от шепа хора, които имат водеща позиция. Президентът може да бъде сменен чрез избори, но народът никога не може да се освободи от тази шепа ръководни лица». Предупреждението е насочено срещу централизацията на капиталите и тенденциите на антидемократизъм в икономическия живот на страната. Дали не може това предупреждение да се отнесе за Дзайкай? Да! Може! Дзайкай са некоронованите глави на днешна Япония!

Начинът, по който се управлява днес Япония е изразен най-добре в популярния в Токио израз: «Япония се управлява от постоянно променящото се единомислие на хайлайфа». Японската ръководна прослойка е елит от бюрократи (администратори), бизнесмени (делови дейци) и политици плюс шепа най-изтъкнати интелектуалци и хора с особен престиж и авторитет в обществото. Те определят японския курс във всяка сфера на живота — икономика и политика, наука и образование и т.н. Като всяка японска група, те вземат решение не по волята на мнозинството, а с единогласие, постигано чрез безкрайни разисквания, договаряния и машинации.

Японците наричат това «уеднаквяване на гледищата». На Запад могат да го нарекат вътрешен сбор от компромиси. Единогласието никога не е статично. То постоянно се изменя. Това е динамично и безкрайно подновяване на постигнатите вече споразумения, в някои случаи дори само заради незначителни уточнения на нюансите. Японският елит няма подобие в западните страни, защото японските и западните концепции за понятието нация са коренно различни. Съвременните западни капиталистически страни се ръководят от политически теории и институции в продължение вече на две столетия след Великата френска революция. «Японската нация — фамилия», напротив, се развива в началото от фамилии, обединени в кланове, а клановете — в национална фамилия. Японското общество е по-авторитетно, ориентирано е повече към групата, отколкото към индивида и като продукт на една изолирана островна страна е предимно хомогенно.

В японската нация — фамилия императорът е бащата; главно духовно лице на религията шинто е пак императорът — шеф на шинтоистката религия, арбитър за етика и красота, мъдрец по политическите проблеми, символ на национално единство. Той обаче не управлява пряко. В ръководната общност — по-възрастните «братя» от националната фамилия, носят отговорността за управлението и за благополучието на народа, които пък се състои от «децата на националната фамилия». Във филиалите на националната фамилия хайланфът запазва специален ред и работи за общото благо. Той е «благодетел» и «настойник». Обществото, от своя страна, е длъжно да бъде подчинено и «благодарно» и всички са задължени да бъдат лоялни първо на императора, след това един на друг. Независимо от всички промени на повърхността, в условията на индустриална и модерна Япония тези тенденции се приемат като естествени както от фермера в Кюшу, така и от корабостроителя в Кобе, от бюрократа в Токио и от рибаря в Хокайдо. Днес елитът е пряк наследник на управляващата класа от предмодерна Япония и от епохата на Мейджи.

Окупацията след Втората световна война премахна временно военните и помогна да се издигнат политиците като пълноправни членове на елита. Бизнесмените дойдоха да подсилят икономическата реконструкция и експанзия в следвоенния период. Бюрокрацията (администрацията), която оцеля по време на реставрацията (революцията Мейджи) и по време на милитаристичните промени, просто продължи да действува по своя път. Днес като най-старата от тези три групи на елита тя може би отразява най-добре традиционните японски ценности. Японският бюрократ, казва Ричард Халоран, е нещо като готвач на стар китайски мандарин. Той е просмукан от конфуцианската етика и отговорност. Бюрокрацията изгуби част от някогашната си полурелигиозна форма и бюрократите вече открито не се считат за слуги или служители на императора. Японското общество се стреми да издига социалния престиж на правителството, правейки бюрокрацията привлекателна за най-добрите умове на нацията. Тя включва голяма част от най-добре обучените граждани на Япония от избрани направления и министерства, като Министерство на финансите, Министерство на външните работи, Министерство на външната търговия и индустрията, на земеделието и рибните продукти и др. Бюрократите са много добре и внимателно подготвени както по време на тяхното следване в университетите, така и в службите, където работят.

Администрацията предвижда плътен работен ден, който дава възможност и време на всеки да развие своите качества в съответните области на дейност. Нещо повече, японското правителство в продължение на дълги години е организирало набирането на данни и информация за всеки аспект на японското общество, както и за съответните направления в чужбина. Чиновникът има достъп до тях и до всичко, свързало с работата, което е акумулирано още в университетите и в частните институти.

Комбинацията от интелигентност, квалификация, време за мислене, улеснение и престиж прави чиновника безспорна сила в системата за вземане на решения. Чужди дипломати, които участвуват в сесии, на които обсъждат проблеми с официални представители на японската администрация, оценяват, че те се подготвят много добре, придружени са от експерти, въоръжени с поразително подредени факти и данни и добре обмислени аргументи. Нещо повече, администрацията е упълномощена по обичай или по закон да реализира политиката в практиката, което означава, че тя може да модифицира политическите и икономическите решения с оглед те да отговарят колкото е възможно повече на нуждите на държавата, съобразно тяхното виждане. Администрацията има такива широки отговорности, че почти не остават незасегнати области от живота на японското общество. В Министерството на просветата например специалистът по математика и математическо обучение изучава детайлно всеки доклад, свързан с обучението в японските училища, сравнява постигнатото с развитието в други страни и формулира стандарт, който служи за еталон на учителите по математика. Това дава своите резултати — обучението по математика в Япония е на челно място в света.

Меродавното американско списание «Форин Афеърс» с открита завист пише: «Японските чиновници владеят изкуството на прецизното планиране, осигуряването на приемствеността, отличната организация и са много честни». Тук може да се добави и педантичността в дисциплината. По данни на «всезнаещата» японска статистика броят на нарушенията на вътрешната дисциплина в министерствата и ведомствата през 1984 г. са били 2142. Твърде малко за страна, в която правителствените чиновници са повече от два милиона! Японският чиновник е символ на страж на държавните интереси. Тези, които са имали или имат случаи да контактуват с японски министерства, най-добре са разбрали невидимата сила на японската администрация.

Японското общество на бизнесмените има своите дълбоки корени в миналото, в богатите японски традиции. Предшественик на днешните големи бизнесмени е някогашната търговска класа, която се появи в последните години на периода Токугава, и самураите, които станаха банкери след революцията Мейджи. Обществото на бизнесмените е било поддържано от правителството през периода Мейджи, но постепенно развива своя собствена сила и мощ като равноправен партньор в изграждането на японската индустрия и икономика. Обществото на бизнесмените обаче получи своята истинска изява в следвоенния период, първо, чрез възстановяване и реконструкция на тежко засегнатата икономика, а след това и чрез нейното тласкане към нови висоти в индустриализацията и научно-техническия прогрес.

Финансистите, индустриалците и търговците получиха сила и власт преди всичко защото държаха ключовете на благополучието и на икономическия разцвет. Банкерите са най-влиятелните, защото контролират източниците на средствата за инвестиране и за финансиране. Банките са най-големите доставчици на фондове, тъй като Япония нямаше напълно развит пазар за обществен капитал. Търговските компании и техните ръководители контролират по-голямата част от продажбите както на вътрешния, така и на външния пазар. Те специално имат заслуга за набиране на така необходимата чужда валута за изплащане на вносните стоки, което е особено важно за една нация, която не притежава естествени ресурси. А индустриалците са организаторите на производството — тези, които осигуряват, чрез трудещите се, националното богатство. Дребните бизнесмени в по-голямата си част нямат такова голямо влияние на националната сцена, но взети вкупом, те създават половината от националния доход.

Японските бизнесмени, както навсякъде в света, работят, за да трупат печалби. Но тяхната мотивация се изгражда върху конфуцианската етика, от която се ръководи и чиновникът. Те са отговорни пред акционерите за ефективните и печелившите операции на съответната корпорация. Работят тясно свързано с администрацията и политиците, за да решават кое е най-доброто преди всичко за буржоазията, дори ако някои отделни акции не са най-полезните и най-благоприятните за тях. Бизнесмените наследиха традицията на вярно служене от самураите, които станаха търговци преди сто години и които носеха етиката със себе си. Отказаха се от меча, но сменяйки техния начин на живот, не смениха техния начин на мислене.

Третата група на днешния хайлайф са професионални политици преди всичко от управляващата консервативна Либерално-демократическа партия (ЛДП), която с изключение на един кратък период е на власт от края на войната досега. Това е най-новата група от елита, най-малко свързана с японските традиции, поставила си за задача да приспособи западните форми към японската практика. Консервативните политици са организирани в Либерално-демократическата партия, която по същество представлява федерация от фракции, водещи помежду си борби предимно за власт или за налагане на определени концепции. Обикновено те намират пътища за обединяване преди изборите за парламент (Камарата на представителите — Долната камара, и Камарата на съветниците — Горната камара). Между тях се избира министър-председателят и по-голямата част от министрите.

Вече споменах, че политиците са зависими от бизнесмените — доставчици на политически фондове и от държавните служители за провеждане на политиката. Политиците имат законен контрол над правителството чрез обществения форум в парламента. Нещо повече, много опитни следвоенни политици, произлезли от администрацията или от обществото на бизнеса, поддържат тесни лични връзки, упражнявайки голямо влияние. Много политици правят своята кариера преди всичко укрепвайки влиянието си в избирателните райони и на основата на връзки с други политици. Един 50-годишен (за Япония много млад) политик, с амбиция да стане министър-председател (това бе доскорошният министър-председател Я. Накасоне), организира асоциации за стари хора, чиновници, фермери, домакини, студенти от университетите, дори по-млади от възрастта за гласуване. Той плаща на професионални политически работници да поддържат тези лиги и редовно се среща с тях. Други ключови фигури са също стари държавници, които се оттеглиха от политиката, от администрацията или бизнеса. Най-известен след войната беше бившият министър-председател Шигеру Йошида, който ръководеше възстановяването на Япония. Преди войната той е бил дипломат. Беше арестуван от милитаристите поради съмнение, че иска да организира подписването на мирен договор, и беше възстановен на политическата сцена по време на окупацията на американските и съюзническите сили. Той бе министър-председател в най-тежкото време на японското възстановяване. Спечели авторитет и популярност поради своята твърдост, последователност, компетентност и богато въображение.

Специално място в елита е запазено за представители на обществото на интелектуалците, с изключение на марксистите. Интелектуалецът е свързан с моралната отговорност неговите знания да се ползуват в полза на обществото. Обществото на интелектуалците не е ограничено само в рамките на университетите, а включва най-малкото още две други категории. Едната е йогенша или мъдрецът, неговите съвети биват търсени, защото знанията и опитът му са в специални области. Друг представител на управляващия елит сред интелектуалците е журналистът, издателят на вестници, коментаторът, социалният критик, до който се прибягва, когато е необходимо да подпомагат и да подкрепят дадено важно решение. Създаването на консенсус в Япония сред тези, които не са напълно идентични с елита, има своето влияние. Те трябва да бъдат слушани даже ако техните възгледи имат малко значение за крайното решение. Опозиционните лидери на социалистите, на комунистите и на партията на «чистата» политика «Комейт» с ръководителите на профсъюзите и левите интелектуалци могат да отложат едно решение в парламента или да наложат компромис чрез протест, но тяхното влияние е периферийно поради това, че нямат достатъчно база за действие и все още не могат да формират мнозинство. Елитът позволява на опозицията да изказва своето мнение и да търси неговото налагане. Някои от членовете на елита още в края на 70-те години се опитват да доказват необходимостта Япония да поддържа по-тесни отношения с комунистически Китай, особено в търговията. На времето официалната американска администрация се съпротивляваше на това и американските дипломати явно изявяваха нейното мнение. Японците отговаряха, че са притискани от опозицията и трябва да правят някои концесии и да поемат политически рискове…

Опозицията улеснява администрацията (правителството) да търси извинения и да не се съгласява с някои искания на САЩ. Така например в края на 70-те години по настояването на САЩ Япония да поеме по-голяма отговорност за собствената си отбрана, правителството се противопостави, като се оправда със силното противодействие на опозицията.

Аргументът, който правителството използуваше пред американските официални власти, беше, че по-голямото отделяне на средства за отбрана ще разгори политическите страсти, ще обедини опозицията, което би било безспорна заплаха за политическата стабилност.

Почти изцяло извън елита са фермерите, чиито глас става все по-слаб с всяка година, тъй като Япония става все по-индустриална страна. Те имат влияние сред консервативните политици, които се отплащат с големи субсидии към цената на ориза.

Военните все още са твърде ограничена група при вземане на решения. Това е резултат от поражението във войната. Те обаче постепенно печелят позиции. При днешната японска система силите за самоотбрана се развиват под влиянието на голяма опозиция и антипатии на населението към войната. То се страхува от всяка акция, която би въвела Япония в нови авантюри. Доколкото обаче генерацията от военното време си отива, тези настроения постепенно изчезват, милитаристите все повече печелят място и възстановяват своето минало влияние.

Трудно е да се определят размерите на естаблишмента (елита). Едно грубо пресмятане показва, че те са около 3–4000 души, между които има много малко жени. В управлението кариерните заместник-министри са старши бюрократи. Те са на върха на бюрократичната пирамида в тяхното ведомство. Под тях са старшите съветници и началниците на големи бюра, които могат да се сравнят с помощник заместник-министри. Техните заместници са съветниците, които са равни на заместник-помощник заместник-министри. В бизнеса, в елита влизат председателят на ръководното тяло, президентът, зам. президентът, управляващите директори, старши съветници, началниците на по-големите отдели и техните първи заместници. В консервативната политическа партия министър-председателят, министрите, избраните в парламента, ветераните и специалните съветници са членове. От интелектуалците в елита се включват професори и по-нисши длъжности учени, които са станали известни със свои публикации и научни постижения. От пресата в елита се включват издателите и главните редактори, ръководителите на отдели, специалистите в по-специалните области и старши репортерите. По отношение на възрастта много малко от членовете на елита са по-млади от 50 години. Повечето са между 50–60, а най-известните и изтъкнатите над 65–70. Ръководещият състав е елит от умове, образование, способности и заслуги. Един японец с най-обикновен произход, може да влезе в състава на ръководещите кадри и да стигне до върховете, ако започне от рано да следва предопределените пътища и ако се придържа към системата. Ако хора от известни семейства или фамилии с историческо минало не са достатъчно активни и способни, те биват държани настрани, на синекурни длъжности. Същото се отнася и за хора от богати фамилии или за синовете на собственици на големи компании. Ръководният състав вече не е аристократичен в общоприетия смисъл на думата, независимо че фамилиите с благородно минало продължават да бъдат уважавани. Системата на перовете, утвърдена в ерата на Мейджи, беше унищожена по време на окупацията, въпреки че в последните години започна отново да се проявява. Бившите аристократи обаче могат да влияят само ако имат достойнства и качества, а не че са носили благородни титли.

Пътищата, по които една личност може да влезе в най-висшия кадрови състав, са добре определени. Най-важното е образованието. Има значение още първата степен на обучение, при което голяма роля играе авторитетът на училището. За много младежи, издържали успешно приемния изпит и са приети в някое престижно средно училище, това е първият момент на тяхното издигане към ръководния състав. След това успешното приемане в национални и частни университети създава потенциални възможности за развитие в областта на бизнеса по бюрократичната стълбица или в политиката. Държавният Токийски университет е на върха на тази схема особено със своя факултет по право. Сред частните университети по-престижни са «Васеда», «Кейо», «Хитоцубаши», както и «Мейджи» и «Хосей». Извън Токио между най-известните е университетът в Киото. Когато един млад човек завърши тези престижни университети, той има немалък шанс да влезе в управляващата група.

Ръководещият състав е свързан помежду си с връзки, които са еднакви за всички ръководни групи в света. Но съществуват най-различни контакти, уникални за Япония и често невидими за чужденците. За японците няма по-голяма връзка от личните отношения. Те заемат важно място в обществото. Чувството на лична лоялност и задължение се смята за първостепенно достойнство в японското общество. То стои в основата на всяка проява на личността в отношенията й с друга личност, в семейството, при женитба, в училището, в работата, дори когато става въпрос за приятно прекарване на почивката. Така например членовете от върховния състав имат задължения към императора и към хората от императорския двор, към техните фамилии, към членовете на тези фамилии, към техните съпруги и към фамилиите на техните съпруги, дори към техните деца и приятелите на техните деца, съученици и състуденти, към приятелите им в бизнеса и администрацията, към онези, с които са си създали връзки. Японците имат регистър, наречен «инсеки», който дава информация кой от известните дейци с кого е свързан и как — дали по кръвна линия, дали чрез женитба, по линия на училището или по професионална принадлежност. Например и тримата японски министър-председатели след войната бяха «деши» (възпитаници) на покойния премиер Шигеру Йошида. Юбуске Киши и Ейсаку Сато са братя. Сато е бил осиновен във фамилията на неговата жена, за да продължи фамилната линия. Сато и покойният Хаято Икеда са били съученици. Синът на Сато Шинки е женен за дъщерята на Хироши Андзай, зам.-президент на «Токио Газкомпани», една от най-големите компании. Брат на Хироши е Масао Андзай, президент на «Шова денко» — водеща химическа фирма. Той е женен за Мицуе Мори, чийто брат Сатори е президент на «Ниппон якин» — известна металообработваща компания. Другият брат Кийоши Мори беше изгряваща звезда в консервативната партия преди преждевременната си смърт през 1968 г. Една от сестрите е женена за Мики Такео, многократно министър и министър-председател. Връщам се към Масао Андзай: неговият син е женен за дъщерята на Хидесабуро — президент на «Нишшин сейфун» — една от дъщерите на Шода е принцеса Мичико, съпруга на престолонаследника Акихито. Примерите са много и не се ограничават в рамките на политическия живот на Япония. Дзентаро Косака, влиятелен член на консервативната партия, някога външен министър, е женен за сестрата на жената на Шиничи Окадзаки — президент на голямата застрахователна фирма «Довакомпани». А сестрата на Косака е женена за многогодишния кмет-губернатор на Токио Мийокичи Минобе — първият социалист, избран на тази длъжност. Минобе е син на Тацукиши Минобе — известен учен преди войната и един от авторите на днешната японска конституция. Подобни са взаимните връзки между най-висшите кръгове на управляващите и през 80-те години. В това отношение нещата не се променят, а се задълбочават и разширяват. Посочените примери са от края на 60-те и средата на 70-те години. Някои от лицата вече са напуснали този свят, но поколенията им продължават тяхното дело, а взаимните връзки все повече се преплитат.

В своя очерк «Японското правителство погледнато отблизо» Тецухиса Мацудзаки, специален помощник на председателя на Либерално-демократическата партия, пост, който когато пишех тези редове се заемаше от Ясухиро Накасоне, посочва, че съществуващият в Япония механизъм за вземане на политически решения е резултат от три факта. Първо, Япония има по-скоро парламентарно-кабинетна система отколкото президентска. Второ, повече от 40 години управляващата Либералнодемократическа партия (ЛДП) държи непрекъснато в ръцете си политическата власт. Трето, изборите за Камарата на представителите, която е по-влиятелна от Камарата на съветниците, се извършват на базата на еднакъв брой представители от избирателните области.

За разлика от президентската система (например в САЩ), която се придържа към разделение на властта, японската парламентарно-кабинетна система дава възможност на управляващата партия да проникне дълбоко в структурата на държавния апарат като цяло.

Проучващите функции на управляващата партия се изпълняват от Съвета за политически проучвания към нейното ръководство. Ролята на парламента е преди всичко да оповестява становищата на опозиционните партии и да прави необходимите поправки към проектите на правителството.

По статистически данни японският парламент използува по-малко време за обсъждане на законопроектите в сравнение със законодателните органи на другите развити капиталистически страни. Причина за това е, че почти всички политически мероприятия на държавния апарат най-напред се представят в ЛДП. Те се внасят в парламента след обсъждането им в съответните органи на управляващата партия. Например законопроектът на бюджета се смята «Предложение на министерство на финансите», преди да се разгледа от ЛДП. След като към него се направят поправки и се одобри от партията, той се внася в парламента за първи път като «правителствен проект». По тази причина приемането на внасяните в парламента проекти става с мнозинство.

Поправките в приетите законопроекти, изразяващи някакви отстъпки от страна на правителственото мнозинство в парламента на исканията на партиите, които са малцинство, са около 20 на сто.

По-нататък Мацудзаки поставя въпроса: «В чии ръце е властта?»

Вече бе посочено, че по статистически данни японският парламент използува по-малко време за обсъждане на законопроектите в сравнение със законодателните събрания на другите развити капиталистически страни. Но в действителност, тъй като ЛДП след войната е почти постоянно на власт, много от функциите на парламента или на правителствените органи са се превърнали във вътрешни функции на партията. Поради това Съветът за политически проучвания на ЛДП играе ключова роля в процеса на вземане на политически решения. Председателят на Съвета, заедно с генералния секретар и председателя на Изпълнителния съвет на ЛДП е един от висшите партийни служители. Неговият ранг е равен на ранга на министъра на финансите и на министъра на външните работи и той е един от най-влиятелните политици в Япония. Съветът за политически проучвания има 17 направления, които съответствуват на юрисдикцията на министерствата и агенциите. Негов изпълнителен орган е Политическата комисия в състав от 30 души. Политиката по специфични въпроси се разисква в 50–60 малки подкомитета, които са създадени по направления. За политическите въпроси, които надхвърлят компетентността на различните министерства и агенции, както и за политическите въпроси, за които се счита, че са особено важни, съществуват над сто проучвателни комисии и специални комитети, действуващи независимо от подкомитетите по направления.

С изключение на членовете на правителството парламентарните заместник-министри и малък брой от по-влиятелни политици почти всички членове на парламента от ЛДП са включени в състава на тези комитети и участвуват в процеса на вземане на политически решения. Изборът в кой подкомитет по направление да се членува е по собствено усмотрение според индивидуалните интереси и според въпросите, които имат отношение към даден избирателен район. Членовете на долната и горната камара на парламента влизат обикновено в едно до три направления и до 11 проучвателни комисии и специални комитети. Най-голямото направление — «Строителство», наброява 182 члена, а най-малкото — «Юридически въпроси» — 36.

Курсът, който правителството желае да провежда, най-напред трябва да бъде обсъден от Съвета за политически проучвания. Съгласно установената процедура, след като бъде разгледан в Съвета за политически разисквания, той се одобрява от Изпълнителния съвет — основният орган на ЛДП, който взема решенията. На този етап инициативата става част от партийната политика, въпреки че в действителност тя все още може да бъде повлияна от решенията на отделните подкомитети по направления. Директорите на подкомитетите по направления, които обикновено са хора с най-малко 10-годишен стаж в парламента, на практика могат да имат по-голямо влияние от министрите в правителството, въпреки че те трябва да са били членове на парламента най-малко 15 години.

Все пак тези директори не са самовластни ръководители. Всяко направление се ръководи от неофициална група, наречена «дзоку», състояща се от 5 до 10 членове на парламента в зависимост от големината на направлението. Групите «дзоку» обикновено имат решаващо влияние при вземането на политически решения. Нека не се забравя, че в подкомитетите по направления обикновено влизат повече от 100 членове и затова е необходимо някои от представителите и съветниците да поемат управленска роля.

Всички политици от «дзоку» са много компетентни в своята политическа област. Те имат натрупан опит като директори или заместник-директори по направления, били са министри и парламентарни заместник-министри. От 449 членове на парламента от ЛДП през 1986 г., 140 са били министри. Когато представител на ЛДП бъде избран в парламента, той започва да гради своята кариера в едно от направленията на Съвета за политически проучвания на партията. Вследствие на натрупания там опит, той се придвижва по-нагоре, става член на «дзоку» и по този начин увеличава своето политическо влияние.

Направленията на Съвета за политически проучвания са основата на механизма на ЛДП за вземане на политически решения. Не са редки случаите, когато възникват конфликти между министерствата и агенциите в правителството, които понякога водят до остри спорове между ръководителите на направленията в ръководството на ЛДП. Тогава членовете на «дзоку» трябва да гласуват въпросите. Често се налага проблемите да се разрешават не от членовете на «дзоку», а от политици с по-голямо влияние. Това са по-възрастни държавници, наричани «юрьоку». Тази група се състои от членове на парламента, които са били повече от един път министри в правителството и имат голямо влияние в две или повече политически области. На практика те заемат различни постове (някои от тях са все още членове на правителството, а други са на ключови длъжности в ЛДП и когато е необходимо, играят ролята на помирители). За разлика от членовете на «дзоку» те не присъствуват редовно на заседанията на подкомитетите по направления. От само себе си се разбира, че те имат големи познания в различни политически области, тъй като преди това самите са били членове на «дзоку».

Накратко, приблизително 10 години след избирането им в парламента, представителите на ЛДП стават членове на «дзоку» с възможност да оказват влияние поне в една политическа област. Представителите, които продължават да бъдат преизбирани, могат след 15 или 20 години да станат министри в правителството. За много от тях постът министър в правителството е последното стъпало в кариерата им. От тази група онези, които са работили в две или повече политически области и като политици «юрьоку», могат да заемат най-важните длъжности в партията. На практика кандидатите за министър-председател се избират само измежду политиците «юрьоку».

Стратегическите проблеми на партийната политика се изготвят в подкомитетите по направления и се внасят «нагоре» след съгласуване с политиците «юрьоку». Макар и в редки случаи, тук обаче възникват твърде сложни противоречия, които се решават чрез продължителни дискусии и задкулисни политически борби.

Когато противоречията имат идеологически характер, тогава получаването на единогласие става с помощта на ръководителите на фракциите в партията, които обикновено са кандидати за министър-председатели, за ключови позиции в кабинета или за решаващи постове.

[1] Коджима — строителен концерн с годишен оборот над 35 млрд. долара. ↑

[2] Всеки отговаря за себе си. ↑

Срещи и разговори с капитани на японската икономика и култура

«Японското чудо», така настойчиво представяният от западната и от официалната японска пропаганда «нов път» на развитие на капитализма, има своите «герои». Това е елитът на едрия бизнес, създаден преди войната и умножил своите редове след нея. Това са способни, изпитани в практиката ръководители — едни създатели на цели индустрии, други — на известни по цял свят компании, а трети — инициатори на нови системи на организация и управление на производството. Те оставят своя «почерк» там, където са работили или работят, стремят се да създават философия на фирмата, която ръководят или основават.

Тези «капитани» на японската икономика в голямата си част са хора с характер, с дълбоки общи и специални познания, с богат житейски опит, воля и умение да увличат другите в реализацията на своите идеи. За тях в Япония и по света е писано много. Само на японски се наброяват над 150 книги, посветени на отделни изтъкнати строители на съвременната японска държава и предимно на нейната икономика.

Не е възможно да се вникне в атмосферата на японската икономика и в живота на тази страна, ако не се познават поне някои от тези хора. Те са както всички обикновени люде със слабости и недостатъци, но взети всеки поотделно и всички като цяло представляват школа и школи по богатството на опита си, по наследството, което са оставили, по идеите, които са развивали. Те са сивото вещество на върхушката, която води напред огромната машина на японския монополистически капитал и са негови апологети като буржоазна система. Те съзнават, че и японският капитализъм, макар и най-млад, също старее, показва и все повече ще показва своите отрицателни страни. Дълбоко са убедени, че Япония не е нито Франция, нито Англия, нито е САЩ. Тя е страна на най-новата буржоазия, която съумя да вземе от другите по нещо положително и да го прилага при специфичните исторически, културни, нравствени и пр. условия. Япония създава нов път и нов начин на живот — «японски», от който другите «ще се учат», въпреки че след Втората световна война гледаха на него с насмешка и недоверие. «Капитаните» на японската икономика, ако приемем това название, са хора с голям авторитет и с голямо влияние в обществото. На основата на японската групова и йерархическа система те са «богове» за съответната фирма или компания, незаменими «тайни» съветници на правителството и на всички влиятелни организации на капитала. И не само съветници — те са нетитулуваните «царе», ръководители на централите, които свързват отделните фирми, предприятия и компании в безброй асоциации на производителите. Инициатори са на много меценатски начинания в областта на науката и културата, на пропагандата за «нова» Япония, за нейното показване пред света, за да расте авторитетът й, а с това авторитетът и интересът към всичко японско — жизненоважно условие, за да се развива бизнесът, за да се преодоляват застоят и депресията.

Шиндзо Оя — текстилният магнат

Запознах се с него чрез съпругата му госпожа Оя, запалена меценатка на балета — бивша актриса. По нейна инициатива се създаде известната вече балетна школа в гр. Осака. Тя е член на журито на международния балетен конкурс във Варна.

Когато се запознахме, Шиндзо Оя беше вече 75-годишен. Роден на 5 юли 1894 г., произхожда от клана на фамилията Шода, към която принадлежи не откъм императорския род принцеса Мичико. Президент на една от най-мощните текстилни компании в света «Тейджин», г. Шиндзо Оя се свързва с фирмата през 1918 г. — 7 години след нейното създаване. По данни на американското списание «Форчън» «Тейджин» влиза в листата на 100-те световни проспериращи фирми. Неговият напредък символизира развитието на японската съвременна текстилна индустрия, която наред с доходите от селското стопанство стана важен източник за първоначалната индустриализация на страната. След прехвърлянето им към военната индустрия текстилните фабрики бяха западнали. Но след Втората световна война текстилът именно постави Япония на пътя на бързото възстановяване. Днес сред капиталистическите страни тя е трета след САЩ и Индия по производство на памучна прежда; трета след САЩ и Индия по памучни тъкани; четвърта след САЩ, Англия и Франция по вълнена прежда; втора след САЩ по изкуствена и ацетатна коприна, както и по синтетични влакна.

В този безспорен успех Ш. Оя е играл водеща роля.

Нашите срещи и разговори се превърнаха в интервюта, защото аз задавах въпроси, а той обширно отговаряше, изказваше твърде интересни мисли и становища. Това не бяха обикновени разсъждения на обикновен бизнесмен. Това бяха становища, формирани в богатата практика на един дълъг жизнен път. Мисли и разсъждения на един от типичните представители на японските магнати, за които «нищо невъзможно няма». Неговият преводач беше много опитен и подготвен. Това улесняваше Ш. Оя да мисли, когато му се задават въпросите и когато води разговор. Това е между впрочем една от «защитните форми» на японските ръководители при срещите им с чужденци. Те не бързат да покажат например, че знаят английски. Тук-таме може да се обърне към преводача «за уточнение». Не бива да се забравя, че японците и особено ръководителите са чувствителни и със силна национална гордост и не биха желали в никой случай пред очите на служителя си да паднат до или под равнището на кокуджин (външен човек), както звучи названието на японски за чужденците.

За разлика от други японци Ш. Оя се отличаваше с открития си характер и чувство за хумор както към собствените си слабости, така и към слабостите на японците изобщо. За времето, когато е бил министър на транспорта, казваше: «Като бивш министър на транспорта мога да кажа, че нашите пътища бяха толкова лоши, че народът ги наричаше „невъзможен феномен“. Друг лош пример е строежът на жилища — твърде непрогресивен. Аз посещавам Запада два пъти в годината. Мисля, че в сравнение със западно развитите страни (имам достатъчно познания да го кажа) сме една средно развита страна. Това трябва да се казва открито на японците, стига са се поддавали на ласкателствата на чужденците.»

В една от резиденциите на семейство Оя в Токио правеше впечатление огромната и разнообразна фотодокументация от срещи с изтъкнати държавни дейци и представители на деловите среди от най-висок ранг в света. Господин Оя беше ръководител на една от първите мисии на деловите среди на Япония в СССР. Има го фотографиран с Косигин и други съветски ръководители, с Никсън и Картър, с Жискар Д’Естен, Хелмут Шмид, Аденауер, Вили Бранд, Татчер, Крайски, Тодор Живков, с президента на «Дюпон» — САЩ, на «Байер» — ФРГ, с представители на културата и литературата, обща снимка с балетния състав на Болшой театър, с държавни глави от Арабския свят и Далечния изток — Мароко и Филипините, с краля на Саудитска Арабия, с емира на Кувейт и т.н.

«Мисля, че започва силно да спада общественият морал — ми казваше господин Оя. — Погледнете как се хвърлят безгрижно отпадъците, блъсканицата в пиковите часове и гангстеризма. Гангстеризмът — този антиморал се роди през хаоса на войната, по време на окупацията. Развива се в цялото наше модерно общество и ще навреди на демокрацията особено, ако се разклати икономическата стабилност.

Нещата не са така добре, както изглеждат на повърхността. Вглеждайте се по-дълбоко и ще разберете. За Япония е полезно когато за нея се говори открито, когато не се крие истината… Ние се нуждаем колкото е възможно от повече истина…»

За себе си той често повтаряше две неща: баща му го е издържал до средно училище. Неговата философия, след като завършва образованието си, е била «помогни си сам». Повтаряше, че няма закони, колкото и строги да са, които да направят от мързеливия — работлив, разточителния — предвидлив и от пияния — трезвеник. «От 14-годишен аз се саморазвивах и се издигах сам — с някаква гордост подчертаваше той. Баща ми, беден учител, нямаше средства да ме поддържа в частното училище. Две години работих при едни братовчед зъболекар. Там се подготвих за висше училище. Учителствувах две години в начално училище с по 9 йени на месец. След това напуснах селото и заминах за Токио с 40 йени в джоба. Там работих като помощник-чиновник и в една сладкарница като прислужник. Спестих пари и завърших висше търговско училище. Завърнах се в гр. Кобе. Работих в някои големи фирми, но винаги търсех да навляза в най-новия и модерен бизнес. Започнах от парче хляб с моя девиз „всичко започва отсега“. През 1921 г. бях приет на работа в „Тейкоку Рейон“, създаден през 1918 г. от химиците Сейто Кимура и Ицудзо Хата, с 2800 долара капитал. Те развиха технологията за производство на вискозни влакна. Успехът бе фантастичен. Новата материя по външност не се отличаваше от коприната — най-ценното влакно тогава.»

Дошла войната, разрушенията, гибелта в Хирошима на най-добрия състав от специалисти и работници на фирмата. Тогава влиза в действие ново правило на господин Оя: «Всяка инвестиция, която носи доходи, ни интересува». В края на 1945 г. той вече като първи следвоенен президент събира всички оцелели работници и специалисти и им поставя задача да правят всичко — от заместители на захар до боя за обувки, преработка на сол, козметика, кофи, пасти за зъби и т.н., за събиране средства за възстановяване на заводите. Възстановява производството на изкуствена коприна, без да се съобразява с постиженията на някои фирми в чужбина в областта на синтетиката. «Това бе почти фатална грешка» — повтаряше Оя-сан.

Идва и Корейската война от юни 1950 г. Увеличава се производството, трупат се печалби — нещо, което се отнася за цялата японска икономика.

Когато войната свършва, Оя е управляващ директор на фирмата «Тейкоку Рейон».

През 1952 г., след приемането на новата конституция, бил предложен за кандидат на ЛДП за горната камара в Осака. «Искрено казано — напомня той — идеята ми беше от тая позиция да помогна за възстановяването на японската химическа индустрия и особено за преуспяването на нашата фирма. Навлизах в политиката „с ентусиазъм“. Последователно бях избиран за министър на външната търговия и индустрията, на финансите и на транспорта.»

Тесните връзки на бизнеса с правителството е важен фактор за японското «икономическо чудо» и господин Оя е един от характерните примери на способен магнат, който съчетава обществените със своите интереси като бизнесмен.

След 6–7 години, в бурните вълни на политическия океан, той се завръща отново за президент, пост, който запазва до смъртта си през 1983 г.

«Аз бях един рядък случай — е споделял той с мен — от бизнеса в политиката и отново в бизнеса — като една домакиня, която става гейша, а след това отново се връща в домакинството.»

Такава е адаптивността на големите японски магнати. Когато се говори за бизнес, се има предвид и правителството. А стане ли въпрос за правителството, се има предвид и бизнесът — работи се в един тандем, който дава своите резултати за японския капитал.

«Трудно е да си народен индустриалец — ако се проваля, трябва да си направя харакири, молейки прошка от служителите и акционерите. Всеки ден човек се среща с дявола. Не забравяйте, че един от най-богатите в Япония — Мацушита, преживява същото…» Господин Оя разказваше за своя подход, приложен след завръщането му от политиката във фирмата като президент: «Мое нововъведение бе да поставя конкретна задача за всекиго. В Япония висшите ръководители не говорят с подчинените си решително и конкретно. Те много обичат да поучават на морал и етика. На моите хора обаче аз открито казвах истината, без да крия нещо. На основа на фактите поставих като цел продажбите да се увеличат 30–40 на сто само за две години. Доказвах, че всичко зависи от тях. Всеки, който работеше под моето ръководство, трябваше да издигне фирмата чрез нови успехи. И всички работеха. Нашият напредък беше далеч по-висок от средното национално темпо на развитие. Особено бе приятно, когато нашите постижения не предизвикваха увеличение на стойността — по-точно на продажните цени, и осигуряваха добра печалба за акционерите.

Често казвах на работниците: „Не се задоволявайте да сте между първите в листата на японските фирми. Светът е неделим и ние трябва да навлезем и заемем достойно място в световния бизнес.“

Подобни мисли и заключения съм чел и слушал, обаче японският кодекс на поведение и „национално достойнство“ е голяма сила за постигане на поставените цели.

Компанията „Тейжин Лтд“ е известна със своите грижи за работниците: удобни общежития за неженени — момчета и момичета, на които тя самата често организира женитбите; жилище на нисък наем за семейните; евтини цени в столове-ресторантите; 20–30 на сто намаление на цените за домашно обзавеждане и облекло и т.н.; спортни съоръжения, тенис кортове, басейни, футболно игрище и спортни зали, игрища за бейзбол, волейбол, баскетбол и пр.; аудитория и улеснения за изучаване музика, икебана и чайна церемония. Организират се улеснения за покупка или строителство на жилищни кооперации.

Наред със заплатите два пъти годишно се плащат бонуси, което е японски начин на даване премии на основа на реализираните печалби и според изявата на служителите и работниците. Понякога бонусите във фирмата на господин Оя се равняваха на 50 на сто от заплатата. Разбира се, заплатите са формирани така, че са на възможното минимално ниво. Следствията са твърде благоприятни: отсъствия 0,90 на сто. Профсъюзът в компанията (клон на Националната федерация на текстилните работници) има добри отношения с ръководството и с президента, който казва: „Те няма какво повече да искат“.

Ето това е така нареченото индустриално коопериране на собственици с работници на основа на старата японска теория, че компанията е фамилия, в която всеки се грижи за нея и тя за всекиго. Концепцията „наше“ и „ние“ силно се поощрява и налага в съзнанието с всички средства на идейното и възпитателното въздействие. Господин Оя създава „хармония“ — хармония, при която да има минимум „търкания“, а ако се получат, те бързо се уреждат между работодатели и работници при немалката роля на фирмения профсъюз. Казвам „фирмения“, защото тук профсъюзната организация обхваща всички във фирмата по хоризонтална линия и е заинтересована тя да се развива, да има повече доходи, да е конкурентна и пр.

При завръщането си на работа във фирмата господин Оя активизира менажмента. Половината от пасивните директори били сменени. „Вярно, това не беше никак по японски, но как може да се върви напред с такива хора? По японска традиция поощряването става по старшинство и задължение на фирмата е да ги запази до пенсия“. По този повод веднъж господин Оя сподели: „Моята смела акция бе възприета като правилна и подкрепена, защото животът ми бе свързан с фирмата — най-дълго от всички — над 35 години и над 20 от тях във висшето ръководство. Така че хората възприемаха поведението ми само като действие в полза на бизнеса. Голяма част от персонала аз бях подбрал някога направо от училищата и от университетите и се разбирахме взаимно. И така: директорите бяха назначени на договор за две години, ревизорите — за една. След това моите действия бяха одобрени на общо събрание: в моята фирма крайно решение взема президентът, въпреки че в много от японските фирми решенията се вземат от директорите.

Най-голямата ми трудност беше кого от директорите да отстраня и кого да запазя. Трудно беше, но трябваше да се направи. Започнах на принципа на първо място способностите, а след тях старшинството!… Обаче не ги оставих без работа. Намерих им длъжности в поделения на фирмата. По такъв начин бе запазен принципът на лоялност към компанията.

На 10-те действуващи директори бяха определени точни цели с определен срок, възможност за отсрочки или фондове в случай на грешки и неудачи. Всеки служител трябваше да произведе продукция за 3 милиарда йени; десетте «мислещи» директори — за по 4 милиарда и управляващият директор за 7 милиарда (т.е. 9 милиона долара. 15 млн. долара, 21 млн. съответно за всяка категория). Казах им, че имат пълна свобода за действие, но че съм започнал революция и имам изисквания всеки от нас да увеличи фантастично продажбите за 4 години.“

Третото решаващо нововъведение е типично прагматично и по японски. Господин Оя заявява пред цялата компания: „Индустрията за производство на вискозни влакна принадлежи на миналото.“

Като водач на голяма група японски парламентаристи за проучване системата на американския Конгрес (1 година след договора от Сан Франциско и след изтеглянето на окупационните войски през април 1952 г.) той си поставя за задача да се запознае с американските постижения в производството на изкуствени и синтетични влакна.

Това е било първото му пътуване след войната „с очи, отворени на четири“, в резултат на което получава необходимата информация за полиестерното влакно на концерна „Дюпон Дакрон“. Още в хотелската си стая във Вашингтон Оя-сан „изпитва“ новия материал като текстил. Пере го, огъва го, излага го на различни температури, запалва го и пр. И… решава: струва си бързо да се купят правата върху този продукт. Следващата година в Лондон купува лиценз за подобен продукт от „Империал Кемикъл Индъстрийз — «терелен»“. В 1956 г. той го произвежда под японската марка „тетерон“. И така, японският магнат Оя в своята възраст между 62–70 години извършва истинска революция в производството на фирмата. В края на 60-те и началото на 70-те години „Тейжин“ наводни пазара с Тетерон-89, разработен в лабораториите на фирмата, като оригинален продукт по външност и възможности за оцветяване.

Ето и разсъжденията на господин Оя по този повод: „Аз получих моите уроци при възстановяването на разрушените от войната производствени линии. Толкова бързо се развиват технологиите и така революционно, че животът на един продукт днес не е повече от 10 години. Затова не бива да се проявява никакво колебание за въвеждане на всеки нов продукт от нашите никнещи като гъби и получаващи научна мощ собствени лаборатории или да се купуват и усвояват нови лицензи или която и да е нова техника, създадена в Япония и в чужбина. Няма място за комплекси що се касае до управлението и хората. Новите ни кадрови попълнения задължително трябва да знаят най-малко един чужд език.“

В разговор с един английски журналист той казва открито: „Отдавна «Ланкшир» трябваше да се откаже от памучната индустрия. Днес това е индустрия на неразвитите страни. С целия ваш изобретателен гений и световен опит в бизнеса и висококвалифицирана работна сила трябва да се концентрирате на високопродуктивни и качествени текстилни машини. Вие сте на погрешния край на бизнеса и ние много неща научихме от вашите фундаментални грешки. Аз виждам деня, когато моята фирма ще се откаже от текстила и ще произвежда нещо много по-рентабилно, като предостави на развиващите се страни текстилния пазар. Трябва да се помни и да не се забравя: няма свещен и незаменим продукт.“

А ето как господин Оя обяснява защо през 1962 г. сменя името „Тейкоку Рейон“ (Империал рейон) на „Тейджин Лимитед“ (ЛТД): „Първото име не прилягаше на моята концепция за една силна и наистина разностранна фирма. Тейджин означава творчество, характер, жизненост, енергия и издръжливост (жилавост).“

Днес „Тейджин“ мери ръст по обем на продукция, по технологии, продажби и печалби с най-големите гиганти в областта на химическите влакна и машини за тяхната преработка. Мечтата на г-н Оя бе да надмине „Дюпон“ и „Байер“. Неговият лозунг беше: „Диверсификация!“ (разнообразие на продукцията).

„Вие не можете да затворите един стоманодобивен завод за едно денонощие, но фирма от нашия бранш може да направи това и би започнала със сродни индустрии, като органична и неорганична химия, селско стопанство, биотехнологии, минерални и строителни материали. Доколкото синтетичните влакна са свързани с нефта, ние ще разширим нашите фронтове по-нататък, когато ще има в изобилие мляко и пчелен мед.“

В годината преди ненадейната си смърт Шиндзо Оя мислеше да се пенсионира и да остане само съветник към фирмата и в политиката. Но тогава той надхвърляше 85 години! Когато говореше за младите, го обхващаше песимизъм. Може би слабостта на старите е да мислят, че младите са лекомислени или недостатъчно работливи? Според него японската младеж не притежава нужния морал и философия.

„По-рано императорът обявяваше, че трябва да се учим и образоваме и всичко следваше неговата дума. Сега младежи и девойки подражават на американския начин на живот, а това води до намаляване на дисциплината и нарушава правилата за почитание, на уважение и послушание. Това е изключително опасно и може да доведе до катастрофа при тежки времена. Гангстеризмът пък подяжда нашето общество, както неведнъж съм казвал.“

Тези тъжни мисли не пречеха на стария човек да се шегува, да играе голф и да бъде между първите играчи. Да пие уиски и бира, но с мярка, което младата му съпруга контролираше и упорно следеше. Той имаше и второ хоби Го — японския шах. Както шахът, това не е игра на шанса, а наука, която спомага за развитието на математическата мисъл у японците. Нейната популярност отразява японския прагматизъм. Господин Оя не забравяше да подчертава, че в продължение на 20 години е бил ентусиаст на Го и е стигнал до пета степен — най-високата за аматьори. Той бе президент на една от двете японски асоциации по Го.

Музиката бе третото хоби, наложено от по-младата му почти с 30 години съпруга. Семейство Оя е сред инициаторите в Япония да се строят оперни и концертни зали, да се привличат най-известните в света звезди — от операта и балета до джаза и попмузиката.

И не е далеч от истината характеристиката на много западни и японски журналисти: „Оя-сан е един синтез от Изтока и Запада, което не е без значение, когато се оценяват неговата динамика и изключителни успехи в бизнеса.“

Соичиро Хонда — мечтател в царството на моторите

Създателят на една от най-преуспяващите автомобилни и мотоциклетни компании в света „Хонда Гикей“ Соичиро Хонда е вече на 80 години.

При първите ни срещи той бе на около 60, а при последната — през 1978 г. — на 72 години. Въпреки изминалото време, не почувствувах разлика. Беше все така енергичен, прям и непосредствен както някога. У този човек чувството към новото и вярата му в прогреса бяха безгранични. Както се изразяваше един от близките му сътрудници, „в главата на Хонда-сан всяка втора клетка от мозъка сякаш е нов тип мотор, нов модел мотоциклет или лека кола. Това не е човек, а някакъв комбинат от идеи плюс воля за тяхното материализиране…“

Трудно може да се възрази на тази характеристика за японския Едисон в областта на моторостроенето.

Идеята на Хонда за форсираните мотори се посреща с насмешка от най-авторитетни специалисти. Но за него отрицателното отношение на признатите капацитети става подтик за нови търсения и усъвършенствувания. Той лично ръководи конструкторския отдел на фирмата и още в началото на създаването й през 1946 г. съзнава, че не може да разгърне дейността й без опитен и способен заместник в производството и търговията. В лицето на Такео Фуджисава Хонда намира достоен партньор, който поема грижите за маркетинга, търговията, производството и организацията на фирмата. Говори се, че „Хонда без него е като без ръце, а той без Хонда, като без глава.“

Взаимното доверие и взаимно допълване в ръководството на корпорацията й носи огромните успехи, в които е вграден талантът на големия конструктор и технолог с таланта на големия организатор и бизнесмен.

Нека започнем със запознаването.

Като посланик исках да се свържа с надеждна и просперираща фирма, която би могла да бъде партньор на България по производството на малолитражни леки автомобили и особено на дребен селскостопански инвентар. Познатият ми вече Маеда, тогава президент на национална Японска радио- и телевизионна корпорация, бе приятел на Хонда-сан. През почивните дни играеха голф. Хонда пресичаше небето над Токио със своя хеликоптер и „кацаше“ на игрището за голф. В началото отказах една покана да посетя центъра за голф с хеликоптера на Хонда. С големи букви на него бе изписано името на фирмата. Стори ми се неудобно „да участвувам в рекламите за една капиталистическа компания…“ След това съжалявах, защото изпуснах една възможност да попадна сред елитните отбори на японския бизнес, а разбира се, на японската политика.

В края на 1969 г. Соичиро Хонда ни посрещна в бяла престилка заедно с група свои сътрудници пред главния вход на научния център „Хонда“ или по-точно компания за изследвания и развитие на „Хонда“. С придружаващия ме сътрудник С. бяхме изненадани: на главния вход се вееше наред с японското и българското знаме.

Надпис на японски и на български гласеше: „Добре дошли, скъпи гости!“ Другарят С. познаваше Хонда-сан и ми го посочи. Беше между другите, сякаш равен на тях. Той първи ни поздрави и ни представи посрещачите, а след това предложи да започнем разговора на чаша японски чай.

В нахвърлените набързо бележки намирам подчертани мисли, които и сега вълнуват със своята оригиналност. Още в началото нашият домакин пожела да разбере целта на визитата, като подчерта, че е поласкан от интереса на един посланик към неговия научен център. Това рядко се случвало…

Бях се приготвил за въпроси, тъй като „чудото Хонда“ беше нашумяло по това време в Токио. Известно ни беше например, че от няколкостотин мотоциклета годишно през 1946 г., през 1968 г. компанията е произвела повече от 10 млн. мотоциклети, че през 1969 г. е усвоила производството на лек автомобил „Хонда“, за който се разказваха невероятни неща.

Още в началото на разговора господин Хонда заяви, че „негова първа любов“ е научният център: „В корпорацията — съобщи нашият събеседник — има няколко компании. Аз съм председател на главната компания и на компанията по изследвания и развитие. Ако поискат от мен да избирам една длъжност, ще запазя ръководството на «Гиджуцу Кенкюджо» (научния център).“

Присъствуващите японски домакини потвърдиха с поклон желанието на техния шеф и видимо поласкан, най-отговорният от тях — един от заместниците на Хонда разказа, че не минава ден, въпреки голямата си заетост, той да не прекарва 2–3 часа в центъра, иска информация за хода на работите по всички направления, дава нови и нови наставления, идеи и препоръки.

На въпроса ми как се подбират сътрудниците и как се оценява техният труд, отговорът бе: „Следим младите още от университета или в конструкторските и производствените звена. Всекиго оценяваме по проявените интереси и възможности. В науката не бива да се бърза с резултатите. Лесните и бързи успехи не водят до качествени и дълговременни промени в създаването на нови стоки. Работата на сътрудниците се оценява ежегодно, а на две години се прави по-задълбочена оценка с рекомендации. Не бързаме с изводи или да се освобождаваме от «безплодните». В науката е трудно да кажеш още в началото кой е плодовит и кой негоден. За нас петгодишният период е първият и решаващият за оценка дали един сътрудник ще остане да работи на същото място, дали трябва да се заеме с друг проблем, или ще трябва да се премести в друга от нашите компании: едни в производството, други в търговията и т.н. Търсим, къде човекът ще се изяви най-добре. С изводите обаче невинаги сме категорични. Има случаи, когато едва след 5 години сътрудникът започва да показва данни, че през следващия 5-годишен период ще даде нещо, което ще изплати многократно нашето търпение и вяра в него.

По заплащането? — Макар че системата на заплащане е секрет за всяка фирма, мога да ви уверя, че гарантираме и тук бонуси (допълнителни заплати) според нарастването на печалбите на цялата ни фамилия (разбирай годишните доходи на цялата корпорация).

«Наказания и удръжки за непостигнати цели или недоказани в производството проекти» — ето тук стигаме до един твърде деликатен и дискусионен въпрос. Някои ме упрекват в прекалена търпимост и либерализъм към изследователите. Упрекват ме, но онези, които не са изживявали «родилните мъки» на съзиданието или горчивите сълзи от провала… Затова моята философия по проблемите за ръководство и организация на научноизследователската работа се различава от ръководството и организацията на голяма част от японската индустрия. Япония чрез покупка и усвояване на лицензии и ноу-хау направи истински скок в свето икономическо развитие. Това й струва повече от 15 млрд. долара и ежегодно изплащане на близо 500 млн. долара роялти.

Нашата фирма не е дала нито грош за лицензни и ноу-хау. Истинското изследване трябва да носи нови и чисти в патентно отношение продукти. Гарантирам, че в това отношение продукцията ни е «чисто японска». Главната причина за нашите успехи на пазара е в оригиналните и «силни» разработки на изследователите в този център, които използуват световния опит.“

Соичиро Хонда продължава, както той се изразяваше, с неговите „еретични“ мисли, че една научна компания (научноизследователски институт) трябва да има ясна представа накъде да се насочи и защо. С какви средства и по кои пътища ще постигне определените цели. „Когато ние се заангажираме в едно научно изследване независимо от коя област, онова, което не трябва да се забравя е, че изследването означава един успех сред много неуспехи. За да се постигне 1 на сто успех на изследователско равнище, са позволени 99 на сто неуспехи, но в следващите етапи, насочени към производството на изделието, не се допуска и 1 на сто неуспех…“

„Ако оставим изследването в условията на Хонда Гикей Когьо (родителската производствена компания) — продължава Соичиро Хонда, — то ще бъде третирано като доведено дете, защото за компанията главна цел е печалбата. Тъй като истинското научно изследване не може да се третира като някакъв апендицит към производството, аз реших, че то трябва да се постави отделно, като специфична дейност в нашата фамилия от компании. Друго съображение според мен е, че организационната структура на един изследователски институт е твърде различна от тази на производствената компания. Научноизследователската организация трябва да се структурира така, че да създава условия индивидът да изяви по най-резултатен начин своите способности, докато една производствена компания трябва да се организира така, че да постигне максимална ефективност на пазара. Поради това, ние възприехме принципа, че научният център трябва да получава специфична част от общите продажби на «корпорацията Хонда» (около 2,5–3 на сто от оборота), а в замяна да й предоставя резултатите от всички изследвания. Нещо повече, ако «корпорацията Хонда» губи от проекти или дизайни, създадени от научноизследователския център, изследването не се наказва за причинената загуба.“ И Хонда заключава; „Компанията «Хонда за научни изследвания» се различава от обикновения научен институт, за който е голяма гордост, че е създал кандидати и доктори на науките…“

Както посочва Сол Сандърс, един от биографите на Хонда, освен неговата, може би няма друга автомобилна компания в Япония, която да е почти напълно независима от изобретения и технологии на САЩ.

Хонда е едно от изключенията с неговата упорита линия на оригинални разработки и решения. Масару Ибука, един от създателите на корпорацията „Сони“ — световноизвестния концерн по електроника, е ентусиазиран поддръжник на Хонда.

„Характерното за Хонда — казва Ибука — е, че щом веднъж си постави дадена цел, той се стреми да я постигне. Той ще добие или ще създаде нова технология с всички необходими изисквания, отнасящи се до създаването на нещо качествено ново, като например мотор, който не замърсява околната среда. За Хонда не подхождат обикновените рутинни технологии и изследвания. И той обичаше да повтаря: «Аз съм президент на компанията, когато обсъждам нейното бъдеще или състоянието й понастоящем. В бяла униформа се чувствам като един от нейните служители. Наистина, аз имам три лица: президент, служител на Хонда, и през нощта работя за госпожа Хонда…»“

Когато компанията преуспява постъпват много предложения да се навлезе в други области на производството и бизнеса. Хонда не отстъпва. Неговият главен аргумент е: „“Хонда» трябва да се занимава само с един мотор, в областта на моторостроенето е нейното бъдеще. А възможностите на мотора с вътрешно горене далеч все още не са разкрити и използувани.“

Навлизането на „Хонда“ в автомобилостроенето започва с представянето на фирмата в салона за автомобили — Париж 1966 г. То е сензационно. „Хонда S-800“ — миникар, получава най-високата оценка. Надпреварват се в похвалите издания като „Екип“ и „Фигаро“ във Франция, „Съндий Таймз“ в Англия.

Асошейтед прес и др. Едни определят качеството и прецизността на новия автомобил, като го сравняват с ювелирен часовник, което е зашеметило инженерите. Други наричат появяването на „Хонда S-800“ — „бомба със закъснител“ в автомобилната индустрия и пр. Сега „Хонда S-800“ се търси като антика от любителите на оригинални коли.

Този начален старт в автомобилния бизнес ражда нови идеи и нови решения. Когато бяхме на посещение в някои лаборатории на научния център в края на 70-те години, още тогава Хонда — конструкторът, спомена, че те вече са готови с три важни разработки: първата против замърсяване на околната среда, втората против шума, а третата — автоматичните скорости за малолитражни коли.

Животът скоро потвърди голямото значение на тези разработки: „Хонда“ през следващото десетилетие разви в огромни мащаби автомобилната промишленост. Фирмата спечели голяма популярност и доверие не само в Япония, но преди всичко в САЩ и в западните капиталистически страни. В САЩ днес се чака повече от 6 месеца, за да се купи автомобил „Хонда“ при наличието на десетки американски и чуждестранни марки, включително и „Мерцедес“. Причини: последната „Хонда-Сивик“ (1200 SS) с мотор CVCC е най-чистият (незамърсяващ) мотор в света, комфортна и качествена кола с гаранция за 3 години и цена 1:3 спрямо американските и други вносни автомобили в САЩ.

Таблото на колата е запълнено със сигнали, които упътват шофьора какви действия да предприеме: да спре, да намали скоростта или да закара колата на необходима поправка. Таблото действува на основа на сензорни устройства, които отбелязват всяка нередност — отворена врата, по-висока от позволената скорост, нарушени условия за нормално движение на автомобила. Друго устройство подава на шофьора 20 различни информации, свързани с нормалното функциониране на колата.

Колата е екипирана в случай на инциденти с подплати, които поемат удара фронтално, странично или отзад. Тези подплати са от синтетична алуминизирана материя и са разчетени за фронтален удар с бързина 90–100 км без последствие за самата кола и за пътниците.

Днес „Хонда Гикей Когьо“ е една от най-крупните производителки в света на автомобили, мотоциклети и мотори за общо ползуване. Тя се появява за първи път на японската стокова борса през 1949 г. Има 6 завода в Япония и 57 предприятия в 37 страни. Числото на служещите надхвърля 280 хил. души.

Хонда се гордее с неговата система за управление на качеството и за „въвличане на работниците и служителите в управлението“ чрез активизиране на тяхното участие в кръжоците и групите за качество и чрез постоянно насърчаване за даване на предложения за подобряване работата на място и в цялата компания. За това се използват различни форми: наред с кръжоците и групите за качеството, кутии за предложения и т.н. Средно годишно на един зает се падат 15 предложения. Ако се вземе сегашният мащаб на компанията, то общият брой на предложенията трябва да надхвърля 4 млн. с десетки милиони долара ефект, от които незначителна част отива за поощрение.

Спомням си, че Хонда-сан ми посочи голяма електронноизчислителна машина, в която действува специална „информационна система по предложенията“. „Не оставяме нито едно предложение без анализ и оценка. Вниманието към предложенията и отговорите на предложителите е най-сигурната живителна среда, която създава условия да расте работническата самоинициатива. Хората получават на първо място благодарност и признание (за японците това е много важно), получават скромни възнаграждения в пари или предметни награди и което е още по-важно, популяризират се в компанията онези, които са дали най-ценни предложения. Техните имена и портрети се появяват в нашите издания, в годишните отчети, в докладите на конференции и симпозиуми — те стават популярни!“

Искам да се спра на моята последна среща със Соичиро Хонда. През 1978 г. той бе един от домакините на председателя на Държавния съвет на НРБ Тодор Живков. Бях сред официалните гости. Посетихме тогава модерен завод за автомобили и земеделски дребен инвентар. Хонда лично поздрави високия гост от България и даде възможност да се запознаем както с текущото производство, така и с модели на бъдещата продукция на компанията. Случи се така, че ние с Хонда-сан изостанахме от официалната група, която се водеше от неговия заместник по маркетинга. Той се спря при един от работниците, приятелски се ръкува с него, поздрави го и го помоли да ми демонстрира как чрез една нова технология се произвежда само с две операции задната врата на автомобила включително и монтажа й. Това наистина бе голяма и неочаквана новост за мен. Хонда с усмивка ми обясни, че се касае за изключителна новост — дело на научния център.

Заинтересувах се дали лично познава работника, с когото така топло и бащински се държеше. Отговорът: „Папазов-сан, де така да беше! Аз мечтая да познавам всички в компанията и поне веднъж в годината да им стисна ръката. Но как да стане това, когато те вече са над 280 хил. души? Колкото за случая с работника, бъдете сигурен, че още днес и утре ще се разнесе вестта, че Хонда-сан се е ръкувал с него и го е поздравил… Това за мен е достатъчно!“

Подобни и други прояви на внимание към нискостоящите, Хонда наричаше „човешки отношения“. Особено държеше на кадровите работници, които той приемаше на работа за цял живот. За тях казваше, че е готов всичко да направи, защото и те са готови да направят всичко за компанията: радват се на успехите, заедно страдат при несполуки и съвместно работят, за да преодоляват трудностите. И още: доверието е най-сигурният път към успех. То може да не се оправдае, но не повече от 10 на сто. „Аз съм оптимист — продължи Хонда-сан — за разлика от много скептици, които твърдят, че средният работник е недобросъвестен, който повече гледа да кръшне. Напротив, на работниците «от предната линия» трябва да се вдъхва кураж, да се поощряват и да им се внушава, че са способни на всичко, щом го пожелаят.“

През юли 1986 г. в. „Известия“ публикува интересно интервю на своя кореспондент в Токио С. С. Агафонов. Той гледал по телевизията кратък филм за една фирма, където според автора на предаването, показаната новост в нейната дейност е „пролог към революцията в областта на управлението и администрацията“. Тъй като предаването се излъчвало по канала на ЕН-ЕЙЧ-КЕЙ — Националната телевизионна и радиокомпания, той се обърнал официално да му съобщят фирмата, където би желал на място да се запознае с показания опит. Въпреки някои затруднения, авторът на интервюто научил, че се отнася до фирмата „Хонда Гикей“ (моторостроителната компания „Хонда“).

Позволявам си да разкажа накратко случая, описан от С. Агафонов. Той успява да се срещне с един от управителите на фирмата Тошио Накаучи, който започва разказа си: „Всяка компания има стоите традиции, закони и трудности. Приоритетът обаче е един — печалбата. За «чудесата» на японската индустрия се разказват легенди. Разбира се, че това за нас е приятно, но съм длъжен да Ви уверя, че това, простете, не е нищо освен плод на журналистическа изобретателност. Ние живеем в същите измерения както останалия свят, страдаме от същите болести и проблеми. Преуспяваме само в едно — в търсенето на пътища за тяхното преодоляване. По-евтино, по-ефективно, по-надеждно — ето трите кита, върху които стои «Хонда». От времето на основаване на фирмата закон за «Хонда» стана колективното обсъждане на проектите, което след това получи названието «Вайгая» — метода на «кръглата маса», при което независимо от положението на участниците, техните гласове са равни.“

По-нататък Накаучи обяснява, че при тях технологиите на управлението, проектирането и производството, експлоатацията и пласмента се решават в пакет, като единен цикъл. Имат отдели, както и другите фирми, но работата е на принципа на общата зала. В огромно помещение от 1000 м² работят 19 отдела, повече от 200 души. Няма стени и прегради. Има шкафове и малки бюра. На всяко от тях по два телефона и встрани черни (при японците зелени) дъски, обкръжени с кресла. Трудно може да се определи къде е началникът. Той няма кабинет. Неговото бюро е сред тези на служителите. Кръглите маси се провеждат около зелените дъски, снабдени с разноцветни флумастери, магнетофони и хартия. Около тях стават обсъждания; всички знаят с какво се занимават колегите им. Даже по този начин се избягва дублирането, засилва се взаимният контрол. Няма разпиляване на силите: задачата, която се решава е една…

Поради оценката, че „Хонда“ се е „заразила“ от книжнина и бюрократизъм, след дълго обсъждане от 1977 г. започва реформа за опростяване на канторската работа. На първо място всеки служещ започва „от себе си“. Разкриват се поразителни факти: оказва се, че на всеки служител се падат средно 3 м документация, при която по-голямата част безполезна — 80 на сто копия на различни документи. Така се поставя първата цел: „движение за най-необходимите документи“. Утвърждава се норматив: всяка документация по какъвто и да е въпрос трябва да се ограничи до един стандартен лист. За в бъдеще за добър ще се приема онзи работник, чиято папка е най-компактна, а не раздута от книжнина. Установява се лимит: 1,5 и на служещ и при това на бюрото може да стои 80 см, а 70 см се предават „за пазене“. Следващата крачка е „борба за чисто бюро“ с основен принцип: никакви официални документи на работното бюро, а само личните бележки.

Накаучи продължава: „Всичко това може да Ви се стори наивно и чиста формалност, но «прокрустовото ложе», в което ние сами се поставихме, буквално оздрави компанията. Повиши се самодисциплината, документите станаха по-конкретни и лаконични, освободихме се от повторение и решаване на вече решени въпроси. Както човек, който се е излекувал от затлъстяване, ние започнахме да се чувстваме по-добре и което е твърде важно отдаде ни се да избегнем грижата за въвеждането на компютри.

Да, да, не се удивлявайте! Именно грижа. Какво обикновено се получава? Фирмата решава да облекчи своята дейност и за луди пари купува система от компютри, разчитайки, че тя всичко ще постави в ред. В действителност се получава, че ако не се приведе всичко в ред до въвеждането на компютрите, това значи да се обречете на мъчения, защото ще им подавате купища ненужна информация, а тя ще се плоди на компютърна основа…“

Слушах за методите и разсъжденията на Хонда, изобретателят и големият конструктор, с внимание в известна доза въздържаност. Мислех си за съвременния капиталист, съчетал науката с производството. Той постоянно говори за социални цели: „в служба на човека“, „за благото на клиента“, „за щастието на хората“. И той е осъзнал, че без човешкия фактор нищо не ще може да се постигне. За това е създал своя философия. Такава или подобна философия ще срещнете във всяка японска компания, от най-голямата до най-незначителната. Това са синтезирани лозунги, чиято цел е да вдъхновяват персонала и да го водят към по-големи и по-сложни задачи.

За Хонда и за неговата философия се говори като за „хондаизъм“. Той вече е възвеличаван като един от японските пророци на новия, облагородения „народен капитализъм“. Всичко се прави, за да има съглашателство с профсъюзите, за да няма търкания между работниците и компанията, да има хармония.

Ето някои от принципите на Хонда:

1. Принципи на компанията.

Да се поддържа и поощрява интернационалният дух — „ние сме се посветили да доставяме стоки с най-висока ефективност при всички обстоятелства на приемлива цена за задоволяване на клиентите си от цял свят.“

2. Политика на управлението.

а) Действувай винаги с амбиция и младежка жар.

б) Уважавай разумната теория, развивай нови идеи и използувай времето най-рационално.

в) Наслаждавай се на работата и постоянно прочиствай твоята работна атмосфера.

г) Бори се непрестанно за хармонична и ритмична работа.

д) Не забравяй никога голямото значение на изследването и старанието.

Макар всичко това да звучи и малко наивно, то се изучава от всички в компанията. Знае се наизуст от всеки неин член, превръща се в своеобразна религия за корпорацията „Хонда“. И нека не се подценява подходът, с който систематически при всички възможни случаи се набива като гвоздей в съзнанието на работещите.

Макар че „Хонда“ по принцип не се различава от другите компании, все пак хората се считат за нещо особено, оригинално. Това е характерно за Япония: всички компании си приличат и всяка си има своя физиономия, свои норми и форми на ръководство, своя философия. Може би това разнообразие в единния ансамбъл на японската икономика създава условия за мултиплициране на нейната ефективност?!

В примера с „Хонда“ се вижда, че и тук характерните принципи за големите компании са налице: пожизнено назначаване, системата на заплащане по старшинство, раздаване на бонуси според доходите и печалбите, лоялност към компанията и др.

Киноске Мики, един от авторите на книги за компанията и за нейната дейност, който е изследвал редица още големи компании, характеризира „Хонда“ по следния начин: „Това е компания, основана от човек, който се гордее, че мирише на бензин който е маняк по транспортните машини. Един човек на делото — един талантлив инженер, който усвои изкуството как да минава успешно през джунглите към новите технологии. Спечелвайки пионерска роля, компанията не би била това, което е днес, ако не беше Фуджисава, който е един гений в продажбите, в проучване и развитие на пазара…“ И по-нататък: … „От десетките създадени в края на 40-те години компании успяха единици и между тях е «Хонда».“ В „Хонда“ е забранено ходатайството и въздействието по роднинска линия. Тестовете за провеждане на конкурсите за приемане на нови служители не се провеждат от членове на директорския съвет, както в други фирми, а от „кагоклас“ (шефовете на секции) предимно от хора, които ще ръководят пряко новите кадрови попълнения. Не се позволява въздействие по линия на връзките и рекомендациите от роднини на Хонда, включително и от неговата съпруга. Кандидатите за работа се приемат единствено въз основа на способности и достойнство. Хората „правят“ компанията, а не нейната организация или регулации. Фуджисава казва: „Има различни начини да се създаде структурата на една компания. Може да седнете пред дъската, да начертаете няколко типа структури и да изберете една от тях в продължение само на два часа. Ние използувахме размяна на идеи в цялата компания — връщахме едни проекти, обсъждахме други цели 16 години. Създадохме организация, в която всеки може да работи онова, което най-много желае и може. Например, ако е инженер-механик, може цял живот да остане такъв или ако желае да работи в областта на изследването — да поеме работа, която изисква творчество и предимно «мозъчна дейност». Целта ни бе да не остане нито един, който да съжалява, че си е проиграл кариерата или специалността.“

Постоянното „подмладяване“ на състава на компанията е друга оригинална черта в стила на нейното ръководство.

Хонда казва: „Младите смятат, че нещата трябва да се променят, а старата генерация винаги ще бъде критична към по-младите. Различията между генерациите е нещо естествено. Без това не може да има напредък.“

Хонда включва годините, нужни за получаване на висше образование, в трудовия стаж на работа в компанията. Той и други ръководители на „Хонда“ се гордеят не само със сравнително големите разходи за изследване и развитие, но и с многобройната група от инженери в компанията. И пак Хонда е този, който въвежда приемането на млади хора в научноизследователската дейност. „Нашата научноизследователска система е такава, че дава възможност на всеки да прави онова, което желае. Той е свободен да дава предложения и нови идеи и да поема отговорност за всяко изследване, което сам иска да извърши. На младите изследователи трябва да се помага и да им се дава път. Един пример: създаването на един нов мотор. Този, който е работил при нас 10 години има правото да му се възложи конструиране на нов мотор, без да е задължително той да бъде годен за масово производство, но такъв който ще задоволи равнището на научното изследване и развитие.“

„Онова, което научихме от инженер Хонда — казва новият президент на корпорацията Кийоши Кавашима, — е да не приемаме лесната технология и да не правим компромиси с нея. Ако се разкрие някаква възможност, ние трябва да я развием до нейната най-съвършена степен. И това е есенцията в дейността на нашия научноизследователски екип.“

Хонда е един от пионерите на петдневната работна седмица в Япония. Той въвежда кредитна система за осигуряване строителството на жилища за работещите във фирмата, почивки, медицинска помощ и други. Гордее се, че в историята на компанията е имало само една стачка — през 1954 г., когато по-младият му брат взема страна на профсъюза. За един от най-щастливите моменти в историята на корпорацията, Хонда счита този, когато профсъюзът организирал чествуване на 25-годишнината от нейното създаване…

В Япония след войната изникнаха като гъби нови идеи на база на традиционния принцип за… (Ва) — хармония. На въоръжение се поставиха всички западни и японски псевдонаучни теории за народния капитализъм — против класовата борба.

Както вече споменах няма фирма без своя философия и свои основни цели — лозунги. Те са пълни с демагогия, но заедно с това, така умело се поднасят, че масата се влияе, въпреки острата класова борба и твърдата съпротива на прогресивните сили. И на друго място посочих, че американските окупационни власти направиха големи концесии на десните. Те създадоха условия да се укрепи и да управлява повече от четири десетилетия Либералнодемократическата партия, зад която стои големият бизнес, в това число и „Хонда Мотърс Корпорейшън“ и нейното наглед неангажирано с политиката ръководство. Тук нямам за цел да задълбочавам нещата в идеологически план. Идеята ми беше да покажа един от съвременните признати капитани на японската икономика Соичиро Хонда — личност, чийто стремеж към оригинални научни решения и реализации, буди възхищение. Неговото дело в областта на моторостроенето, с всичките му разновидности, в съчетание с най-новите електронни технологии и използването на нови материи се превръща в една от движещите сили на японската икономика към нови върхове в навечерието на XXI век.

Сейуемон Инаба — създателят на ЦПУ

Нашето познанство с този човек датира от началото на 70-те години. Тогава той оглавяваше отдела „Автоматизация и управление на производството“ към гиганта на японската електронноизчислителна техника компанията „Фуджицу“, С. Инаба спечели „славата“ на изключителен привърженик на автоматизацията. Получи световната награда по автоматизация за 1980 г. Оглави новата фирма „Фуджицу-Фанук“, създадена на базата на споменатия отдел. При посещение на фирмата (1980 г.) в гр. Токио нашият любезен домакин ни показа модерен изследователски и конструкторски отдел, автоматизиран производствен цех, търговски, снабдителен и други отдели, център за подготовка на кадри — всичко 800 души, заети във фирмата. Годишен оборот 40 млрд. йени (180–190 млн. долара) при норма на печалба — 30 на сто. През 1983 г. фирмата се „отдели“ от „Фуджицу“ в самостоятелна компания „Фанук ЛТД“ е 1 415 000 000 йени (74 000 долара) реализация на 1 зает месечно.

Изделието ЦПУ (цифрово програмно устройство) на фирмата заемаше 80 на сто от японския и 40 на сто от световния пазар. В ход бяха усилени действия за производство на фамилия от стъпкови мотори и роботи марка „Фанук“.

При срещи и разговори с тази оригинална личност — човек със силна воля и тиха енергия, с ненаситна жажда към съвършенство и ефективност в науката и техниката, научих много неща.

Идеите на С. Инаба са родени от богатия му опит и практика в живота. Той е един от примерите на съвременните строители на икономиката на нова Япония, за които съчетаването на компетентност с деловитост и на скромност с последователност са част не само от възпитанието и характера му, но и негова „религия“.

С. Инаба има своя позиция. Какво е най-важно за управлението в днешната икономическа обстановка, чиято характерна черта е преди всичко изменчивостта? Що се касае за едно предприятие или фирма, най-важното е характерът или съдържанието, в което те се въплъщават. „Според мен — казва С. Инаба — укрепването на съдържанието на даденото предприятие (фирма) е значително по-важно, отколкото неговото разширяване.“

Какви мерки трябва да се предприемат за укрепване „съдържанието“ на предприятието (фирмата)?

— Винаги съм заявявал пред служителите, че трябва да превърнем нашата фирма в „малък гигант“. Това е цел с мощна сила, която обединява големите възможности на всички служители.

И по-нататък: инженерът-изследовател, конструктор или технолог тласка развитието. Той следва да минава през „тесен“ път и да се отдава на творчество. А фирмата трябва да обединява всички сили на своите инженери, за да може да се създаде най-съвършена стока, на най-високо технологично ниво и не забравяйте на всяка цена патентноспособна…

За да се реализира широко производство на една стока, са необходими най-малко 10 години. Зная, че някои ще се усмихнат на този „дълъг“ срок в нашето динамично време. Ако се организира създаване и промишлено производство на една нова стока само за 2–3 години това означава тя да бъде „овладяна“ бързо (в подобна разновидност) от други фирми. Затова съм убеден, че трябва да се предоставят много средства и време на кадрите от развойните звена за създаване на нови изделия. Работата по създаването на устройство за цифрово-програмно управление (ЦПУ) започнахме през 1965 г. В продължение на 10 години ежемесечно ни укоряваха, че сме в загуба. Поддържаше ни идеята и вярата, че вървим към решение с дългосрочна рентабилност и високи икономически резултати.

С. Инаба често повтаря, че историята на „Фанук“ не познава думата поскъпване. Благодарение усилията особено на инженерите (разбирай развойния и конструкторски персонал) през последните 10 години фирмата снижи цената на своята продукция до около 1/3 от първоначалната. Оборотът обаче се увеличи 10 пъти и броят на действителните доставки 30 пъти.

„Мисля, че и президентът, и служителите на една фирма трябва да са лоялни към нея, да й служат. Те прекарват обикновено повече от половината си живот в нея… Морето на живота ги люлее в една лодка!…“

Тези и подобни мисли неведнъж е развивал пред мен Инаба-сан, когато гласно разсъждаваше с една „тиха“ страст и с „мечтание“ по неговите невидими и изпреварващи времето си идеи за „заводи без хора“, за кръстосването на електрониката с механиката, за оная мехатроника и технотроника, които ще доведат до тоталната автоматизация, когато човешкият интелект ще подава задачите и по разработени от него програми ще се постигат бързо желаните най-сложни цели.

С. Инаба си имаше „постулати“ за ръководство и управление, които според него почти „не му изневеряваха“.

Ето някои от тях:

1. В основата на управлението и организацията на една фирма (предприятие) е икономиката. Важното е не разширението, а управлението без разширение. С по-малко инвестиции и по-малко хора, за по-кратко време — повече печалба, разширени пазарни възможности и адаптивност към конюнктурата — вътрешна и световна.

2. Единство на развойната дейност, производството и реализацията. Гъвкавост при разработване на програмите за развитие. Предпочитане на краткосрочните и средносрочни програми.

Индустриализация на стоковото производство чрез активна развойна дейност. Развойната дейност осигурява живота на фирмата (предприятието), съсредоточаване на усилията на развитието в главното. Никакво „разхищение“ на „мозъчния капитал“ по дребни, незначителни задачи. Икономията на средства и време от развойна дейност и квалификация е „най-лошата услуга“ на бъдещето на фирмата. През 1985 г. фирмата е отделила за научноизследователска и развойно-внедрителска дейност 10 на сто от печалбата.

3. Разграничаване понятието „изделие“ от понятието „стока“. Стоката е изделие с най-висока рентабилност, осигуряваща най-голяма печалба. Изследователският институт фактически е „стокоизследователски“ или „стокосъздателски“. Той осигурява нови стоки в аванс 3–5 години при вече определена още при изследването ниска себестойност, която осигурява конкурентни международни цени. Разработваните нови стоки да имат най-малко 5 години живот. Непатентованото изделие не може да бъде истинска нова стока. Патентната чистота на новото изделие е „виза“ за пласирането му като стока на световния пазар.

Бизнесът включва понятието „дружба“, като преддверие към сделката. Грижата да се запази за дълго „дружба“ с консуматора изисква усилия да се поддържа стоката — да има компетентен сервиз и резервни части. Доверието на клиента създава името и авторитета на фирмата.

4. Прилагане в управлението на „Т-образния модел“, т.е. поставяне в хоризонтала изследователския институт, управлението на пласмента (маркетинга), производството и поддържането на активните фондове.

Нареждането по вертикала — канцеларията, реализацията, счетоводството и административния отдел, които са свързани пряко с президента и упражняват контрол по негово указание върху работата по хоризонтала.

Намаляване на писмените документи. Те бяха полезни преди компютрите. Преминаване към безкнижната „бюрокрация“ — по-малко хора заети с отчетност, писане на писма и друга книжна дейност.

Постоянно рационализиране на производствения процес въз основа на тоталната и гъвкава автоматизация.

5. Да се избягва употребата на думата „завод“, защото звучи прекалено силно! На завода трябва да се гледа като на производствен отдел, който се подчинява на технологичните и търговските отдели на фирмата (предприятието). Това изисква производственият отдел да бъде гъвкав, високоавтоматизиран при максимално удължаване на производствените часове на автоматизираното производство.

Постоянен стремеж към снижаване на себестойността освен чрез рационализация и автоматизация по пътя на опростени конструкции — по малко на брой, но унифицирани детайли.

Философията и принципите на С. Инаба се потвърдиха в неговата дейност. Сега акциите на фирмата „Фанук ЛТД“ са едни от най-търсените на токийската и на световните борси. Множат се нейните „безлюдни заводи“. „Фанук“ продава гъвкави автоматизирани системи по цял свят включително в СССР и НРБ. Сключи голяма сделка за роботизация и автоматизация на производството на много от заводите на „Дженеръл Моторс“, „Дженеръл Електрик“ и други американски индустриални гиганти.

Има какво да се научи от този „малък гигант“, когото преди 10 години не забелязваха, а сега започна да свети на икономическия хоризонт по-силно дори от безспорните лидери в света на индустрията и бизнеса.

С Инаба-сан не сме спорили по политически въпроси. В такива случаи той замахваше с ръка и казваше: „Да оставим това на политиците.“ Но неговият начин на мислене и действия излъчваха силата на един съвременен японски бизнесмен с амбиция да не скъсва с традициите, въпреки че работеше в предни линии на научно-техническата революция. Както и други японски бизнесмени, той избягваше да говори за класовите различия, основани на собствеността и експлоатацията. Само от време на време се шегуваше: „Аз не експлоатирам хора, аз съм благороден човек — експлоатирам роботи.“

Като се има предвид, че нормата на печалбата на „Фанук ЛТД“ е една от най-високите, естествено е тук експлоатацията на работниците да е висока. Но всичко е относително. В заводите на фирма като „Фанук“ понятието работник на физическия труд започва да изчезва. „Хамалската и монотонна“ работа се извършва от роботи, които Инаба-сан зачислява като работници. Прави това обаче не чрез уволняване на вече приети във фирмата служители, а чрез тяхното разместване съобразно нуждите на новите технологии и новата организация на труда на основата на тоталната автоматизация. За разлика от много западни фирми във „Фанук“, както и в повечето японски компании, няма противороботни настроения. В това е тънкостта на „играта“ с работниците. Те биват „облагодетелствани“, ако навлязат повече роботи, защото бонусите им се увеличават според печалбите. Тяхното най-важно задължение е да добиват втора или трета професия и да се адаптират към „безлюдните цехове“.

Според Инаба-сан много внимателно трябва да се въвежда роботизацията и тоталната автоматизация. Да не се върши това по престижни съображения или стихийно без „компютър в ръка“. Сметката трябва да показва къде трябва и къде не бива да се инсталират роботи. Вече се създава цяла наука за икономическата обосновка по въвеждане на роботизацията и комплексната автоматизация. Роботиката е „скъпо удоволствие“. То трябва да се ползува конкретно на съответното място и за съответната цел — ни повече, ни по-малко.

Той напомняше, че някои фирми в Япония и Швейцария банкрутирали поради прибързана роботизация. Роботизацията без предварителна подготовка — от хората до производствената среда, е равносилна на авантюра и провал.

Като един от пионерите на производство на ЦПУ, на роботи и автоматизирани линии, той винаги подчертава икономическата страна на проблема. „Ако един робот не замества поне двама и не работи поне за четирима работника, неговото инсталиране е безсмислено.“

Тези разсъждения на Инаба-сан непринудено и безапелационно водят до заключението, че както всяка стока и робота или друго средство на автоматизация трябва да има записано в своя „билет за раждане“ ясно и реално определена себестойност, възвръщаемост при включване на всички средства, необходими, за да „работи“ робота.

Накрая един почти анекдотичен случай: запитах веднъж Инаба-сан дали знае откъде идва наименованието „робот“. Той твърде много се замисли, но ме помоли, ако зная да не го измъчвам. И тогава му съобщих, че думата „робот“ е използуване за първи път през 20-те години в едно от произведенията на известния чешки писател К. Чапек. За да изобрази находчивостта на един свой мързелив герой, който дълго мислил как да се замени работата с нещо друго и кой да я върши, той изобретил машина да го замести, като я нарекъл „робот“ от чешкото „робота“ (работа).

Казаното за Инаба-сан би могло да завърши така: поточните линии, които пръв създаде Хенри Форд, са вече минало. Повече от изделията, които се произвеждат днес — от автомобилите до фотоапаратите, от мебелите до конфекцията или стоките за свободно време, се появяват в малки серии, за да задоволят „прищевките“ на купувача. През XXI век бъдещето е на онези предприятия и страни, които най-бързо ще обновяват производството. Безспорно е, че за това много допринасят и ще допринесат идеите и създадените по инициатива на Сейюемон Инаба цифрово-програмни устройства за управление.

Инж. Вада — Един от основателите на „Фуджицу“, японската „Ай Би Ем“

Сред създателите на фирмата „Фуджицу“ — гиганта на японската електронноизчислителна техника, е и инж. Вада. Когато се запознах с него, той с гордост подчертаваше, че е бил ръководител на една от първите японски мисии в България. Активно е участвувал във възстановяване на дипломатическите отношения между България и Япония в началото на 60-те години.

Инж. Вада помогна за развитието на българската електронноизчислителна техника. С негово съдействие България първа сред социалистическите страни закупи японски електронноизчислителни машини „Фуджицу“.

Строен (не по стандартния японски ръст), вглъбен в себе си, скромен и същевременно волеви, Вада-сан е основател на концерна „Фуджицу“ — един от петте най-големи тръстове на електронноизчислителната техника в света. Учил и специализирал в Германия, той много обичаше да декламира Гьоте. Сам пишеше стихове. От България след последното си посещение, по свидетелства на И. П., „отнесъл една овчарска балада“, която написал, наблюдавайки стадо с овце, овчаря и овчарските кучета в планината.

Но този поетичен характер не му пречеше да бъде твърд, когато се отнасяше до интересите на фирмата и активен — тогава вече на 80 години, в нейното ръководство. Впоследствие той бе обявен за главен съветник-консултант на „Фуджицу“. Тази позиция му запазваше привилегиите на бивш президент и на едно допълнително чисто „по японски“ право на „вето“, ако не е съгласен с някое важно за развитието на фирмата решение. Представете си „право на вето“? Дали това не е прекалено голяма власт и доверие към ветерана на фирмата? Помня: името му се произнасяше с чувство на признателност. Той напусна земния си път на 92 години, обграден с грижи, почит и уважение.

Инж. Вада ме въведе в историята на развитието на японската електроника. Той често се шегуваше, че ние „като японци на балканите“ не бива да изпускаме шанса да бъдем между първите в развитието на електрониката. Тази му увереност мисля, че идваше от това, което видя и почувствува — желанието и наличието на кадри у нас да се развива електронноизчислителната техника. Помагаше да се увеличават нашите сделки с японския тютюнев монопол, но никога не изпускаше да ме задява по неговия японски маниер: „П/в-сан, хубаво нещо е тютюнът, пушил съм го като специализант във фирмата «Сименс». Мисля, че имаше и българска жилка в него. Сега не пуша и ненавиждам пушачите, но така съм влюбен в електрониката, че пожелавам на «малка България» да развие «голяма електроника». Вие имате възможност за това. Почувствувах го «най-отгоре» — във вашето държавно ръководство. Уверих се във възможностите на вашата научна и инженерна мисъл, на скромните и работливи българи.“

На въпроса ми кои са факторите за този фантастичен напредък на „Фуджицу“ и на други японски фирми в производството на ЕИТ и нейната елементна база, той сподели: „От една страна, не забравяйте склонността на японеца към миниатюризация и съвършенство. Погледнете часовниковото производство. И «Сейко», и «Ситизън», и още десетки други фирми преуспяха след войната. Надминаха Швейцария, защото умело и мъдро насочиха вниманието си към бъдещето! Първи въведоха автоматизацията на това още ръчно производство в Швейцария. Ювелирната работа «пасва» на японеца. На него му дай да се занимава с миниатюри и да ги «изпилва» така, че сякаш човешка ръка не ги е докосвала. Аз се раздрънках много, но тъй като ме натиснахте «баш на мазола» на моята «електронна» мания, ще ви кажа, че всичко това, което виждате и което ние ще покажем на ЕКСПО-70 в Осака («Фуджицу» демонстрира там ЕИМ, която композира музика“…) не е постигнато изведнъж. В тази област са намерили синтезирана изява акумулираната „грамотност“, „трудолюбие“ и майсторство на японеца. Всички тези особености не биваше да се прахосват… Те влязоха в ядрото на политиката на Кейданрен и правителството. На него обърнаха внимание и се отнасят с „истинска любов“ и „уважение“ финансовите групи (банковия капитал). Ако не знаете, може да се уверите в това от нормативните актове — закони и разпоредби на правителството и парламента. От тях става ясно какъв „авантаж“ се дава на тази индустрия. Колко благоприятни нисколихвени и дългосрочни заеми за инвестиции, колко много средства за покупка на лицензи и заимстване на чуждестранен научно-технически опит, какво поощрение на бързата, но разумна амортизация, колко субсидии се дават. При условие на успех, фирмите връщат средствата, ако се случи обратното, това се приема като „благороден“ риск, който държавата и банките поемат. Ако искате да бъдем съвсем откровени, вече чувстваме ревността на другите към нас. Ревнуват американци, завиждат германци, накриво ни гледат почти всички членове на ОЕСД. Но ние не правим престъпление! Намерихме себе си в тази игра. Аз лично предвиждам чудеса в електрониката още през 80-те години. Ако сега произвеждаме второто поколение ЕИМ, ние сме готови още утре да отидем на трето! А колкото се касае до бъдещето, мисля, че от петото поколение не ни делят повече от 15–20 години. Ако трябва да заключим, помнете от мен „стария човек“: в тази чудна и „революционизираща“ индустрия са необходими най-малко три неща: далечно виждане, много сиво вещество и умение да се рискува. Опитайте и ще се уверите в правотата на това, което ви казвам. То е преживяно! Сблъсквало се е и с песимизъм, и с традиционализъм. Тези, ако щете „три символа“ надживяха всичко. Щастлив съм, че в края на живота си виждам осъществени моите и на другарите ми мечти: „Не чрез оръжия, не чрез бомби и военни експедиции, а чрез търговия, и то на стоки и съоръжения, изпълнени с мозък и умение. С любовта и дръзновението, с качествата, надминаващи своите конкуренти, Япония ще постигне много по-добре и трайно своите цели: да бъде в авангарда на човешкия научно-технически прогрес, без да влиза в авантюри за господство и разделение на света, които вече веднъж я доведоха до пропастта.“

Водил съм подробни бележки при срещите и разговорите ми с инж. Вада и мисля, че не съм губил напразно времето си. С него и сега може да се „разговаря“ като със съвременник, а и като човек, прозрял бъдещето.

Йошинори Маеда — президент на „ЕН ЕЙЧ КЕЙ“ (NHK)

Йошинори Маеда беше президент на най-голямата държава корпорация за радио и телевизионни предавания в капиталистическия свят NHK. Изтъкнат деец на културния фронт на Япония от 60-те до 80-те години, той е започнал от обикновен репортер във в. „Асахи“ (с дневен тираж около 7 млн.).

Постепенно младият журналист се изявява и непосредствено преди войната става кореспондент на вестника в Рим. Оженва се за българка от Пловдив, която научава японски и със своите познания по немски, английски и руски в Токио е уважаваната западна дама г-жа Сийка Маеда. Тя респектира със своята елегантност и красота, със своите японо-западни маниери, с високата си култура. Съветският военен аташе в Токио по време на войната разказва, че Сийка Маеда редовно е посещавала посолството, въпреки опасностите. Определяше я като жена „с характер и кипяща славянска кръв, която не й изневери и в най-тежките години на войната.“

Семейство Маеда има две деца: Елена е преподавател в един от университетите в Токио, с полиглотска наклонност, а синът е журналист във в. „Асахи“.

Жалко, че Сийка Маеда почина през 1965 г. от рак, а господин Маеда — приятелят на България, свърши своя земен път през 1984 г.

Това отклонение не е случайно. Правя го, за да стане по-ясна фигурата на Маеда, който обичаше България и много помагаше на нашата дейност в Токио.

Маеда-сан беше надарен журналист, коментатор, полиглот и културтрегер. Не минаваше голямо културно събитие без неговото участие било като директор или като председател. Да вземем EXPO-70 в Осака, в организацията на което бе директор по пропагандата, или дейността му в Комисията за реформа на японския език, на която остана председател до края на живота си.

Той бе демократ и антимилитарист, за което по време на войната е бил репресиран. Отнасяше се с уважение към България и към Съветския съюз. Подкрепяше инициативите за контакти и диалози между Изтока и Запада. Открит, с добронамереност, той най-напред се представяше: „Аз съм «прогресивен консерватор». Може би това е неясна формулировка, но такова е моето верую“. Католик по религия, Маеда бе либерален и силно привързан към делото на мира. За него годините след преврата на военните през 1936 г. и до края на войната е „трагичният кошмар“, който Япония е преживяла. И се радваше, че тя оцеля, защото по негово признание, той е бил песимист.

При един от поредните разговори с него, го иронизирах, във връзка с Комисията за реформа на японската писменост, която той председателствуваше. Репликата бе в смисъл, че Комисията тъпче на едно място и няма резултати от нейната дейност повече от 20 години.

Той не се съгласи с мен и обясняваше нещата по следния начин:

„Комисията се състои от 101 членове, събира се два пъти на годината и обсъжда твърде сложните проблеми за реформата на японската писменост. Самият факт, че работи толкова дълго време, обогатява нашите познания за японската писменост и за значението й във вида, в който се намира. Знаете ли, че аргументите на повечето от членовете на Комисията са много убедителни? С две думи, те твърдят, че няма нужда и не ще бъде полезно да се прави реформа на съществуващата писменост. Най-големият аргумент е, че в този си вид тя отразява както традициите, така и характера на японеца и на японската нация като цяло.

На въпроса, че заучаването на хиляди йероглифи е много трудна работа, се противопоставя друг важен аргумент: — да се изучи нашият език или нашата писменост се изисква много труд, а това създава условия за насаждане на трудолюбие у младото поколение и у цялата нация. Наред с това изучаването и писането на йероглифи се оказва един от факторите за създаване постоянство у младото поколение и на чувство за естетичност, което играе и ще играе изключителна роля в развитието на нашия народ. И още нещо: В случая най-приляга японската максима: «Не разрушавай или не изменяй старото, докато не си убеден, че новото, което предлагаш, е по-добро от него.»“

От разговорите с Маеда-сан в съзнанието ми са останали някои негови разсъждения, които заслужават внимание. Често ставаше дума за решенията и за тяхното значение като елемент на управлението.

Маеда: „Ние се стремим да не вземаме често решения по важни въпроси. Ако това се налага, значи системата на вземане решения куца. Това означава още: 1. Че не се правят необходимите предварителни изследвания и оценки на вече взети решения; 2. Че не се събира необходимата за целта информация и 3. Не се провеждат творчески дискусии, за да се стигне до единогласие (консенсус). Ако се спазват тези условия, според мен, могат да се вземат и утвърждават решения с дълготраен ефект и с далечен прицел.

Питате ме за образованието. То трябва да върви в крак с живота и времето, макар че по характер е твърде консервативно. Образованието трябва да осигурява и внедрява:

а) трудолюбие;

б) любознателност;

в) развитие на творчество и въображение;

г) любов към народа, уважение към по-възрастните;

д) любов към доброто, красивото и естетичното;

е) чувство на дълг към обществото.“

Маеда бе ярък привърженик на тезата, че големите икономически и другите успехи на японците трябва да се обясняват с твърде ранното развитие на просветата в тази страна. Може би Япония е една от редките, ако не единствена страна, която посрещна XX век с всеобщо основно образование и без неграмотни. Качественото натрупване на висока образованост от цялата нация разкрива пътищата към овладяване на най-високите върхове на прогреса в науката и техниката.

Интересни бяха мислите му за значението на радиото и телевизията. Той с право се гордееше с новата най-модерна база на Ен Ейч Кей (NHK), с модерните й радио и телепредавателни съоръжения, с обширните „гъвкави“ зали за снимане на телевизионни филми, преки предавания и пр.

Според него влиянието на радиото и телевизията, които са навлезли във всеки японски дом, могат да укрепят, а и могат да „изпортят“ съзнанието на народа, особено на младежта. Тревожеше се, че 7-те търговски телевизионни станции излъчваха „по американски“ търговски програми, без да се грижат за възпитание в духа на японските традиции и за тяхното съхраняване. Смяташе, че чрез тези частни канали американизмът нахлува и завладява съзнанието на младите: прави ги екстравагантни, отдалечава ги от труда, поставя удоволствието и секса пред задълженията към обществото…

Господин Маеда, с типичната за него последователност и простота развиваше своето, на „прогресивния консерватор“ становище по въпроса.

„Разбирам, че при днешната динамика телевизията и радиото трябва да се съобразяват и да дават «динамична духовна храна». Но каква да бъде тя? Предимно забавления и съвременна музика? Не, това вълшебно средство е създадено, за да спомага хората да стават по-просветени, по-трудолюбиви и по-добри, за да общуват и обменят опит, за да дискутират и да намират най-добрите решения…“

Той даваше предпочитание на три неща: първо, образователната роля на телевизията, която чрез спътниците ще може да достигне и до най-изостаналите народи и чрез която може да се заменят цели университети чрез задочно обучение (напомняше за английския „отворен“ университет, в който чрез телевизията се учат над 65 хил. души); второ, достигане на най-новите успехи на науката до хората; трето, съчетаване на съвременното с традиционното изкуство: „да не забравяме старото, да не изпускаме новото…“

В програмите на държавно-обществената корпорация NHK не се допуснаха реклами. В тях доминираше националният дух, интересни западни и японски филми, образователни и музикални предавания, предавания за деца и младежи, политически дискусии и коментари, разпространяваха се икономически знания и се разискваше по проблеми на управлението.

Маеда предвиждаше, че чрез „оптическите кабели“ във всеки дом ще прониква огромна информация и изказваше опасения дали това не ще направи от човека обект, който само ще я приема без много труд, дали не ще се отрази това на неговата любов към книгата, към изкуството и към самостоятелното мислене?

Когато говорехме за Китай, той подчертаваше, че ако се вгледаме в историята, ще се убедим, че това е страна на изненадите. За едно денонощие, тя е сменяла и може да смени своя курс и своите решения на 180°. Но това не се отнася само за Китай. То е характерна черта за източните народи. И Япония не прави изключение. Тя е също страна на изненадите. Със своята далечна, а и с най-новата си история е давала и дава доказателства за това. Достатъчно е да се проследи развитието и през последните стотина години. Под въздействие на едни или други влияния може да унищожи днес онова, което вчера е обичала. Япония е страна на неочаквани експлозии. Може би за това допринася природата, условията, в които живеят японците — земетресения, вулкани, тайфуни, а може би философията, която изповядват — дзенбудизма, шинто и др. Дългото мълчаливо спокойствие отстъпва място на светкавицата, на краткото мълниеносно действие, което променя обстановката. Примери за това са Порт Артур и Пърл Харбър. Дали ще видим един ден Япония да експлодира отвътре по същия начин както експлодира навън в така познатите ни два случая?

Маеда неведнъж е споделял: „Японците много по-малко отколкото при вас, на Запад, имат грижата да създадат икономическа и социална структура, която да бъде относително споена и добре координирана от гледна точка на логиката и организацията. Противоречията, които биха ни накарали да крещим от възмущение за несправедливост и които за вас, хората на Запада, са ужасяващи, се възприемат от японците като нещо нормално. Но ако вникнете във внезапното неспокойствие на този спокоен народ, защото у нас индивидът често е «променлив», зависещ от обстановката, особено в групата, не ще се страхувате за него при евентуални инциденти. Истинската опасност при криза, породена от уязвимите страни на японското стопанство, идва от продължението й в социален мащаб. Това провокира кристализирането на недоволствата, които взаимно се отричат, и развихря процес на взаимно увреждане, стигащ до фатални последици: затруднения в икономиката, социални протести, влошаване на социалния климат и т.н. Очевидно това е, което искат да постигнат някои от новите «революционери» сред недоволните. Те не се спират, ако потрябва, и пред методите на саботаж, ако той би могъл да развихри процес на връщане назад и на обрат. Всичко това може да стане и усилията не са насочени само към обрат наляво. Колко солидна би могла да бъде демокрацията на японците, ако се подложи на тежки изпитания. Дали японците са оздравели напълно от влечението към военщината и тоталитарните принципи? Дали винаги тези дръзки хора ще бъдат предпазливи в международните отношения? Дали дълго ще останат шампиони на пацифизма и разоръжаването? Тези хора, върху които още тегне войнствената карма вътре в страната или вън от нея, биха ли могли да бъдат сдържани?…“

Господин Маеда се опитваше да обясни причините, които според него задържат японците да тръгнат по „пътя на обрата“. Първата от тях е може би, казваше той, смелостта, смелостта да приемат тежкия живот. Но трябва да се отбележи, че това не означава примирение, а тъкмо обратното — воля да се излезе от съществуващото положение. Това е убеждението — дълбоко и инстинктивно убеждение у този трудолюбив народ, който вярва, че истинското лекарство за трудностите в момента е упоритият труд.

Недоволството в тази страна не се трансформира лесно в бунт. Мнозинството от японците смятат, че съществуващите неблагополучия са цената, с която се заплаща бързината на националния успех, че те могат да бъдат поправени.

Упоритата жизненост на конфуцианството — ето второто обяснение на японската търпимост. Старата конфуцианска култура, дошла някога от Китай, проповядва един свят, където протестът няма място и даже не се възприема като принцип. Негов пръв закон е външната хармония на социалните отношения. В Япония още в по-голяма степен, отколкото в Китай, конфуцианството не беше само етика, а естетика на човешките отношения. Несъгласията се приглушаваха, защото беше грозно да се обясняват с думи или с действия. За хората беше правило винаги да бъдат учтиви и маниерите им да отговарят на техния ранг. Неравенството не беше шокиращо, защото то се уравновесяваше с „хармоничното“ равновесие на задачите и правата, които произлизаха от него. Не беше позволено страстите да смутят спокойния израз на лицето на този, който ги преживява.

Усмивката — ето кое е правилото, но не измамната или лицемерна усмивка, а храбрата усмивка: такава, каквато си разменят хората, решени да се понасят един друг, абстрахирайки се от грозотата на тяхното разделение, от техните несполуки и мъки.

Това са някои от правилата, вдъхновявани от конфуцианството и можем да прибавим към тях будисткия фатализъм.

Разбира се, новата авантюра на Япония на „менаджерите“ причини много по-малко жертви или недоволства, отколкото авантюрата на Япония на генералите, но все пак такива има и сега, но те са малобройни и слаби. Голямата хармония продължава и повечето от японците казват „да“ на управлението на консерваторите, които даже имат свои привърженици и сред най-необлагодетелствуваните класи.

Още много мисли могат да се прибавят, свързани с разговорите ми с тази оригинална личност. Той смяташе например, че важна причина за японците „да минат досега без революция“ е скъпата за японските икономисти „двойна структура“, която, за да бъде обяснена, трябва да преминем през цялата японска вселена, включително през сферата на умствения труд и културата. От епохата на Мейджи всички японци еволюират в два свята, отделни, но съществуващи в единство — старата азиатска Япония и новата „западна“ Япония. Другите страни осъществяват своите революции чрез заместване на една стара система от нова, изградена на нейно място. А Япония процедира чрез съчетаване: инсталира новото, което възприема, редом до старото, което запазва; и така е от дълго време… Това е едно от най-силните средства за защита и съпротива срещу могъщия натиск на западната цивилизация.

Япония стана символ на двете Японии, които са далеч от мисълта да се изключат взаимно или да се разделят. Те съществуват съвместно във всекидневния живот, в сърцето на всеки японски гражданин. Често описват учудващия двоен живот на японеца чрез примера с живота на бизнесмена. През деня той живее сред ултрамодерните обекти на своята професия, а вечер, сменяйки костюма си с кимоно, се връща в своята „японска Япония“, в своето жилище в традиционен стил. В „старата Япония“ той потъва в неподвижност, в конфуцианските схващания, в империята на традициите. В „новата Япония“ той е сред промените и движението, което го води към смели търсения на новото.

Що се отнася до революцията, японецът я прави всеки ден! В неговия живот има повече революция отколкото в живота на един „протестиращ“. Съвременна Япония е една революция, осъществявана всеки ден от всеки японец…

Маеда тихо и бързо напусна този свят и до края на живота си беше приятел на България. Мисля, че неговите съвети и пряка помощ много помогнаха за скъсяване разстоянието между България и Япония. Особени са заслугите му в областта на нашите двустранни културни отношения, за което той стана първият японски гражданин, награден с орден „Кирил и Методий“ I степен.

Професор д-р Шигейоши Мацумае и Токайският университет

При запознаването ни този „истински“ японец, учен, изобретател, политик и държавник, педагог и просветен деятел, спортист от младини и меценат на традиционните японски спортове (сам достигнал най-висока степен по „джудо“), ми направи силно впечатление. Не е „скроен“ по японските стандарти. Висок и снажен, със склонност към философските проблеми на живота, жизнерадостен и с умение да се шегува и да разбира от шега. (Това е твърде рядко за обикновения японец, който желае да се шегува, но трудно „поема“ смисъла на шегата… Ненапразно се казва: „Японецът се смее на анекдот на следващия ден, защото дотогава размишлява по него“…)

Когато пристигнах като посланик в Токио Мацумае-сан вече бе приятел на българското посолство. Сприятелихме се: беше на 67, а аз на 46 години. Разликата в годините обаче нямаше значение. При японците такава разлика даже се приема за естествена, защото по-старшият по години поема шефството на по-младшия и винаги е „сенсей“ — учител. Сега мога да кажа, че наистина Мацумае-сан е един от моите учители по японските проблеми, приятел на България, който в много случаи ни оказваше съдействие, особено като депутат от Диетата, известен политически деятел от Социалистическата партия, министър на съобщенията и просъществувалото само една година правителство на социалистите непосредствено след войната.

Д-р Мацумае помогна много, за да навлязат на японския пазар българските тютюни, за което бе необходимо специално разрешение от тютюневия монопол и от правителството. Много ценно бе съдействието му за подписване на първия договор за търговия и мореплаване между НР България и Япония.

Особено големи са неговите заслуги за развитие на българо-японските културни и научно-технически връзки.

На визитната картичка на Шигейоши Мацумае могат да се отбележат 17 поста на президент и директор на най-различни организации — от президент и председател на управителния съвет на университета „Токай“, президент на Японската културна асоциация за връзки с чужбина до президент на световната асоциация по джудо, директор на асоциациите по електроника, по телекомуникации и т.н. Той е почетен доктор на много университети в Европа и САЩ, в това число и на Софийския и на Московския университет.

Награждаван е с българския орден „Мадарски конник“. Носител е на международната Димитровска награда за мир.

Богата е биографията на проф. Мацумае. В неговия портфейл от изобретения като електроинженер и специалист по съобщенията особено значимо е създаването на комуникационния кабел, прокаран на дъното на световния океан за връзка между континентите.

По време на Втората световна война той служи в Бюрото за планиране. Достига чин генерал. През 1943 г. изпраща меморандум до императора, че е крайно време да се спре войната, която ще доведе Япония до пълна катастрофа. Меморандумът попада в ръцете на тогавашния министър-председател генерал Тоджо, който разжалва Мацумае в чин ефрейтор и го изпраща на лагер във Филипините.

Професор Мацумае е първият, който покани детския хор при Българското радио да гостува в Япония. Под патронажа на Мацумае-сан той получи голяма известност в цялата страна, където хоровото изкуство е много популярно и Съюзът на хоровете наброява няколко милиона членове.

Университетът „Токай“, който е частна формация в системата на висшето образование на Япония, има над 40 000 студенти. Главният център — университетският град, е край Токио. Университетът има три филиала — на остров Хокайдо и в префектурите Шидзуока и Кумамото. Притежава два кораба за научни океанографски изследвания, най-големия в Япония аквариум, един от най-модерните японски центрове за космически изследвания в Кумамото, една от най-големите болници в Далечния изток — 1200 помещения, 1000 болнични легла, над 400 лекари, над 600 медицински сестри и медицински факултет. Деканът на факултета, световноизвестният биохимик проф. Сасаки ми е разказвал, че техният подход за съоръжаване на болницата и институтите е да закупуват съответни научни прибори, системи и инструментариум от най-добрите световни фирми в това число и японски. След определен изпитателен срок определят доставчика по равнището и надеждността на техниката…

Спомням си церемонията по откриването на аквариума на университета „Токай“ край гр. Шидзуока. Беше през 1970 г. Присъствувах на едно незабравимо зрелище. Пред 2-те хиляди гости проф. Мацумае говори за значението на новата придобивка за Университета — уникален комплекс, истински нагледен университет по океанография с богатствата на океаните от рибно разнообразие и разнообразието на водорасли до богатствата на океанското дъно и с демонстрации за тяхната експлоатация чрез дистанционно управление на роботите „копачи“ и „товарачи“…

В своето слово проф. д-р Мацумае оповести почетните гости и подчерта, че сред тях са намерили време да се отзоват на поканата съветският и българският посланик, а правителството (тогава министър-председател беше Такео Мики) даже не е поздравило тържеството, което показвало неговото отношение към науката, образованието и културата на Япония. В края на тържеството обаче бе съобщено, че министър-председателят е изпратил лично послание по случай откриването на аквариума…

Много неща могат да се кажат за университетската „империя“ на Мацумае-сан: от ултрамодерните здания, аудитории и лаборатории на неговия университет до богатата спортна база за студентите със специално съоръжени зали за различните спортове и особено за японските древни военни спортни игри като джудо, кендо и т.н.

По линия на културните връзки вече завършиха университета „Токай“ български младежи, които изучиха японски език и се дипломираха в областта на електрониката и телекомуникациите.

Ш. Мацумае е посещавал многократно нашата страна. При моето последно посещение в Япония през 1987 г. той ме посрещна на 33-я етаж на „Касумигасеки“, първият небостъргач в Япония в центъра на Токио. Там на цялата площ на етажа е разположен клубът на университета „Токай“. Ресторантите на клуба и отделните сепарета се пълнят на обяд и вечер от бивши негови възпитаници. Тук се срещат състуденти от различни професии, обменят опит и идеи, в това число за подпомагане процъфтяването на „Токай“. Това е изпитана форма в практиката на японските ВУЗ. По статистика в Япония има 420 университета, а това означава, че работят най-малкото толкова клубове на техните възпитаници. Както вече споменах в японската система на подбор и разпределение, растеж и използуване на кадрите признакът „съвипускник и състудент от даден университет“ в много случаи стои на първо или на второ място по значение.

И така на 17 юли 1987 г. в Токио приведеният вече годишен джудист Мацумае-сенсей беше мой домакин. Бяхме в неговия кабинет в клуба на Университета.

Разглеждаме неговата сбирка от подаръци и награди, където на лично място са наградите и сувенирите от България, и започваме продължителен разговор по различни проблеми.

Като един от културтрегерите на Япония той все още живо се интересува и вълнува от системата на японското образование. По този проблем сме разговаряли и друг път. Той има своя концепция за образованието и възпитанието. Създал е към университета „Токай“ средни училища и детски градини, за да експериментира една цялостна система на обучение от детската възраст до университета. Организирал е научни лаборатории към катедрите, като отделя специално внимание на електрониката, биотехнологиите с медицинска насоченост, космически изследвания с насоченост към телекомуникациите, океанографията и археологията. Последната е част от неговото хоби като директор на музея за антична история на ориента.

Японската образователна система според него е лоша. Сегашната система на постъпване в университетите чрез сурови изпити депресира японската младеж. В началото на тяхната младост, най-хубавите им години за физическо и умствено развитие те трябва да полагат дяволски усилия, да зубрят, за да получат високи бележки за постъпване в университетите. Нямат време за спорт (а за Мацумае само този факт е истинска „анатема“). Превръщат се в спринтьори за високи бележки. „Ние никога не ще създадем велики учени или истински лидери във всяка област, включително и политиката, докато продължава тази система — сякаш разсъждава на глас големият учен. — На децата трябва да се позволи да се развиват естествено без всекидневния натиск и напрежение за бележки.“

Проф. Мацумае на дело реализира тези идеи не само в своя частен университет, но ги реализира и чрез международната фондация на негово име, която приема на специализация стипендианти чужденци, доказали способности особено в природните науки, медицина и инженерство. Склонен е и настойчиво кани от чужбина изтъкнати млади политици, социолози и психолози. Автор е на много инициативи, свързани с развитието на спорта в Япония и в света, председател на японското движение за световно федерално правителство, в което, както се изразява самият той, не вярва засега, но не го напуска оптимизмът. Миролюбец по убеждение, той не вижда друга алтернатива за оцеляване на човечеството, освен мир и разбирателство между народите.

Ето още някои мисли, развити от Мацумае в хода на разговора ни и в отговор на задаваните му въпроси. Те се потвърждават и от разговори с други прогресивни японски деятели.

„Ако има война, ние ще загубим. Това ще бъде равносилно на харакири. При мир ние ще изпреварим американците (САЩ). Не американците ще американизират Япония, а Япония ще японизира американците. Днес Япония вече не отстъпва на САЩ по наука и технологии. Икономически Япония стана много силна. Но японците не умеят да се самоконтролират. Не можем вече да контролираме икономиката си и икономическата експанзия към света. Японските бизнесмени често не се съобразяват с интересите на другите страни. С това се създават антияпонски настроения. Те имат много пари и си позволяват да купуват земи, сгради, заводи, хотели и др. недвижими имущества не само в Япония, но и по целия свят. Погледнете какво става в Ню Йорк, Сан Франциско, Чикаго, Лос Анжелос — там все повече небостъргачи са японска собственост. В Хаваите повечето хотели са изкупени от японци, което не е правилно и създава антияпонски настроения. Подобно настроение се формира и във Филипините…“

В Токайския университет бил проведен японско-американски семинар. Един от американските учени, като говорил за дебаланса в търговията на САЩ с Япония, казал, че „не вижда друг начин да се ликвидира този дебаланс, освен да продадат Аризона на Япония. Хем японците ще облагородят пустинята, хем САЩ ще си оправят балансите…“

Питам коя е причината за успеха на японците?

Мацумае: „Трябва да се отговори в исторически план. Америка деградира. Америка отслабва след войната. Причината е, че излезе победител, забогатя и се демобилизира. Американците много залагаха на това, че са най-могъщата и най-богата държава. Отпуснаха се, много средства хвърлиха за въоръжаване. Решиха, че след блестящите им победи, дойде време за отдих. Подцениха нуждата от усилия и напрежение, помислиха, че са стигнали предела.

А Япония обратното: трябваше да се възстанови от пепелта, полагаше невероятни усилия да стъпи на краката си.“

Отпреди войната Мацумае имал някои идеи и концепции, които се потвърдили след войната: „Фактически след войната САЩ бяха опиянени от успехите. Намалиха темповете, докато Япония действуваше обратно! Докато американците вдигаха наздравици за победата, японците разработваха планове и концепции за бъдещето… Японците още в началото си поставиха за цел да разработват собствена технология. Въпросът за технологическото предимство беше поставен веднага след войната. Опората на собствените сили е бил един от главните ни принципи, т.е. да се създаде собствена технология като база за ускорено използуване на световния опит.

САЩ сега започват да нервничат и се създава напрежение. В съревнованието в технологическата област американците започват да губят предимство. Японците се правят на послушни, защото нямат засега друг изход. Япония обаче може да печели само в условията на мир.

Ако разчитаме само на чуждия опит, ние сме обречени на гибел. Това доскоро бе политика на възстановяване след войната.“

Питам го какво трябва да се направи според него?

Мацумае: „Японците трябва да не се проявяват така агресивно на международната икономическа арена. Както сега действуват, те настройват други нации срещу себе си. Под предлог, че им помагат, като купуват недвижими имоти и дават кредити на правителствата, японците нахлуват по света. За третия свят това не са никакви помощи. Защото техните правителства не умеят да ги използуват и ги прахосват неразумно. Японците не умеят да контролират даваните от тях пари.

Известно е, че японецът е егоист, гледа от всичко да печели. Всеки дърпа чергата към себе си. Идеята истински да развиваш една страна трябва да включва и грижата да се развиват и другите страни. Например в развиващи се страни ние откриваме центрове за обучение и изследване, за да се развиват те в перспектива.

Вчера в моя дом се събраха хора от различни партии и предложиха Япония да подпомага културното и научното развитие на някои развиващи се страни.

Япония може да преуспее само в мирно време. На този етап политиката не е разумна, а ще стане разумна, когато се осигури контрол за правилно използуване на парите както вътре, така и вън от страната.

Япония не е модел на развита страна, защото една развита страна е не само икономически, но и политически силна. А ние сме гигант в икономиката, а лилипут в международната политика…“

На въпроса за впечатленията му от новите процеси в СССР и у нас Мацумае изказа следните мисли:

„Много приятно впечатление ми прави всичко, което става в СССР. Там съществуват много проблеми от икономически, идеологически и психологически характер. Но важното е, че всичко е насочено за даване по-голяма свобода на личността и целта е животът да става по-добър. Напълно подкрепям мирните инициативи на Горбачов.

Очаквам много от Горбачов. Мисля, че той ще постигне нещо много сериозно и от историческо значение: ще покаже истинското, хуманното лице на социализма. В Съветския съюз се дава свобода на самоуправлението, но все пак там има контрол, при който могат много по-лесно да се провеждат различни мероприятия, за разлика от нас, където бизнесът е по-силен от властта. Централизмът в умерена степен помага по-лесно да се провежда желаната политика, както е в България. Господин Живков у вас отдавна работи за самоинициатива в икономиката и за самоуправление. Не му беше лесно, когато от Москва духаше насрещен вятър. Сега мисля, че и той ще се улесни. А за успеха му съм сигурен, защото като политик е мъдър и опитен. Той е един силен политик. За един политик е необходим опит, сила и воля.“

По повод на аферата с дъщерната машиностроителна компания на групата „Тошиба“, която САЩ обвиниха, че е продала свръхточни металорежещи автоматизирани системи на СССР Мацумае изказа следното мнение: „Това, което американците правят, прилича на средновековие, когато управлението бе абсолютно, феодално! Тяхното е идиотска детинщина. Сякаш си имат работа с деца…“

Загледан в бъдещето, пред мен стоеше един от символите на днешна Япония. Защото Ш. Мацумае е живият мост на съчетаване традициите с най-модерното в епохата на научно-техническата революция. Той е оптимист. Смята, че разумът ще надделее над злите сили и ще се създадат условия хората да общуват, а Човекът да изяви много по-силно още неподозираните свои творчески възможности!

Хироки Имадзато — неспокойният бизнесмен

Първият председател на Японо-българския комитет за икономическо сътрудничество Хироки Имадзато бе истинска находка за нас. Неговото влияние сред света на бизнеса и икономиката на Япония беше безспорно. Не е случайно, че в надгробното си слово на 30 май 1985 г. тогавашният министър-председател на Япония Ясухиро Накасоне каза: „Днес Япония се разделя с един от незаменимите свои лидери, чиято липса тепърва ще осъзнава…“

В края на март 1985 г. телефонно-телеграфните комуникации в Япония преминаха от държавата в притежание на консорциум от частни фирми. В подготвителната работа държавният сектор бе представян от министър-председателя Ясухиро Накасоне, а частният — от Хироки Имадзато. Това бе последната изява на големия японски бизнесмен, оставил трайна диря както в изграждането на икономическата мощ на Япония, така и в развитието на българо-японските отношения.

Годините след смъртта му, когато ситото на паметта е отбрало най-същественото и важното, все по-често си задавам въпроса: „Кой бе всъщност господин Имадзато и на какво се дължеше неговото огромно влияние?“

В известен смисъл неговата съдба е показателна и типична за развитието на японския бизнес, чието укрепване и възход се дължи тъкмо на такива силни личности „единаци“.

Жизненият път на Хироки Имадзато започва на 27 ноември 1908 г. в селцето Камихасами в префектурата Нагасаки на южния остров Кюшу в многодетното семейство на производител на саке и завършва в Токио сред елита на японския бизнес. Професионалният му път тръгва от фамилното производство на саке и го отвежда в сферата на тежката промишленост — рудодобив, металургия, машиностроене, нефтодобив, където той става един от босовете. Невероятната жизненост, подхранвана от здравите му селски корени, верният усет към икономическата конюнктура, наследен от бащата, природната интелигентност и ученолюбив му позволяват бързо да се приспособи към новите условия в Япония след Втората световна война и да стане едни от създателите на нейната съвременна икономика.

Името му е тясно свързано с машиностроителната компания „Ниппон Сейко“, на която става президент още през 1948 година. Само за три десетилетия „Ниппон Сейко“ започна да конкурира по производство на лагери шведския гигант „Ес Ка Еф“. Макар този бранш да заема важно място в неговия живот, той далеч не изчерпва обсега на неизтощимата му енергия, нито пък обяснява причините за мястото му както в икономическия, така и в обществено-политическия живот на Япония, в който той достигна до кръговете, влияещи при определянето на нейния министър-председател.

Мисля, че тайната на „феномена Имадзато“ следва да търсим преди всичко в самосъзнанието му като един от съзидателите на нова Япония. Имадзато съумя да се издигне над собствения си интерес, без, разбира се, да го пренебрегва, и в съответствие с изискванията на следвоенното време да ратува не само за просперитета на собствената си фирма, но и на цялата страна. Навсякъде и винаги е имало и има хора, чиято вътрешна сила и възможности за действие надхвърлят рамките на личното благополучие и търсят широка обществена изява. Един от тях бе и Имадзато. И както в любимата му игра Го, където при всяко преместване на пуловете трябва да се отчитат редица ходове напред, той бе мъдър стратег на японската икономика.

Невъзможно е да изброя всичките му длъжности и дейности в областта на икономиката, културата, спорта, туризма, международното сътрудничество, образованието, както и наградите му — японски и чужди, но ще спомена някои от тях, за да очертая полета на неспокойния му дух: съветник в Агенцията по икономическо планиране, член и председател на различни комисии в Министерството на индустрията и външната търговия и председател на Центъра за териториално развитие; председател на Центъра за човешките ресурси, директор на „Кейданрен“, председател на Центъра по въпросите на малките и средните предприятия, председател на Центъра за сътрудничество със страните от Близкия и Средния изток, председател на комисията по икономическа политика към Японската търговско-промишлена палата, председател на подкомисията по нефтодобива и нефтопроизводството в Японо-съветския икономически комитет, председател на Комитета за разработване на нефтените находища в Сахалин, председател на Асоциацията на културните институти в Япония, президент на Музея за древноизточно изкуство, намиращ се в изградения с негово най-активно участие токийски небостъргач първенец „Сън шайн“ („Слънчева светлина“)…

В паметта на Хироки Имадзато ще остане преди всичко като основател на Японо-българския икономически комитет, създаден през 1972 г., като негов председател в продължение на десет години и почетен председател до деня на смъртта си, като човек, с когото са свързани — пряко или косвено — всички по-големи българо-японски икономически инициативи. Пряко — изграждането на завода за лагери в Сопот, хотел „Витоша Ню Отани“ и други обекти, осъществени с неговото непосредствено участие; косвено — защото дори само неговото име укрепваше авторитета на България като партньор в очите на деловия свят на Япония. Той се гордееше с ордените „Стара планина“ и „Мадарски конник“, беше почетен гражданин на София и на Перник.

За развитието на връзките ни с Япония Имадзато без съмнение бе изключително важна фигура. Понякога обаче се питам: „Какво ли място заемаше България в неговия живот? Къде се нареждаше сред многобройните му задължения?“ И тогава в спомените ми оживяват българските рози, цъфтящи в градината му непосредствено до верандата на гостната му стая. Наред с тази сантиментална страна на въпроса, следва да признаем, че в забързаното си всекидневие Имадзато-сан винаги се отзоваваше на молби и предложения от наша страна за съдействие при уреждане на контакти с представители на висшите сфери в японската политика и икономика. В такива случаи, когато поради нашата българска припряност се налагаше в броени дни или часове да се уреждат срещи и разговори с най-отговорни представители на управляващия елит, оставахме с впечатлението, че за този човек няма нищо невъзможно.

Крупен бизнесмен, енергичен обществен деец, активен радетел за развитието на широко международно икономическо сътрудничество, включително и със социалистическите страни, дори в момент на най-неблагоприятна политическа конюнктура, меценат на изкуството и спорта, обаятелен човек с живо чувство за хумор — той привличаше като магнит хората около себе си. Имаше много искрени почитатели, навярно защото самият умееше да се възхищава на чуждите достойнства. Имаше верни приятели, защото знаеше цената на приятелството. Умееше майсторски да спазва правилата за поддържането на престижа в японското общество. В разговор той често ми е напомнял: „Папазов-сан, гледаш ли тази група, дето се върти около мен, тези невзрачни журналисти? Те изглеждат хрисими и тихи, но не ги ли ухажваш, не ги ли държиш изкъсо, всеки момент могат да те направят «за резил» пред обществеността…“

Година след смъртта му фирмата „Ниппон Сейко“ издаде книга със спомени за него. Политици, бизнесмени, депутати в парламента, писатели, художници, актьори, спортисти, свещеници… — общо 140 души участвуват в тази книга, сред които личат имената на Ясухиро Накасоне, на тогавашния председател на „Кейданрен“ Инаяма, на председателя на Японската търговско-промишлена палата Гото, на писателя Иноуе Ясуши и на много други известни личности.

Имах щастието да бъда приятел на Хироки Имадзато и честта да бъда включен в този своеобразен „Споменик-признание“, за да мога за сетен път да кажа като българин: „Благодаря ти, Имадзато-сан!“

Следи от разговори…

Често се връщах към мислите, които изрази пред мен господин Шигемицу — президент на „Интернешънъл Хауз“ — една смесена японо-фордовска фондация за поощряване международния културен и научен обмен. Той бе опитен журналист, прекарал 15 години в Шанхай като кореспондент на в. „Асахи“. Бях му направил визита на учтивост. Станах член на клуба, където използвах възможността да слушам беседа и да разговарям с известния английски историк Тойнби, с изгряващата звезда в научния и политически свят американеца от полски произход Бжежински или с не по-малко известните дипломати, икономисти-футуролози, като Галбрейт и Херберт Кан.

Шигемицу-сан ме съветваше: „Много Ви моля, Вие не сте дипломат от кариерата. Не се поддавайте на това, което правят вашите колеги тук в Токио, където има над 120 посолства. Та те прекарват 3–4 години в тази страна в омагьосаните свои кръгове, «лъжат се» един друг под форма на информация за събитията и почти не общуват с японци. А да се изучи Япония и да се разберат японците са нужни преки контакти с хората и пътуване по страната…“

Дълбоки са следите, които оставиха у мен разговорите с този човек. Неговите думи ме пренасяха в един различен свят, който ми изглеждаше непроницаем. Това ми създаде в първите месеци на моето пребиваване в Токио чувство на малоценност. Хората си приличаха. Губех вяра да се оправя в този уеднаквен свят от цепнати очи, черни коси и бели зъби. На това отгоре от западните езици само английският вървеше. Моите скромни познания по френски и немски език сякаш бяха излишни. Сред дипломатите френският език си остава традиционен и това бе добре, но сред хората в тази страна, освен японски, трябваше да се знае английски. Заедно с моята съпруга на „стари“ години запретнахме ръкави. Прескочихме и този рубикон с не малко усилия и постоянство. Разбира се, главното бяха преводачите и такива умни сътрудници като др. С., който много добре владееше японския език и се нравеше на японците заради своя открит характер и умение да общува с тях. Впоследствие той стана съветник, а след това и посланик на НРБ в Япония. На него дължим много за разширяването и задълбочаването на връзките с Япония, където без лични контакти и взаимно доверие нищо не може да се постигне.

И на друго място споменах: представителят на една малка в друга голяма страна трудно може да въздейства на нейната политика. Той може обаче да направи много чрез лични и приятелски връзки, с влиятелни люде или с тези от „втория етаж“ на йерархията.

А такива бяха много. Трудно може да се разбере обаче какви са техните връзки и възможности за влияние. По време на пребиваването в Япония, а след това в продължение на близо две десетилетия контактите с представители от Япония все повече се увеличаваха. Ще бъде изява на пресилено самочувствие, ако се опитам да направя психоанализ или политическа оценка на групата, която заема решаващо място в средния пласт на това общество.

Морално съм задължен и чувствам нужда да спомена някои от тях, с които си останахме приятели до днес.

Ето например г. Тани — президент на фирмата „Токио Маруичи Шоджи“. Това е средна фирма за търговия с хранителни стоки. Още през 1967 г. чрез „Токио Маруичи Шоджи“ в Япония се появиха българските конфитюри, след това нашето вино и други продукти, които фирмата умело рекламираше, че България стана известна и много често обикновени японци, когато станеше дума за България веднага добавяха „ягодов конфитюр“ или кисело мляко-йогурт.

Тани-сан сега е зам.-председател на Японо-българския комитет за икономическо сътрудничество. Фирмата му има 21 дъщерни компании в Китай и Австралия. Той все още не е доволен, че оборотът й достигнал от 120 мил. през 1970 — 800 мил. долара през 1987 г.

Господин Тани е типичен представител на онези многобройни фирми в японския търговско-промишлен комплекс, които се специализират в дадена област и се стремят да бъдат сред първите в света. Те не жалят усилия и за незначителния бизнес, стига той да донася и най-малка печалба, даже да е накрая на света.

Господин Тани ми разказваше за себе си: краят на войната го заварва като „камикадзе“, в списъка пред него са били девет души. Значи той е бил на ръба на своята гибел, защото жив е трябвало да се превърне в торпила и да достигне определената от командването цел… А сега целите му бяха в търговията и ги постигаше със страстта и саможертвата на „камикадзе“. Той често повтаряше: „не е имало по-глупаво и тъпо разбиране, че ние, японците, чрез война и оръжие ще завладеем света. Смяната на оръжията и войната с търговията и общуването — в това е нашето спасение като народ и държава“.

За това е един от първите, започнали погранична търговия със СССР и бе член на една от първите търговски мисии в Москва и Пекин…

Неговите виждания за съвместни българо-японски тристранни българо-японски, съветски или китайска компании отпреди 20 г. сега се превръщат в действителност, за което е щастлив и пълен с оптимизъм.

Фирмата на г. Тани оказа активно съдействие на българското участие в ЕКСПО-70, негова е идеята за създаване на смесеното българо-японско дружество „София-Мицукоши“ и пр.

Принципът в менажмента на г. Тани е: не разширявай дейностите и не увеличавай персонала на фирмата-майка. Постигай същата цел чрез дъщерни фирми и диферсификация на дейността. Както е разнообразен животът с неговите нужди, така трябва да никнат и нови фирми за търговска дейност. Той често обичаше да казва, че в бизнеса има две територии, които са необятни: търговията с хранителни продукти и средствата за образование. Разбира се, при запазването на мира между народите. Защо? Защото първо — голямата част от човечеството е гладно, а тези, които са сити — търсят нови асортименти и ново качество, и второ, защото огромното число люде на земята са неграмотни или полуграмотни. Индустрията в помощ на образованието е все още в своите първи стъпки…

Нека се разделим с нашия приятел — президента на „Токио Маруичи Шоджи“, за да си спомним за господин Икеда — президента на издателската фирма „Кобунша“. С него ни свързва приятелство още от края на 70-те години. И ако тогава фирмата му едва се показваше сред върволицата от издателски къщи, сега „Кобунша“ се е настанила солидно на издателския пазар, построи модерно здание с още по-модерни съоръжения. Издава в голям тираж различни списания, между които най-популярното е списание „Бейзбол“, издава японски и преводни книги. На Икеда-сан и на преводача Рокуя Мацунага принадлежи заслугата в Япония да бъдат издадени „Под игото“ на Иван Вазов, „Железният светилник“ на Димитър Талев, „Тютюн“ на Димитър Димов, „Време разделно“ на Антон Дончев, избрани политически творби на Тодор Живков и др. Дъщерята на Икеда-сан Акико завърши Софийския университет. Тя е съпруга на председателя на Олимпийския комитет на Япония.

А Курокава-сан? Известният архитект Кишо Куросава вече бе споменат на друго място. Той е проектант на хотелския комплекс „Витоша — Ню Отани“ в София. Поставят го сред първите в ранг-листата на най-преуспелите и талантливи архитекти на съвременна Япония. Той стана приятел на България, придоби популярност и уважение сред българската архитектурна общественост. Господин Курокава е не само архитект. Той е социолог, философ и футуролог особено в сферата на жизнената среда и благоустройството. Той е редовен коментатор на държавната японска корпорация по радио и телевизия. В неговата над 30-милионна аудитория особено преобладават жените, чийто любимец той е станал не само заради външния си привлекателен вид, но преди всичко поради модерните виждания за бъдещото общество и мястото на жената в него.

Преди да започне проектирането на комплекса „Витоша — Ню Отани“ Курокава-сан се запозна обстойно с нашата национална архитектура. Притежава богата филмо- и видеотека за българските национални архитектурни резервати и паметници. Често ми напомняше, че кривите линии и своеобразни покривни конструкции на българските национални къщи и манастири го пренасят към японския пейзаж…

В един разговор за архитектурата, той, архитектът-постмодернист силно разкритикува еднообразието на днешното строителство, правите линии в него и се обяви за „кривата“ като линия, която най-добре подхожда на природата и нейните дадености. „Погледнете, моля Ви се, и ми покажете къде природата си е «позволила» да борави с прави или квадратни форми? Кривата за мен е върхово постижение на природата. А може би това е част от нейната безкрайност, безсмъртие и красота.“ Кишо Курокава днес е сред изтъкнатите културтрегери от средното (за Япония твърде младо) поколение, търсен съветник сред най-висшите среди на управляващия елит…

Наред с многобройните срещи и познанства с японци, естествено бе да се създадат такива сред дипломати и журналисти. Особено удобно място за това бе споменатият вече клуб на чуждестранните журналисти в Токио. Един от журналистите, който прояви интерес към България, бе директорът на Бюрото на сп. „Нюзуик“ в Япония господин Кришнър. Женен за японка, този бивш германски поданик е служил в разузнавателно поделение на американския флот по време на Втората световна война. Неговите начални скептични оценки за България се стопиха, когато по покана на в. „Отечествен фронт“ той посети нашата страна. Благоприятните му оценки бяха отразени в материали по страниците на списание „Нюзуик“.

На една среща в края на 70-те години Кришнър ми показа снимки на убити „диверсанти“ от Северна Корея на демаркационната линия на 38-ия паралел. Не приех показаните ми материали за автентични, защото, както се изразих, не е ясно дали това наистина са войници от Северна Корея и къде е станало събитието.

Разговорите с Кришнър по проблемите на Корея се водеха в края на 70-те години. Те са интересни от ретроспективна гледна точка в сравнение с положението в края на 80-те. Кришнър беше категоричен: „Една обединена Корея ще стане такава сила, която успешно би се противопоставила на Япония“.

На моите възражения за размера на населението, което тогава беше почти два пъти по-малко от Япония, Кришнър противопостави своите аргументи: „Поддържам моята теза, защото смятам, че корейците са по-дисциплинирани и работоспособни, не по-малко упорити и борбени, а също така не по-малко образовани от японците. Тези техни черти са наследени от историята им и са насаждани също така по време на японската окупация. Те са честни и съвестни. Поставят ли си цел, постигат я. С тяхната способност да поставят реалистични цели, не са на по-ниско равнище от това на японците…“

Господин Кришнър тогава остана твърдо на своето становище за Корея и последният ни разговор завърши приблизително така: „Може да се срещнем, а може и да не се отдаде възможност. Затова помнете от мен журналиста и човека, който е живял дълго в този далечен свят, който десетки пъти е посещавал Корея; този народ е способен на чудеса, които, убеден съм, ще станат реалност. Корейците и японците малко се различават по умението да вземат правилни решения, да определят ясно и правилно целите и да ги постигат с една завидна последователност и без много шум. Ще видите каква Корея ще се изгради към 90-те години.“

Той подчерта, че има предвид както Южна, така и Северна Корея.

Аз не се стърпях и му отговорих: „Богатият чичо Сам и не по-бедната вече Япония ще инжектират икономиката на Южна Корея с много капитали и нови технологии, което не може да стане със Северна Корея. Ето откъде ще дойде «чудото» в Южна Корея“.

Накрая обаче разговорът завърши с думите на Кришнър: „И все пак умението да използуват помощта и опита на другите е голямо изкуство. Защото не са малко нациите, които получиха помощ, но я пропиляха…“

Още много са връзките и приятелствата в тази страна. Понякога даже сам се учудвам, че в океана от хора на далечния архипелаг България присъствува твърде често и на много места…

Радвам се, че семената на приятелството с този велик народ попаднаха на добра почва, че щафетата се предава успешно от поколение на поколение. Разстоянията в случая се оказаха не право, а обратнопропорционални на укрепване на дружбата.

Потвърждава се неписаното правило, че за искрените желания да се контактува, общува и на взаимно изгодни начала да се търгува, да се прави политически научен и културен обмен разстоянията не са пречка, а даже понякога са стимул за преодоляване трудностите и за постигане на благородни начинания…

Ще ми се да завърша този раздел с някои непретенциозни, но искрени размишления за дейността на посланика и за всички, които страната изпраща в чужбина, за да бъде тя част от човечеството в буквален и преносен смисъл.

В този противоречив и разнороден свят дипломацията тепърва ще играе голяма и разнообразна роля. Не мога да кажа дали тази роля ще бъде в полза на т.нар. „чиста“ дипломация или за другата — търговско-стопанската, научно-техническата и културната, които вървят заедно или предхождат първата. Неслучайно се говори, че финикийците са едни от първите дипломати. Чрез техните прочути търговци те прониквали „навсякъде в света“ и заедно с търговията изпълнявали важни политически заръки. Изглежда, че в кръговрата на историята ще се наложи „финикийският“ модел — комерсиализираната дипломация.

След Виенската конвенция (1816 г.), която поставя в нормативен порядък обърканите от наполеоновите войни междудържавни отношения, може да се каже, че действа Кодекс на дипломатическия протокол, който и до днес се спазва съответно променен и актуализиран.

Нова България разви и развива активна дипломатическа дейност, основа много дипломатически представителства, подготви и създаде добри дипломати и способна генерация от кадри за външнотърговска дейност. Расте младо поколение „международници“ с висока обща, езикова и специална култура. Тяхното използване се нуждае от по-добра организация и ефективност.

От жизнения опит в главата ми се въртят най-различни образи на български и на чуждестранни дипломати.

Условно бих класирал ръководителите на дипломатически мисии на три групи.

В първата поставям онези, които поемат трънливия път към чужбина с чувство на дълг и с амбиция за „победа“. Читателят сигурно ще запита: „А кой не заминава с чувството за дълг?“ Не са малко. За тях ще стане реч по-нататък.

Тази първа група са хора взискателни към себе си и към другите. Те започват безшумно с един завиден стремеж да опознаят действителността, да стъпят здраво на „съответната земя и при съответните условия“. За тях външните, представителните изяви не са цел, а средство. Те най-напред се стремят да запазят положителното от периода на своя предшественик и не се опитват да се оправдават за някои първи неудачи с „лошото наследство“ от миналото… Стъпвайки на всичко добро от наследеното, стремят се да го утвърждават, разширяват и задълбочават. За мен това е най-добрият и най-перспективен подход. Другото, което характеризира тази група от ръководители-дипломати е умението да се сраснат с колектива така, че да има чинопочитание, но не командвано и налагано, а от вътрешно убеждение и симпатии. Те стават бащи и учители на колектива (независимо от възрастта). Посолството е символ и на българска територия в съответната страна. То не е на посланика, нито на когото и да било, то е на всички и на всеки българин там и в този смисъл трябва съответно да се изграждат и техните задължения за добър ред, стопанисване и дисциплина. Хората от тази първа група умеят да правят от малобройни колективи силни и дееспособни единици, които достойно представят страната, разширяват всестранните взаимоотношения на взаимноизгодни начала с държавата-домакин, оставят следи — връзки и влияния сред различни представители, помагат да се реализират стопански, научно-технически и културни инициативи, да се популяризира името на България, уважението към нашия народ.

Условно втората група дипломати — глави на мисии, често пъти вземат прибързано страна, поддават се на внушения и тяхното време се стопява, техните нерви се рушат в замърсения и нездрав микроклимат. В такава обстановка чезне взаимното уважение и единоначалието. В някои случаи съпругите на „началствата“ се превръщат в „суперначалства“. В такива случаи обстановката става нетърпима, защото съответният ръководител изпада в дребнавости. Той иска всичко да знае, а не успява. Той спъва инициативата на другите, без да го съзнава. А колкото повече се развива това, толкова и уважението към него намалява. В повечето случаи такива хора не са доволни от другите, но и от себе си са недоволни. Бих ги определил като неудачници на гърба на народа.

И третата група, това са хора, които още при постъпването на работа започват да говорят против техните предшественици и да изтъкват собствения си стил и собствените си успехи. Те започват с шум и с „удари“, които не им носят трайни успехи. Това са хора с широки пръсти, харчат с лека ръка народната пара, настояват за повече „бройки“, шумят и преувеличават направеното, за да блеснат и да разкриват перспективи за собственото си бъдеще. Те са особено усърдни, когато посрещат отговорни представители на нашата страна… угаждат им повече отколкото трябва, харчат нашироко, а след това изпращат сметките за уреждане в София.

Много интересна е психологията на някои представители на различни служби в посолствата, които превръщат в нещо потайно обикновени информации в съответната страна, за да се превърнат в „герои“ на събиране на „тайна“ информация.

Представителите на нашата страна в други държави имат две главни задачи: да създават условия за взаимно опознаване и да изграждат повече и надеждни мостове за приятелство. На основа на това да се развива всячески политически, търговски, научно-технически и културен обмен. Те са длъжни обективно да информират за политиката и обстановката в страната, където са акредитирани, без сензации, а с чувство на отговорност и от позиции да се укрепват взаимните отношения и доверието. Особено ценни са прогнозните материали на посолството, свързани с важни и ключови проблеми.

В представителствата в чужбина голямо зло е носталгията. Тя създава условия за напрежение и нервност. Следващото е взаимната завист, клюките и слухарството, които един нормален и политически зрял човек може да проумее. Това ме връща към един разговор с посланика на Великобритания през 70-те години. На моя въпрос как да се обясни, че жилищата в двора на посолството имат всяко за себе си вход, който не се вижда от съседите, изненадан той отговори: „Очаквал съм този въпрос. Вие сте първият, който ми го задава. Това е израз на богатия опит на «Форин-офис» (Британското външно министерство). Както във всяка мисия в чужбина, и при нас хората често искат да надникнат в двора на съседа и проявяват повече от позволеното любопитство“.

Изглежда, че точно в тази сфера е необходима най-строга и научно обоснована система на подбор на кадрите на конкурсни начала, като се парират ходатайствата, личните и роднинските връзки. Тук трябва да попадат преди всичко брилянтни млади хора с висока култура, включително езикова, свързани с живота, до смърт верни на народа си и с високо чувство на дълг към Родината.

Имам своя сентенция за младите дипломати. Може да прозвучи опростенчески: „млад дипломат, който смята за унижение да носи чужди куфари, не ще се развие нормално“. Той бързо изпада в плен на грандоманията и всезнайството и не ще стигне далече, ако някоя невидима и силна ръка не го дърпа „нагоре“. Дипломацията и търговията, които според мен трябва да вървят ръка за ръка, са стари и тънки „занаяти“. За да се овладеят е нужно дълго чиракуване, в днешния смисъл — постоянно учение, заимстване доброто от по-възрастните, усвояване майсторството „да се смееш, когато трябва да плачеш и да плачеш, когато трябва да се смееш…“. С една дума, добре да си правиш самооценка за това, което знаеш и онова, което можеш. Да умееш да оцениш дали „печелиш когато печелиш и дали губиш когато губиш…“

С поглед към XXI век

Наглед смирени и вглъбени в себе си, японските ръководители не правят впечатление на хора, които се занимават с бъдещето. Но Япония явно е сред страните, в които се разработват концепции и прогнози с 20 и 25 години напред. За това XXI век вече е влязъл в сметките на японското правителство, на Дзайкай и на целия елит, който управлява тази страна. При разговори особено на равнище ръководство на компания, министерство, банка или научна формация постепенно (ако имате търпение) ще научите както онова, което се е случило преди една или две петилетки, така и това, което се предвижда за следващите 10–15 години.

„Страната на изгряващото слънце“ се стреми да бъде по-близко до зората на деня или по-право до изгрева на новата епоха във всяка област на живота. На това я е научило над стогодишното модерно развитие и особено впечатляващите успехи след Втората световна война. Както се изразяват някои познавачи на днешна Япония: „една сутрин както английският поет Банрон, японците се събудиха и разбраха, че са станали популярни и признати от света…“

Някаква страст е обзела японските дейци — страстта за посрещане на XXI век. В основата на това твърде своеобразно състояние те поставят на преоценка изминатия път. Преоценка, която включва плюсовете и минусите на досегашното развитие, за да се даде по-верен отговор на въпроса „а сега накъде“? Измерителите вече не са същите от 60-те, а дори и от 70-те години. Погледът напред е поглед от позиции на достигнати висини и през призмата на новата ера, която разкрива съвременната научно-техническа и технологическа революция. Страната, която преди няколко десетилетия се развиваше предимно за сметка на огромните спестявания на населението и на неограничените евтини човешки ресурси, сега се явява на историческата сцена като световен банкер. И не е случайно, че през 1987 г. японските вземания нараснаха на 350 млрд. долара.

Хоризонтът на XXI век е вече обект на много актуални проекти. В тях се предвижда залезът на едни индустрии и изгревът на други. В световната надпревара Япония зае свое място по пистата към третото хилядолетие с ясна представа за света на бъдещи технологии и на нови индустрии, които бликат от продуктите на знанието — плод на фундаментални и приложни научни изследвания, за които днес много по-широко и смело разтварят касите си както държавата, така и частният капитал.

Покойният някогашен президент на най-голямата стоманодобивна компания „Ниппонстил“ (с годишно производство 35 млн. тона стомана) и председател на Токийската търговско-индустриална палата господин Нагано (председател на Японо-съветския комитет за икономическо сътрудничество) още през 1983 г. твърде увлекателно ми разказваше за построяване на втори Панамски канал. В основата на проекта бе идеята, че много по-евтино ще бъде, ако „преминаването“ на корабите от Тихия и Атлантическия океан става двупосочно. „Идейният проект“, ако можем така да се изразим, вече бе разработен. Мисля, че той не ще изчезне заедно с неговия автор, защото е нещо реално и напълно постижимо при съвременната наука и техника.

Днешна Япония вече има материална база и надстройка, които й позволяват да инвестира много повече и по-смело за бъдещето. През 1979 г. Японският комитет за икономическо развитие (Кейзайдоюкай) излезе с доклад за бъдещата структура на икономиката. Обновен през 1982 г., този документ предлага индустриалната структура на страната за XXI век.

Министерството на международната търговия и индустрията през 1982 г. вече определи над. 104 млрд. йени за фундаментални изследвания. В сравнение с огромните средства, заделяни за развитие от компаниите, сумата е скромна, но тя отразява политика на „главния удар“ към качествено нови върхови постижения на научно-техническия прогрес. Безспорно ще се наложат безпрецедентни усилия, защото по-развитите партньори на Япония не ще бъдат готови за такова сътрудничество както досега, нито ще отиват така лесно на бизнес в най-новите области на прогреса. Настана време, когато старата максима „японски дух плюс западна технология“ се заменя с „японски дух плюс японска технология“.

Ако на „ЕКСПО-70“ в Осака, както вече отбелязах, Япония имаше за цел да се покаже на света и да се сравни с него, то само след 15 години, на ЕКСПО-85 в Цукуба, тя направи генерална репетиция в областта на новите технологии. Тя показа там нещата по същество и чрез модели и действащи макети въвеждаше посетителите в „приказното царство на бъдещето — в света на технологиите“, демонстрира разработени и изяснени концепции за развитие през следващите 15–25 г. Цукуба бе едно ново „хвърляне на ръкавицата“ по японски, което заплашва технологическия и научния монопол на САЩ и разтваря вратите за най-широка изява на творческия потенциал на японската нация.

Нека не бързаме в ентусиазма. Новият етап на научно-технологическата революция ще постави и тази страна пред дяволски трудни дилеми и проблеми. Многообразието на стоките днес има едно съдържание, а след 20 години то трябва основно да се обнови. Успехът в XXI век ще се реши чрез умело създаване на нови продукти, достатъчни по количество и по потребителски качества, за да заменят старите. Отпадането на традиционните материали трябва да се замени с материали на бъдещето. Урокът от катастрофалния спад в корабостроенето е още пресен, за да се търсят други примери. Каква е например алтернативата на спада в автомобилостроенето или металургията? А как ще изглежда Япония на XXI век, ще се откъсне ли тя напълно от Япония на XIX и XX век? Ще се потопи ли в космополитизма, ще изчезне ли богатството от нравствени ценности и палитрата на многообразието на традициите, които и в най-високите вълни на прогреса придават незаменимост на японската атмосфера?

Може би за всичко това много добре се е изразил френският журналист-японовед Роберт Гийон:

„Нова Япония е един акробат, който никога не е играл без защитна мрежа: тя винаги е разчитала на старата Япония, която гарантира нейната сигурност при случай на опасност… Японецът може да се впусне с голяма лекота в смели промени за нова Япония, по след като знае, че старата Япония му е осигурила база, където ще намери при необходимост стабилитет и сигурност. Там той може да намери убежище, каквото на Запад вече почти не познават поради бруталностите и жестокостите на капиталистическото индустриално общество. Работейки за това общество, той ежедневно може да се връща в един свят, където удовлетворението може да се постигне по-лесно и по-бързо и където скромността и простотата не изключват удовлетворението.

Всеки ден старата Япония играе ролята на успокоител. Тя дава успокоение и равновесие на недоволните, които идват от нова Япония. Тя лекува травмите от всекидневието.“

Според Кеничи Омае Япония посреща XXI век, взела на въоръжение шест революции:

Технологичната революция, която засяга най-вече електрониката, биоинженеринга и новите материали.

Революция в производството. Тя засяга автоматизацията на производството, системите на гъвкави производства, роботиката и ZBR (Австрийският икономист Щумпетер нарича този процес „съзидателно разрушаване“).

Революцията в производството се развива толкова бързо и засяга така факторите на производството, че фирмите не подменят повече използуваните машини. Те предпочитат да ги заменят с нови. Въвеждат най-прогресивните за момента технологии, машини и съоръжения. Това е процесът, който се нарича ZBR. Реализираните по този начин икономии достигат 40, а понякога дори 50 на сто.

Революция в администрацията. Това също е забележително явление в Япония. Във всяка японска служба може да се види JWP (японска текстообработваща машина), въведен от Тошиба преди 7 години. В работата с текст е извършена революция в съществуващото традиционно японско отношение към документа и писането, а скоро и аудио-визуалните средства за разчитане на информация ще могат да се намират свободно на пазара. Това не само създава огромни нови възможности за развитие на търговията и обслужването, по преди всичко променя и начина на опериране вътре в службите, спомага за приближаване към безкнижната администрация.

Революцията в разпределението намира място сред широката гама от продукти за потребление. Доставката по предварителна заявка и директното пазаруване се преплитат в известните със своята сложност японски схеми на разпределение. Малките предприемачи притесняват по този начин големите предприятия и това явление се разпространява по един наистина революционен начин. Никой не може да спре тази революция — консуматорите да имат пряка връзка с производителите. За повече от продуктите себестойността е само 30 на сто от продажната цена. Тези посредници са морално остарели. Те трябва да бъдат отстранени, ако не внесат съществена част от печалбата си в системата на разпределение.

Международна революция. Тя се характеризира с бързо образуване на триади „ЯЕС“. Това илюстрира сътрудничеството на Япония + Европа + САЩ, на фирми от Япония, Европа и САЩ. Световният бизнес излиза на повърхността на световната сцена. Вместо да се концентрира върху някакъв местен пазар, производството е предназначено за 600-милионното население на най-развитите страни и световният бизнес трябва да се съобразява с този факт: има толкова общи нужди на населението на тези страни — в областта на образователната система, в инфраструктурата, в нуждите и начина на живот, в покупките.

Започва революция и в дома, която Кеничи Омае нарича аудио-визуални информационна система или Система на мрежа от информация. Японската телеграфна и телефонна корпорация ще остави дълбок отпечатък върху всекидневния живот в къщи и в службата. През 1982 г. ЯТТ започна въвеждането на индивидуална мрежа от микропроцесорна техника. От 1985 г. за срок от 10 години тези дигитални телефонни мрежи и всички системи за информация ще се превърнат в единствена мрежа от оптични нишки върху цялата страна. Тази твърде амбициозна програма ще включва телевизията, предаването на информация в къщи и в службата, както и други средства за съобщения. Освен другите последици това ще улесни надомната работа на част от работниците. А може би голяма част от служителите ще изпълняват задачите си от дома?

През „чудото“ с поглед към XXI век пред Япония възникват сложни проблеми. Мъглявото бъдеще причинява тревоги както сред правителството и управляващата ЛДП, така и сред деловия свят и научните среди. Поставя се на преоценка пътят, изминат след войната. Япония „ще не ще“ трябва да поеме кръста на великата тройка в световната икономика.

Нека разсъжденията с поглед към бъдещето започнат от един твърде знаменателен факт: през 1986 г. женевската организация „Световен форум на менажмента“ определи Япония като най-конкурентоспособна нация в света пред САЩ и Швейцария. Тази оценка бе резултат от 340 обективни критерии, както и на субективната оценка на 1500 стопански ръководители и експерти.

Това би могло да успокои японците. А според начина, по който те разсъждават, както се изрази един мой познат в Токио през юли 1987 г., подобна новина е сигнал за тревога. За тревога? Да! Защото „зенитът“ може да означава край на развитието „нагоре“. „В такива случаи ние, японците, както всички се радваме, но в радостта си чувствуваме горчивия привкус на бъдещето, което е твърде сложно и неясно.“ Това бяха думите на моя познат и те отразяваха безспорните намерения на Япония в областта на икономическата и научно-техническата и мощ. Вниманието вече е насочено към разработването на общонационални комплексни мерки за развитие на икономиката и науката. Разбира се, за периода, обхващащ началото на XXI век. В условията на капиталистическата система тези мерки нямат задължителен характер, но както показва практиката, те вече в значителна степен се реализират.

За сериозността на подхода към това „комплексно индикативно планиране“ на икономическото развитие говори фактът, че то се осъществява под непосредственото ръководство на министър-председателя. По указание на ръководителя на японското правителство се създават специални изследователски групи — съвети, комитети и подкомитети, които му представят свои предложения за по-нататъшно развитие на страната. С особена популярност се ползва „Докладът на Съвета по изследване на проблемите за регулиране икономическата структура за развитие на международното сътрудничество“ (април 1986 г.), получил названието „Маекава“ по името на неговия автор Харуо Маекава, бивш президент на Японската национална банка.

Основната идея в доклада „Маекава“ е намаляването на излишъка в текущия търговски баланс на страната до равнище, което да бъде в съответствие с необходимостта от постигането на по-хармонични отношения на Япония с нейните основни търговски конкуренти. Предлага се тази цел да бъде осъществена чрез преобразуване на структурата на японската икономика. Досега стопанското развитие на Япония зависеше преди всичко от нейния износ на международните пазари. В доклада се предлага стопанската структура на страната да се промени по такъв начин, че икономическото развитие да се определя преди всичко от вътрешното търсене.

В доклада се подчертава, че ако Япония не извърши това преструктуриране на своята икономика, засилващият се протекционизъм на САЩ в страните от Общия пазар, както и в някои други страни може да доведе до силно ограничаване на японския износ в тях. Взето е решение съдържащите се в доклада препоръки да се обсъдят спешно в различните министерства и ведомства в тесен контакт с управляващата Либерално-демократическа партия. Наред с това към Икономическия съвет на министър-председателя на Япония е създадена специална Комисия по нова структура на народното стопанство, която се оглавява от Харуо Маекава. През декември 1986 г. тя публикува решение, в което развива по-нататък идеите, съдържащи се в първоначалния доклад. Публикувани бяха „Основи за регулиране на икономическата структура“ (декември 1986 г.), разработени от Икономическия консултативен съвет при министър-председателя; „Доклад на Специалния подкомитет по регулиране структурата на икономиката“ (април 1987 г.); нов доклад „Маекава“: „Предложение на Икономическия консултативен съвет — ориентири за регулиране на структурата“ (май 1987 г.) и „Доклад за изследване на средно и дългосрочни перспективи за развитие на световната и японската икономика“, подготвен под ръководството на Агенцията за икономическо планиране от група водещи японски специалисти начело с президента на Научноизследователския икономически институт „Дайва Шокен“ И. Миядзаки.

По мнението на специалистите, тези доклади определят японската стратегия по пътя към XXI век. Целите, които са поставени са конкретни. Главната задача е към 2000 година частта на японския продукт да достигне 14 на сто от световното производство. А нека напомня, че Япония по територия заема 0,37 на сто от земната суша при население 2,5 на сто от цялото човечество!

Според съветския японовед В. Н. Хлинов във връзка с това е поставена задача да се преустрои структурата на икономиката по такъв начин, че да бъде намалена зависимостта от експорта. Значителна част от промишленото производство да се прехвърли в чужбина, рязко да се разшири вътрешното търсене, да се създадат благоприятни условия за развитие на икономическите отношения с други страни и т.н. Повечето японски специалисти споделят, че ако бъде запазен всеобщият мир, тези цели ще бъдат постигнати.

През последното десетилетие Япония настъпва навсякъде по света. Нейни стоки завладяват пазарите безпардонно. Създава се една пандемия на японско стоково нашествие, което се посреща с неприязън от заинтересованите конкуренти, но със симпатии от консуматорите.

Японците не продават само по-евтини и по-качествени стоки, но те умеят и да ги предлагат, за да печелят благоразположението на консуматорите. Те се превърнаха във „финикийци“ на XX век, които „пробиват“ навсякъде. Видимо тяхната система на проучване на пазарите съдържа някаква „тайна“ плюс въведената напоследък от много японски фирми практика за гаранция на предлагания продукт, която изключва необходимостта от сервиз. Това са нови, невиждани досега форми на търговия, които привличат вниманието на конкурентите, печелят симпатиите на консуматорите, разкриват пазари за японските изделия…

Приспособяването към структурната реорганизация поставя пред японските компании и предприятия трудни задачи. Остарелите народностопански отрасли, вездесъщото прилагане на досегашните информационни и комуникационни технологии, както и растящият конкурентен натиск на другите източноазиатски страни изискват от японските предприятия да използват нови стратегии.

Досегашната форма на ангажимент на японските предприятия в чужбина може да се характеризира по следния начин: на основата на превъзхождащите производствени процеси и управленски техники в Япония бяха произвеждани продукти с широко приложение на технологии и с висока стойност. Когато се появяваха търговски търкания, производството се преместваше на съответния пазар. Освен това производството на продукти, които стойностно вече не можеха да конкурират, се прехвърляше в съседни азиатски страни — в „новите Японии“. Повишаването на стойността на йената ускори тази тенденция и неминуемо ще доведе, като се мине през изграждането на заводи извън Япония, до разширяване на доставки от извъняпонски производители, а по такъв начин и до развитие на мащабен външен ангажимент на компаниите.

Промишлените клонове на високи технологии следват стратегията на изграждане на международни бази за изследователски и развойни проекти, на подкрепа на използващите тези проекти фирми и създаването на глобална оперираща управленска система заедно с други предприятия от страната и чужбина. Според едно изследване на университета Кейо в Токио до края на века делът на чуждестранната продукция в световния пласмент на японските многонационални компании ще се повиши от 12 на сто в началото на 80-те години, до 30–40 на сто в 2000 година.

Автомобилната индустрия например, която от няколко години е на челно място в изграждането на заводи в чужбина, вече направи следващата стъпка: още няколко японски автомобилни концерна — „Хонда“, „Фуджи“ и „Исудзо“ ще произвеждат автомобили в САЩ. Притокът на японски предприятия вече води до там, че на американския автомобилен пазар се предсказва голям свръхкапацитет още през средата на 90-те години.

Тези планове се подкрепят от превръщането на Токио в денонощно работещ световен финансов център, който се издига до равнището на Ню Йорк и Лондон. Решаващо влияние за това има либерализацията и интернационализацията на собствената финансова система, която се подкрепя от забележимо нарастване на международното значение на йената.

Освен това се цели още по-тесен контакт с клиентите, и то в световен мащаб. През следващите години международно опериращи японски предприятия ще изградят световна мрежа от бази, която ще включва не само заводи и пласментни организации, но както вече се очертава — пазарно проучване, изследователска и развойна дейност и управление на финансите както за потребителски, така и за инвестиционни стоки. Така японската компания за електроника „Сони“ още отсега си е направила изводите за Европа: освен по-нататъшно прехвърляне на производство от Япония на континента ще бъде прехвърлена и част от изследователската и развойната дейност. Една от целите на тази нова стратегия е да се координират по-добре делата на европейските дъщерни фирми и чрез съответното равнище на вземане на решения да се стигне до по-голяма близост с клиентите и до по-голяма гъвкавост на трети пазари. Докато в миналото производствената политика се решаваше предимно в Токио, в бъдеще положението ще се промени. Тласък за това дава и „силната“ йена, която създава трудности за прекия износ от Япония. С бързи темпове се „преместват“ заводи, ценни книжа и капитали по четирите краища на света.

„Правителството ни убеждава да напуснем Япония“ — изповядва инж. Хонда, който вече произвежда в САЩ 320 000 превозни средства годишно и иска да стане американски конструктор, като смята да се разгърне с пълна сила към 90-те години. През 1980 г. в САЩ имаше 100 японски заводи, през 1986 г. те станаха 545 с повече от сто хиляди работещи в тях американци. „Мацушита“ присъствува в 28 страни с 51 заводи. Един непреодолим подем, дължащ се на покачването на йената и на засилващата се заплаха от протекционизъм, насочи усилията към Щатите. Със своя баланс на авоарите и участието в чужбина със 180 милиарда долара (130 през 1985 г.) Япония може да се надява, че ще бъде в състояние да осигури своята енергетична и хранителна независимост.

В недалечното бъдеще „Мейд ин Джапан“ ще започне да се появява по-рядко. Японските фирми са започнали безпрецедентна кампания по инвестиране в развитите западни страни и в редица перспективни развиващи се държави с богат потенциал от суровини и работна ръка, като Бразилия, Аржентина и пр., вследствие на която към началото на 90-те години Япония може би ще стане вторият след САЩ международен инвеститор. Японските бизнесмени считат пред лицето на нарастващия протекционизъм на Запад тази стъпка за мъдра и необходима. За да запазят или да разширят пазара си, японците са склонни (по принуда) да произвеждат на място и да наемат местни работници, а автоматизацията само улеснява този процес, като намалява частта на човешкия труд в повечето производствени процеси.

„Ниппон електрик“ (НЕК) е пример за нова инвестиционна стратегия. „Ние се стремим към съотношение 1:1 на износ към производството на място (зад граница)“ — изтъква Уши, вицепрезидент на НЕК. Фирмата произвежда вече десет години полупроводници в Ирландия и тази година инвестира 40 млн. долара за завод в Шотландия. НЕК произвежда ИС-памети в Калифорния и неотдавна откри още един подобен нов завод, който ще бъде идентичен на най-съвременния завод на фирмата в Япония.

В. „Хералд трибюн“ от 9 октомври 1987 г. съобщава, че според една специална прогноза до 1985 г. около 500 хиляди работни места вече са били „пренесени“ от Япония в чужбина и други 2,2 милиона работни места се очаква да бъдат „преместени“ зад граница до 1995 г. В този ред на мисли заслужава да се спомене прогнозата за прехвърляне на част от японското автомобилостроене в близки и далечни на Япония страни, където са налице евтина работна ръка и суровини. На моя въпрос как си представят тази операция отговорът бе, че се предвиждало от близо 12 млн. броя към края на века производството на автомобили в Япония да намалее с 50 на сто. Японската промишленост и наука обаче трябва да създадат най-надеждни възлови части на автомобила, примерно: мотора (става дума да се създаде керамичен мотор без охлаждане и 2–2,5 пъти по-лек от традиционния), касае се за свръхмодерни спирачни системи и електронизация на возилата. На основата на такава концепция японците оценяват, че биха станали световни автомобилостроители, като си осигурят чрез конкурентоспособност и качество „всеки автомобил в света да има вграден японски детайл…“ А това с други думи означава да се вгради японско сиво вещество във всеки автомобил на планетата…

Звучи невероятно, но не и фантастично!

Втората стратегия е свързана с ускоряване на иновациите и осигуряване на конкурентоспособността. И в бъдеще основа на по-нататъшното развитие на японската икономика ще бъдат новите продукти за задоволяване изискванията на клиентите, както и постоянното усъвършенствуване на производствените системи. База на иновациите ще бъде научноизследователската дейност на равнище над предприятията, тясно обвързана с ориентираните към приложение в производството развойни работи.

При мои срещи в Япония през 1987 г. в разговори за бъдещето често се повтаряше темата за диверсификацията. Даже такава високоспециализирана фирма като „Фанук“ — една от най-големите производителки на роботи и средства за автоматизация, мисли да реализира идеята за диверсификация. Както обясняваше президентът С. Инаба, те се насочват към разнообразяване на продукцията, като се опират на широкото използване на традиционното производство. Той илюстрира идеята си с такъв пример: На 15 метра под приемната, където обядвахме, т.е. под земята, се намирала лаборатория. В нея работи екип от различни специалисти (10–15 души), които до началото на 90-те години трябва да произведат устройство с точност една милиардна от микрона, което ще бъде около 1 милион пъти по-точно от постигнатото в САЩ. Този изумителен инструмент чрез автомат ще трябва да върши работа „на субмолекулярно равнище“. В лабораторията се работи при постоянна температура 20° с отклонение ±0,1° С. За случая моят домакин намекна, че това е важна стъпка в областта на генното инженерство.

В Япония все повече се осъзнава фактът, че в сегашните условия ориентацията на крупната фирма към един отрасъл или към производството на един продукт е неперспективно и икономически неоправдано. По-рано можеше да се избира: предимствата на специализацията или на диверсификацията. Днес диверсификацията е задължителна за всяка по-крупна компания.

Такова беше категоричното мнение на моя събеседник д-р инж. С. Инаба.

По този проблем интерес представляват изводите от изследванията на съветските японоведи А. А. Дикин и И. С. Целишчев. По тяхна оценка с поглед към XXI в. японските фирми поотделно и японската икономика като цяло провеждат принципа на диверсификация на производството или концепцията за многоотраслово развитие. Тя предполага, първо, добре премислено производство и отрасли, свързани помежду си технологически или по характер, и способи на маркетинг. В Япония, за разлика от САЩ, компаниите не „отиват твърде далеч“ от своя основен базов отрасъл. Преди всичко това е свързано със закрепостяването на кадрите. Ако вземем за пример една текстилна компания, като се има предвид твърде широкият профил на японските специалисти, може да се предположи, че специалистът в областта на текстилното производство при съответна кратка преподготовка може да работи в отрасли и на химическата промишленост, в производството на редица нови материали, но в областта на информатиката очевидно ще му бъде трудно да работи. А да се намери работна сила извън фирмата, при условията на системата на дългосрочно наемане, е много сложен проблем. Затова първото условие е подборът на взаимно свързани технологически и по маркетинг отрасли и производства. Промишлените компании често проникват и в отраслите на сферата на услугите, които също така или иначе са свързани с техния производствен профил (например компаниите от хранително-вкусовата промишленост и в сферата на общественото хранене и фармацевтиката, в автомобилостроенето с туризма и т.н.). Но това не е всичко. Съществува втора важна страна на диверсификацията — задължителното включване в многоотрасловата концепция едва ли не на всяка крупна фирма (или както японците сега казват, използувайки английския термин CI, т.е. corporate identity — „лице на корпорацията“) на едни или други производства, отнасящи се към отраслите, които се намират на предните позиции на научно-техническия прогрес (електроника, информатика, биотехнологии, нови матернали). Така в резултат на многостепенността се стимулира развитието на водещите отрасли.

В определена степен формирането и осъществяването на такава многоотраслова концепция (CI) пренася центъра на тежестта на конкуренцията от равнището на отделните отрасли върху равнището на стопанството като цяло. В известна степен се „подриват“ отрасловите монополистически структури. Конкурират се не само производителите в един и същ отрасъл, а на равнище на цялата икономика — разните CI, което е качествено различна ситуация в сравнение със ситуацията през 60-те или 70-те години.

И още един принципно важен момент, за който говори И. Целишчев в своята концепция — своето CI производителят може да сформира самостоятелно. Тук не могат да действуват никакви указания „отгоре“. Формирането на такава многоотраслова концепция е един от решаващите фактори за повишаване ефективността от използуването на ресурсите. С други думи в Япония се формира икономика на разнообразието, което е един от най-важните компоненти на съвременната стратегия за икономическо развитие. Нейният смисъл се състои в произвеждането на специализирана не в големи серии, а в много случаи уникална съобразно конкретния потребител продукция, със запазване на ниско равнище на разходите, характерно за масовото производство. Условие за това са най-новите средства за автоматизация (ГАПС, роботите и т.н.) и информатиката.

Ако посетите Токийското представителство на фирмата „Киосера“, чиято база е в Киото, ще ви демонстрират един от нейните последни продукти. Около 30-сантиметров типичен японски нож с необикновен сив блясък, с който бързо ще превърнат тънък лист хартия в купчина малки конфети. Този нож не е изработен от метал, а от керамика (циркониев окис) и е един от резултатите на онова, което в Япония наричат нова „каменна ера“ — активното ангажиране на държавата и на фирмите за разработване на нови керамични материали, процеси и приложения. По подобие на керамиката, използувана в кухненския порцелан, обзавеждането на баните и облицовъчните плочки, новите материали са базирани на силиций и рядкоземни елементи.

За разлика от своите предшественици новите материали (понякога наричани авангардна керамика) притежават необикновен спектър от свойства. Много от тях са по-здрави от стоманата, но имат само половината от нейното тегло. Те притежават също така уникална топлопроводимост или свръхелектропроводимост, изключителна устойчивост на корозия или на удари.

Тези качества правят много от новите керамики „кандидати за приложение“ в такива разнообразни области като микроелектрониката, биоматериалите, свръхпроводимите материали, металообработването, производството на лагери, бутални уплътнения, слънчеви батерии, автомобилни двигатели и, разбира се, на домакински ножове. Въпреки че тези материали се сблъскват с проблемите на производството и с недоверието на потребителите, почти всяка японска компания прави усилия в тази област. Фирмата „Тошиба“ например претендира, че е една от пионерите в технологиите, базирани на силициев нитрид — една от най-обещаващите нови керамики. Фирмата притежава около една трета от близо 400-те японски патента в областта на керамичните технологии. В резултат на тази активност е създадена линия за производство на лагери за газови турбини от силициев нитрид. Тези лагери не само че са много по-леки от съпоставимите конструкции, но работят при температури до 800° С (за повечето от стоманените лагери максималната допустима температура е 120° С.).

„Тошиба“ активно работи по създаването на керамичен двигател, стъпка по стъпка заменяйки отделни компоненти. Скоро на пазара вероятно ще се появят керамични бутала и бутални цилиндри.

Между многото изследователски проекти може да се отбележи разработената от фирмата „Асахи“ нов клас керамика, базирана на циркониев борид. Електрическата проводимост на този материал е като на желязото — нещо съвършено ново, тъй като досега керамиката е била дълго време използуване като изолатор. Нещо повече, тази керамика е два пъти по-твърда от алуминиевия окис и при определени условия може да работи при температури до 2000° С.

Но поради изключително високата твърдост на повечето от авангардните керамики съществуват сериозни проблеми, свързани с тяхната обработка. Електрическата проводимост обаче позволява използуването на методите за електроискрова обработка и полиране.

Японските фирми създават специални керамики с много широк спектър на приложение — от основи за зъбни протези и протези в двигателно-упорния апарат на човека до специални подложки и корпуси за микроелектрониката.

Ако Япония желае да бъде лидер в новата „каменна ера“, тя трябва, първо, да преодолее скептицизма. Много фирми са заинтересовани от новите керамични материали, но те чакат разрастване на продажбите, преди да пристъпят към промени. Може би ключът към бъдещите успехи е в ръцете на автомобилната индустрия — на производствата, свързани със свръхпроводимостта. Ако се преодолеят бързо някои от проблемите, които все още остават, и ако се убедят производителите на автомобили в надеждността на компонентите и ако обявените резултати за постигане на свръхпроводимост са достатъчно надеждни, авангардната керамика ще получи изключителен вот на доверие, а новата „каменна ера“ ще бъде реалност.

За случая е интересно мнението на съветския академик Гинзбург, който казва: „Керамиката преди 7000 г. създаде материална основа за писмеността. Сега тя чрез най-новите технологии отваря вратите на човечеството към нова ера — ерата на свръхпроводимостта“.

Японското правителство разглежда биотехнологиите като едно от направленията за развитие с най-висок приоритет през 90-те години. В Япония се отчита липсата на достатъчно фундаментални изследвания в тази област, но се разчита, че това ще бъде преодоляно чрез интернационално коопериране, провеждане на агресивни програми за закупуване на „мозъци“, за обучение и организиране на собствени фундаментални изследвания чрез създаване на съвместни фирми в и извън Япония.

Като се имат предвид ограничените природни ресурси, предполага се, че основната част от изследванията трябва да се съсредоточат в химията и агрокултурите — като подход за биоалтернативи на нефтохимическите процеси и за създаване на нови сортове растения. Същевременно, отчитайки големите потенциални пазари, много японски фирми съсредоточава своите изследвания върху здравеопазването — създаване на високоефективно производство на витамини, ваксини, антибиотици и продукти на клетъчното генно инженерство. Много от тези изследвания са в пряка връзка с имунологията — естествената защитна система на тялото.

Имунологията е сърцевината на поредица от нови продукти, създадени от фирмата „Хаяшибара“ (гр. Окаяма) — една 100-годишна фирма за хранителни продукти, базирани на ферментационни процеси, която все още се счита за начинаеща в биотехнологиите. Новосъздаденият от фирмата изследователски институт е оборудван с най-съвременна техника и между другото притежава 50 000 чистокръвни хамстера.

Много биотехнологични фирми в САЩ и в други страни отхвърлят използуването на животни за такива „клетъчни фабрики“ поради големите разходи, както и поради сложните и дълготрайни процеси на прочистване, но японската фирма се базира на теорията, че всичко, което може да бъде създадено чрез конвенционалните клетъчни култури „извън тялото“, може да бъде направено много по-ефективно „вътре в животните“.

Фирмата използува хамстери, за да произвежда експериментални количества на алфа и гама интерферон, а също така и два протеина, атакуващи ракови клетки, нормално създавани от имунната система. И двата продукта са в процес на клинична проверка.

Хамстери ще бъдат използувани и за производство на антитела.

Имунологията е основният фокус и на компанията „Сънтори“ (Осака), създадена преди около 80 години — един от най-големите японски производители на уиски, бира и саке (японска ракия, произвеждана от ориз). „Сънтори“ е навлязла в областта на фармацевтиката само преди 6–7 години. „За да можем да бъдем в челните редици, ние трябва да намерим нещо ново и бързо да се придвижим с него“ — казва Таканобу Исобе, ръководител на планирането в областта на лекарствените средства. А моят познат, президентът на фирмата господин Саджи при последната ни среща се „изповяда“: „Две са сега моите хобита — биотехнологията и изкуството“.

За три години изследователите на фирмата са разработили специална програмна система за използуването на компютър при проектиране създаването на лекарства. С нея учените могат да оценяват сложни лекарствени синтези преди да се започне скъпата лабораторна дейност. И въпреки че в „Сънтори“ считат, че бизнесът с лекарства е все още „бебе“, 40 на сто от изследователите в научния й център са заети във фармакологията и биотехнологиите.

„Сънтори“ може би не е най-голямата нова биотехнологична фирма, но изглежда, че тя може да се нареди между най-„агресивните“. В бързото придвижване към ролята на основен играч, фирмата активно наема персонал от конкуренцията — едно неофициално, но реално табу в японската индустрия. Япония има над 150 биотехнологични фирми. „Ние трябва да работим много активно, за да вземем хората, които желаем — казва господин К. Шимура, ръководител на фармацевтичния отдел на «Сънтори». — За да разчитаме на завършващите университета, трябва да чакаме най-малко 10 години, а ние търсим изследователи, които ще започнат да работят за нас незабавно.“

Независимо от привидната традиционна японска склонност към коопериране, японските биотехнологични фирми остават силни конкуренти помежду си и особено спрямо фирмите от други страни.

Бързият напредък на Япония в областта на биотехнологиите става още по-забележим, като се има предвид, че само преди 15 години тя въобще не участвуваше в съревнованието в тази сфера. Тогава МИТИ определи биотехнологиите като една от ключовите, подлежащи на пълна комерсиализация сфери през 80-те години.плимстрова техни В резултат на това националният бюджет за изследвания в областта на биотехнологиите през 1984 г. беше вече с 55 на сто по-голям от бюджета през 1983 г.

И в тази област Япония не е без проблеми. Биотехнологиите предлагат продукти, които по-рано не са били произвеждани и се използуват процеси, които по-рано не са съществували. Производителите се сблъскват с проблемите на съпоставяне на техническата експертиза с „познанията за пазар“, с предвиждането на продажбите на лекарство, за което по-рано въобще не е имало търсене.

Много фирми се оплакват, че все още не могат да намерят и „подходящи хора“ за ръководство на този бизнес. Освен това необходими са средно 10 години, за да може едно ново лекарство да премине от идеята през процеса на държавното утвърждаване до реализиране.

Може би най-важният проблем е, че японците са обучени повече за приложни отколкото за фундаментални изследвания. За да се преодолее това, фирмата „Фуджисава“ например е открила в Осака нова научна лаборатория със 125 души изследователи само за фундаментални изследвания в областта на биотехнологиите. Много други фирми, оценявайки важната роля на тези изследвания за комерсиализацията на биотехнологиите, откриват нови или развиват своите центрове за фундаментални изследвания.

В своите планове за развитие в областта на биотехнологиите японците предвиждат на основата на биоенергетичното инженерство да разработят първите функционални, ефективни и нескъпи „биохимични компютри“. Тази идея може би изглежда странна и утопична, но ако компютърът ще се доближава до ефективността на широкоспектърните възможности на човешкия мозък и на нервната система, тогава основният аналог би трябвало да бъде биохимичен, а не електронен!

Почти няма хора на земята, които да не слушат радио. А и телевизионните зрители са над два милиарда. Днес говорим ли за радио и телевизия, често споменаваме японски фирми. И не само у нас.

За тридесет години бурно развитие на японската битова електроника главните производители на тази техника „съкрушиха“ много конкуренти в Северна Америка и в Европа. Практически те са така преуспяващи, че вече строят свои заводи-филиали в западни страни, експортирайки не само производствените си технологии, но и своя стил на управление на производството.

Не всичко е било гладко в японската битова електроника. „Хай-фи“ апаратурите като че ли бяха пред залез в наситения западен пазар, а някои японски продукти, които имаха голям успех в самата Япония, пропадаха на пазарите в други страни.

Нещо повече. Конкуренцията на Хонконг, Тайван, Сингапур и Южна Корея упражнява непрекъснат натиск върху японските производители за все по-ефективно производство. В много случаи японците решиха да се обединят с тях. Продукти, създадени в Япония като „пилотни“ производства, изчистени от недостатъци, бяха прехвърляни заедно с комплектните монтажни линии в някои от тези азиатски страни за масово производство. Пакетът от патенти и софтуер обаче остава в ръцете на японците.

Японците заеха водещите позиции благодарение на качеството и на атрактивните цени. На вътрешния пазар или в чужбина, независимо дали се отнася за телевизори, видеомагнетофони или звуковъзпроизвеждаща апаратура, японските фирми силно се конкурират помежду си, а победител в много случаи става потребителят.

В областта на производството на телевизори японците не успяха да изместят водещите американски фирми „Рейдио Корпорейшън оф Америка“ и „Зенит“, но те доминират на американския пазар за малките цветни телевизори и имат значителен дял на пазара с по-големите екрани. Свръхпроизводството на стандартни телевизори, които практически станаха домашна вещ за всеки дом, даваше малки печалби. Производителите започнаха да търсят нови технологии, за да създават нови модели, носещи повече печалба.

Изненадващо е, че японците се оказаха по-назад в последните нововъведения в производството на телевизори — например схемите за цифрова обработка на телевизионните сигнали. Те бяха принудени да купуват тези електронни компоненти от САЩ и от Европа. Независимо от това в 1985 г. „Тошиба“ първа достигна до американския пазар за цифрови телевизори и прави здрави стъпки в него. Новите телевизори ще имат вградена достатъчна памет за съхраняване на отделни кадри и специализиран вграден компютър, който ще може да обработва изображенията. Някои японски фирми вече демонстрират прототипи с нови авангардни функции, които са незаменими за прожекционните телевизори и за телевизорите с много големи екрани (30–35 инча[1] диагонал).

Най-новият продукт на японската технология са фотоапаратите „видео стил“. С форма и размери, наподобяващи традиционните 35-милиметрови, еднообективни, огледални фотоапарати, тези устройства, създадени от „Сони“, „Канон“ и дузина други известни имена, използвайки специални електронни оптични компоненти, позволяват да се записват видеокадри върху един 1,85-инчов магнитен гъвкав диск. Японската електронна индустрия вече стандартизира формата на записа върху този диск, въпреки че продуктът не е навлязъл все още масово на пазара.

Запечатаните (записаните) кадри могат да се видят или върху екрана на телевизор, снабден с „четец“ на диска или върху хартия, възпроизведени чрез специално видеопечатащо устройство, което използва обикновена хартия (засега при цена 1000 долара за цветен печат).

В перспектива новите технологии ще позволят плоският екран да замени днешните обемисти кинескопи. Първите образци на телевизори с такива екрани бяха демонстрирани от „Сейко“, „Епсон“, „Касио“ засега само с черно-бял екран с диаметър около три инча. Но изследванията и разработките (включително и за цветни плоски екрани) са в пълен ход и то във впечатляващ обем.

В последните десет години видеомагнетофоните продължават да бъдат най-печелившата модерна технология в битовата електроника. Предложената от „Сони“ така наречена „Бета форма“ за видеозапис беше първата, която пожъна успех, но днес тя е силно конкурирана от УН (в превод — система за домашно видео) също на японската фирма „ЛУС“. Тези два формата запазиха своето привилегировано място на пазара за повече от десет години чрез непрекъснато добавяне на нови функции.

На пазара на битова техника най-важната нова разработка беше преминаването от 1/2 инчова на 8-милиметрова видеолента — нов стандартизиран формат. Независимо от малката дебелина на касетата (колкото този на звуковите касети), новият формат предложи по-богата характеристика от стария — изтриване на отделни кадри, цифров запис на стереозвук, удължено време на звуковия запис — до четири часа при едночасова видеолента. Този звуков запис може да се използува за други цели, например за подреждане на картини или редактиране на звуков съпровод.

Осеммилиметровият формат предлага освен предимствата в размери и тегло и по-качествена картина.

Проблемите на производителите обаче нараснаха почти двойно — магнитните частици върху магнитната лента, записващите и четящите глави, станаха много по-малки, изискваха много по-прецизни химични и механични технологии. Независимо че днешните 90-минутни 8-милиметрови видеокасети са най-доброто засега на пазара, в скоро време чрез намаляване на скоростта на записа горната граница може да достигне четири часа.

Първите разпространители на 8-милиметрови видеомагнетофони на пазара в САЩ бяха „Кодак“ и „Полароид“, които предлагаха устройства, произведени в Япония. Според специалистите „Сони“ е първата японска фирма, която ще може да излезе самостоятелно на пазара в САЩ с 8-милимстрова техника за видеозапис.

Една друга щастлива за японците, но създаваща проблеми област на битовата електроника е звуковата техника. В 60-те и 70-те години японските производители са на първото място на пазарите за висококачествена (Хай-фи) техника, превъзхождайки във всичко американската, с изключение на високоговорителите. Този пазар вече е наситен и едва ли ще нараства значително. В резултат на това японските производители на звукова техника (радиоприемници, усилватели, магнетофони) започнаха да „декорират“ висококачествените апаратури с какви ли не средства за автоматизация. Предното табло на апаратурите е илюминирана като в казината в Лас Вегас. Колкото повече средства за управление се включваха, толкова по-трудно ставаше използването. Единствените подобрения във висококачествената звукова техника след изобретяването на стереозаписа през 50-те години са дековете с касети и грамофоните с компактни дискове. Касетните декове вече са достигнали горната човешка граница на възприемане на звук за нормални нужди. Компактните грамофонни дискове се считат за най-доброто средство за разпространение на музика днес. Но цифровият запис в компактните дискове тотално разрушава традиционната идея за създаване на линия от продукти от серия различни модели с нарастваща себестойност и печалба. Един 250-доларов грамофон с компактен диск звучи много по-добре от един 1000-доларов висококачествен касетен дек.

Компактният диск намира обаче нови приложения. С новите системи могат да се генерират до 1500 неподвижни видеокартини с ограничена цветна графика или текст, с които да се придружава звуковият запис.

Един новопредложен формат за запис осигурява 32 часа за прослушване на един диск. Всички Шекспирови пиеси ще могат да бъдат записани само върху 2 компактни диска!

Последното липсващо звено във веригата на звуковата техника е форматът за цифров запис на звука. Независимо че слушаме цифрово кодиран звук от видеомагнетофоните от няколко години, все още няма приети стандарти за цифров магнетофонен запис на звук. През 1987 г. се очакваше да се появят апаратури за цифров запис в най-горния край на „Хай-фи“ системите. Битовите „грамофони“ с оптически дискове са нещо по-далечно, но „Мацушита“, „Накашима“ и „Тошиба“ вече предлагат индустриални версии.

В звуковата апаратура японският стремеж към миниатюризация като че ли е достигнал практическите граници. Последните касетофони от типа „Уокмен“ са почти с размера на касетата, която възпроизвеждат, а радиоприемниците са почти както някогашните бланки за безкасово плащане. По-нататъшната миниатюризация на размерите е безполезна — нашите пръсти не могат да станат по-малки. Но някои сфери на подобрения все още съществуват — по-добра механична стабилност на устройствата с компактни дискове, по-дълъг живот на захранващите батерии.

Междувременно някои производители се обръщат към нововъведения. „Сони“ удвои касетите в „Уокмен“, като предвиди два независими транспортни механизма. Но рецесията от 1981–1982 г. предизвика убийствено спадане на цените.

Какъв ще бъде следващият голям успех в японската битова електроника? Добавянето на микропроцесори предоставя нови функции и понякога истинска нова потребителска стойност за цяла гама от продукти — от шевните машини до миксерите за приготвяне на храни или печене на хляб. Някои технологии като например видеодисковете са многообещаващи, но без особен резултат. Пазарът за домашните компютри остава несигурен.

Най-успешните японски домашни компютри все още не са въведени на пазара на САЩ. Техните програми не са конкурентоспособни с изключение може би на игрите. Всеизвестните успехи на Япония в битовата електроника предизвикват основателни въпроси у западните фирми в тази област. Досега повечето от концепциите за нови продукти идваха от Запада. „Рейдио Корпорейшън оф Америка“ разработи цветната телевизия, „Филипс“ разработи звуковата касета и оптическия диск. Днес на предна линия са японците. Те не само са водещи в продажбите на традиционната битова електроника, но довеждат до пазара и нови идеи. В края на краищата японците бяха тези, които доведоха до успех компактният диск и те са тези, които наложиха и произвеждат преуспяващите формати във видеозаписа.

В контраст на това в миналото десетилетие „Рейдио Корпорейшън оф Америка“ опита една нова технология — видеодиска и пропадна. Формата за видеокасети на „Филипс“ не можа да се наложи — днес Филипс произвежда по лиценз японски модели.

За американските и за европейските фирми взирането в бъдещето е една обезсърчителна перспектива. Конкуренцията за нови технологии в битовата електроника не е между Япония и Запада, тя е само между японците.

Преди втората петролна криза Япония все още зависеше изключително от енергийните и материалните ресурси, получавани отвън. Това създаваше голяма грижа на промишлените среди и изискваше сериозни структурни промени.

Много нови области, главно в авангардните технологии, бяха обект на внимание и между тях особено — информатиката и телекомуникационната индустрия. За разлика от други нови области (биотехнологии, новите материали) те имаха една солидна база — производствата в сферата на телефонния бизнес, телевизорите, компютрите, електронните компоненти и оптическите влакна.

Така наричаните от Япония „нови медии“ са част от информатиката и телекомуникационната индустрия, които обещават бъдещо развитие в мащаби, несравними с която и да е друга област. Може би е добре да се поясни какво всъщност е една „медия“. Железопътните линии, пътищата, летищата, пристанищата са съоръжения за транспортиране на хора и стоки, които могат да бъдат сравнени с човешките артерии. Телефоните, вестниците, телевизията, радиото играят ролята на „преносвачи“ на информация и могат да бъдат сравнени с човешката нервна система. Медиите функционират като нервна система за обществото.

„Новите медии“ са онова, което използва прилагането на революционни технологии в отделните етапи на генериране, събиране, предаване, съхраняване и обработка на информация.

„Новите медии“ е чисто японски термин, обхващащ широка гама на нови комуникационни технологии.

Различните типове медии (нови и стари) се намират във взаимна връзка.

Японците разделят „новите медии“ на два типа. Едни, които разширяват характеристиките и функциите на традиционните медии — например суперкомпютрите, компютрите пета генерация, новите бази данни, които увеличават неимоверно възможностите на компютрите. Видеодисковете са ново мощно средство за телевизията, а оптическите влакна, локалните компютърни мрежи и др. имат изключително значение за развитие на телекомуникациите.

Другият тип медии са тези, които произлизат от припокриването или трансформирането на традиционните медии. Кабелната телевизия е плод на интеграцията на телевизията и телекомуникациите. Системите за предаване на текстова информация едновременно с телевизионната картина са плод на съвместно използване на постиженията в областта на компютрите, телевизията и телекомуникациите.

Япония има значителни постижения и амбициозни проекти в сферата на „новите медии“.

Обществените средства за телекомуникации включват телефони, комуникационни спътници, оптически кабели, интегрирани цифрови мрежи и др. Първият японски комуникационен спътник е изведен в орбита през 1983 г. През 1985 г. е завършена първата национална линия за предаване на информация чрез оптически кабел. Тази най-съвременна мрежа позволява да се предава информация със скорост над 400 милиона двоични сигнали в секунда (около 50 милиона букви или цифри за една секунда).

През 1984 г. е пуснат първият в света спътник с голяма излъчвателна мощност за директно телевизионно- и радиопредаване. Програмите се приемат директно от спътника с антена, включена към апарата на крайния потребител. Разработва се нова система за висококачествени телевизионни предавания с 1125 линии върху един кадър (днешните най-добри системи са с около 600 линии).

Голям брой локални системи за кабелна телевизия са в редовна експлоатация в много населени места. През 1984 г. е пусната в експлоатация национална мрежа за предаване на видеотекст — достъп до големи бази с текстова информация, посредством телефонната линия и домашния телевизор (подходящо комплектуван).

През 1985 г. по законодателен път е премахнат държавният монопол на „Ниппон Телеграф анд Телефон Корпорейшън“ в сферата на телекомуникациите, с което се предполага, че ще се активизират частните инвестиции в телекомуникационната индустрия.

„Новите медии“ спомагат за намаляване на информационната дискриминация между регионите и населените места и съставят част от инфраструктурата, която е необходима, за да се промени стилът на работа и живот на хората, да се подпомогне развитието на здравеопазването и обучението, да се стимулира увеличаването на заетостта сред жените и други промени в социалния живот.

Ролята на „новите медии“ в XXI-то столетие, както се очаква, ще бъде изключително голяма и тук е натрупан огромен патентен потенциал, който днес в Япония започва да играе голяма роля.

В допълнение на това не бива да се подценява огромната изследователска и конструкторска дейност в областта на транспорта. Япония и сега е сред първите в тази област. До началото на XXI в. се очаква да се внедрят качествено нови транспортни средства по суша, вода и въздух. Завършено е първото изпитание на нов тип жп транспорт на магнитни възглавници при скорост 500 км в час. Специалистите от „Сони“, „Хонда“ и „Тойота“ готвят създаването на системи за масов и индивидуален транспорт с висока скорост, удобство, икономичност и безопасност.

Макар че днес Япония не е изтъквана между първите космически държави, тя разработва проекти и инвестира огромни средства, за да навакса изоставането и в тази област. Очаква се към края на века японското космическо оборудване да се изравни и да не отстъпва на космическото оборудване на Съветския съюз и на САЩ.

Още през 1983 г. Японското министерство на пощите и телекомуникациите започна да планира практическото използуване на „новите медии“ като средство за регионално развитие на обществото, за да се облекчи преминаването към „ерата на информатиката“.

Основната идея на този план, наречен „телетопия“, е да се създаде конкуренция на пазара на телекомуникациите и да се очертае тенденцията за увеличаване ролята на „новите медии“ за регионалното развитие. Думата „телетопия“ е комбинация от думите „телекомуникации“ и „утопия“.

Концепция „телетопия“ предполага да се подберат подходящи модели на градове и да се съсредоточат усилията и средствата за бързо въвеждане на двупосочна кабелна телевизия, предаване на текстове информация и картини посредством телефонната мрежа, създаване на регионална информационна мрежа, достъпна чрез домашния телевизор и много други комуникационни инфраструктури на търговска основа. Целта е също така да се провери ефектът и влиянието на „живите медии“ върху дома, икономиката и регионалните общества. Предполага се, че практическият опит, свързан с развитието на телетопия ще позволи да се открият проблемите в системата (юридическите аспекти и новите услуги, свързани с използуването на „новите медии“), в технологиите (стандартизацията на терминалното оборудване) и в икономиката (частта от семейния бюджет, която може да бъде отделена за „комуникационни“ разходи).

По такъв начин телетопията може да покаже направленията, в които ще трябва да се извършва дифузията на „новите медии“, съобразно съществуващите потребности. По същество телетопията е серия от „пилотни“ проекти, които се изпълняват основно с цел да се открият проблемите и да се разработи тяхното решение, за да се улесни японският преход към общество, базирано на напредничава информатика или на бъдещото „информационно общество“.

След внимателно проучване през 1985 г. като модели на населени места в национален мащаб са подбрани 20 района.

Изборът е бил направен въз основа на два основни критерия:

— възможност реално да служат като модел;

— възможност да служат като ядро за разпространение в национален мащаб на „новите медии“.

Разработена е специална система за финансиране на концепцията за телетопия с участие на Японската банка за развитие, на други японски банки и на частни предприятия. Създаден е и специален съвет, който ще разработва и предлага на Министерството на пощите и телекомуникациите работен план и нови предложения за реализация на концепцията „телетопия“.

Средната възраст на японците бързо расте. Тя вече заема първо място в света. През 1980 г. хората на повече от 65 години в Япония са били около 10 милиона (близо 9 на сто от населението). Според прогнозите двадесет години по-късно, в 2000 година в тази група ще има вече около 20 млн. души (близо 16 на сто от населението). Заболеваемостта на тази възрастова група е около 90 на сто, което означава, че практически всички възрастни хора ще се нуждаят от някаква форма на медицинска помощ. Понастоящем възрастните, които са приковани на легло и не могат да се обслужват са над 300 000, а тези, които живеят сами и няма кой да им се притече на помощ в случай на нужда, наближават един милион.

Много е трудно „да се обхванат“ в болнични заведения много от заболяванията именно поради възрастта на пациентите.

Домашното лечение, вместо настаняването в болница, често е по-важно, тъй като заболяването на възрастните засяга не само болния, но създава напрежение и за цялото семейство. Възрастните хора, приковани на леглото са предмет на много повече грижи.

В последните години в Япония се забелязва нарастващата роля на собствената загриженост и активност на хората за предпазване от заболяване, вместо традицията да се търси помощта на лекаря в неговия кабинет или помощта на болничните заведения. При тази ситуация в Япония се счита, че изключително значение има вниманието към проблемите, свързани с лечението и грижата за здравето на човека като част от съвременния начин на живот. За разрешаване на тези проблеми Агенцията за наука и технологии в Япония от 1983 г. осъществява петгодишен план, наречен „Изследвания, отнасящи се до наука, разработки и технологии, в отговор на застаряващото общество“. Този проект се финансира от държавните фондове за развитие на науката и технологиите. Едва ли другаде би могла да се намери подобна формулировка на една научна разработка. При това един от аспектите на новите технологии за домашното здравеопазване е разработването на системи за дистанционно получаване на витална информация за състоянието на човешкия организъм и за управление и използуване на здравна информация за отделните възрастни лица. Министерството на здравеопазването и благоденствието на Япония разработва специална „система за подпомагане на домашното лечение“, а Министерството на пощите и телекомуникациите организира разработване на „система за поддържане на домашното здравеопазване“.

Интересна е идеята, която обединява и вдъхновява тези системи.

Пациентите, които се нуждаят от постоянно наблюдение, ще се снабдяват с компактни телеметрични устройства, които посредством многофункционални чувствителни елементи измерват и предават различни биомедицински сигнали. С помощта на тези системи е възможно здравето на пациента да се наблюдава дистанционно. Сигналите, снемани от него от чувствителните елементи се въвеждат в приемник, намиращ се в неговия дом. Те се обработват предварително в приемника и се предават по телефонна линия в диагностичен център за допълнителни обработки и анализи.

Когато се открие ненормално състояние, биомедицинската информация ще се използува за предприемане на съответни действия. В по-нататъшен етап, с развитието на информационни и комуникационни системи от по-висок клас, всеобхватната електронна система за „домашно“ здравеопазване ще се използува за точно диагностиране на заболяването, както и за насочване на лечението.

Информацията, набирана досега в университетски клиники и териториални клинични центрове, не се използува в достатъчна степен за реално управление на здравето на отделните пациенти. Проектът предвижда създаването на специална компютъризирана система, която ще съхранява всички данни за пациента — резултати от изследвания, електрокардиограми, рентгенови снимки и друга графична и лабораторна информация, получени, когато той е бил преглеждан или лекуван. Системата ще съдържа и цялата „медицинска история“ за него. Тази информация (цифри, текст и графични изображения) ще бъде преобразувана от специални устройства, с които ще се осигури предпазването й от разрушаване или влошаване на качеството на изображенията и ще се съхранява дълготрайно и непрекъснато в специални касети с много висока плътност на записа. Тези касети ще се пазят в индивидуални здравни регистри. Когато един пациент постъпи за лечение в болнично заведение, здравната информация за него ще бъде отново възпроизведена от касетата във вид на текст, цифри и картини (например рентгенова снимка) и ще се използува от лекарите за определяне на диагнозата и за назначаване на лечение.

Системата за подпомагане на домашното лечение, функционираща в даден район ще може да предоставя освен това ежедневна информация за предпазване от заболявания и за общо развитие на семейното здравеопазване. За тази цел всеки в своя дом ще може да получава информация за домашно лечение на хронически болни пациенти и за средствата и начините за извършване на съответни физиологични процедури за лечение. Системата ще предостави на семейството информация и за общите методи за подобряване на здравето, за режима на хранене, за предотвратяване на заболявания, за оказване на бърза помощ и лечение, съвети за отглеждане на деца и т.н.

Системата ще позволи на хората да искат и да получават консултации от специалисти от клиниките в дадения район на базата на основни симптоми, които са наблюдавали у себе си или пък при наличието на някакви неочаквани симптоми.

За изграждането на тази система ще се използуват телекомуникационни средства за свързване на семейството и предимно на старите хора с определени центрове, където ще се намира постоянен персонал за медицинско обслужване. По такъв начин потребителят може да живее в своя дом и да продължава да получава медицински напътствия, здравна консултация, консултации за медицински процедури и лечение, консултации за рехабилитации и бързи отговори при прилошаване или екстремни случаи. В дома на критично болните ще могат да се монтират и специални телеметрични устройства, телекамери и сигнални устройства за критични състояния, чрез които през телефонната централа лекарите от медицинските центрове или дори от собствения си дом ще могат да влизат в незабавен контакт със своя пациент и да предприемат бързи мерки при критични ситуации.

Тази система ще допринася твърде много за „самоздравеопазването“ на гражданите, ако този термин може изобщо да се въведе.

В края на 50-те и 60-те години стоманата бе обявена за „ориз“ на индустрията. Изградената мощна металургия направи Япония твърде силна в клоновете с най-голяма консумация на стомана. Но към края на 60-те години японското правителство започна да търси друг „ориз“, вече за всички клонове на промишлеността — електронноизчислителна техника, роботи, телефони, видеокасети, камери от различен род, записваща и копирна техника и всички направления на автоматиката.

Големият успех на тези и на други продукти е материален израз на стратегията на „съставната част“, която поставя полупроводниците в центъра на всяко изделие. Затова голяма част от многостранните и специализирани компании отделят повече от 50 на сто от средствата си за инвестиции в полупроводниковата индустрия.

Както подчертава японският икономист Кеничи Омае „успехът на Япония в масовото и евтиното производство на полупроводници не бива да се приписва само на качеството или на дисциплината. Манипулирането на инвестициите доведе полупроводниците до равнището, в което те се намират сега. Японските инвестиции в полупроводниковата промишленост надхвърли инвестициите в автомобилостроенето“.

До средата на 70-те години всички манипулации за производство на полупроводници бяха почти изцяло ръчни, а днес са автоматизирани. Избегнат е тежкият напрегнат и монотонен ръчен труд, производството е по-близо до химическата рафинерия, силициевата плака се въвежда в единия край и готовият чип излиза от другия. „Това е лакома за капитал операция със стабилна и ниска себестойност.“

Само с това може да се обясни фактът, че памет от 64 К вече се продава от японските фирми за 3 долара… Японските производители, водени от фирмите „НЕК“ и „Хитачи“, завладяха 90 на сто от световния пазар за електронни компоненти.

В средата на 70-те години правителството отпусна 350 млн. долара за изследвания в областта на интегралните схеми със свръхвисока степен на интеграция. „Тези средства, дадени чрез МИТИ, послужиха само като «стартер» — казва проф. Танака, който ръководеше програмата, — фирмите изразходваха 20 пъти повече…“ Резултатите са неоспорими: днес Япония изнася полупроводници за 1,5–2 млрд. долара.

Транзисторът не е японско създание. Той е изобретен в САЩ. Защо тогава Япония стана символ на транзистора? За това си има обяснение: японската склонност към миниатюризация и компактност. Тяхната философия „по-малкото е по-добро“, или „леко, тънко, късо и малко“ намери най-добър и масов израз в ерата на миниатюрните полупроводници и в супермалките частици…

Въпреки промените на цените и на пазарите, практически почти всяка японска фирма, произвеждаща полупроводникови елементи, прави нови инвестиции; добавя нови производствени линии, форсира изследванията в областта на новите технологии, създава планове за по-нататъшно развитие на пазарите за полупроводникови памети и за обхващане на големи дялове от пазара на другите видове „чипове“ (миниатюрните полупроводникови пластинки). През 1985 г. продажбите в тази област превишиха с 38 на сто равнището от 1984 г. Това се дължи преди всичко на бума на полупроводниковите памети с произволен достъп и голям капацитет.

Освен големия пазар съществува и една друга причина за бързия прогрес на Япония в полупроводниците. Повечето японски доставчици на компоненти са поделения на големи вертикално интегрирани индустриални конгломерати. Производителите на комплектни електронни системи (компютри, телекомуникации, битова електроника) непрекъснато подтикват своите партньори, производители на чипове, към проекти, които ще им позволят да бъдат в крак с върховите световни постижения…

Сега няколко лаборатории в Япония активно разработват интегрални схеми с тримерни структури. В „Хитачи“ са разработени програми за компютри, които позволяват на дизайнерите да създават тримерни структури с помощта на компютърен екран. „Мицубиши“ работи по създаването на система с пет слоя върху силициева пластина. За тази цел се използува лазарен лъч, който превръща последователни слоеве от силиций с поликристална форма в еднокристална структура, подходяща за създаване на елементи.

Почти всяка японска фирма за полупроводници работи активно за създаване на технология на процеси за интегрални схеми на базата на галиев арсенид, които са необходими на японските фирми-производителки на суперкомпютри. Официално обявената национална цел за достигане в края на века на световно господство на Япония в областта на компютрите доведе до успешното реализиране на може би най-големия проект за индустриално сътрудничество между фирмите и държавата и японските производители на полупроводници днес са навсякъде конкурентоспособни.

Ангажираността на висшето ръководство на големите концерни в развитието на авангардните технологии може да се илюстрира с плановете на лабораториите на компанията „Мицубиши електрик“.

В процес на завършване са работи по изграждане на две линии за производство на полупроводникови памети с произволен достъп. Едната за чипове с капацитет 1 милион двоични знака, а другата — за чипове с капацитет 4 милиона двоични знака. Създаден е и нов процес за ецване (разяждане) на полупроводниковите и на други структури, базиран на т.нар. електронно-циклотронен резонанс в плазмата, с помощта на който може да се постигне разделителна способност под 100 ангщрьома[2].

На тези „пилотни“ линии ще бъде възможно да се произвеждат всички видове полупроводникови устройства — не само памети.

Независимо от тези планове някои специалисти смятат, че японските производители на чипове няма да могат успешно да конкурират в други области, извън паметите, като например логическите елементи, микропроцесорите и линейните елементи.

Ръководителите на японската полупроводникова индустрия обаче са твърдо решени да вървят по пътя на силната конкуренция в областта на полупроводниковите елементи с много висока степен на интеграция. Създават се много нови центрове за проектиране на чипове в районите с развити технологии в САЩ, Европа и Япония. Тази мрежа ще се разширява. Нарастващият брой на центрове за проектиране се свързват със създаването на огромни компютри в главните конструкторски центрове в Япония. Разработването на суперпроводникови схеми на базата на т.нар. ефект „Джезефсън“ е много активна в няколко фирми, а в технологиите на полупроводниците японците очевидно не отстъпват на никого. И ако в следващите 10 години постигнат същия прогрес в тази най-активна от авангардните технологии, който постигнаха в последните 10 години, резултатите може би ще бъдат още по-големи.

Японците излязоха с конкурентни цени на пазара със свръхмощното поколение памети 256 K RAM. А „Тошиба“ се надява да прескочи този етап с произвеждане на първия „мегачип“ (1000 K RAM).

[1] един инч = 2.54 см ↑

[2] ангщрьом — 1/мнл. от микрона ↑

Пето поколение с изкуствен интелект

Прогресът в интегралните схеми укрепи японската позиция в електронноизчислителната техника. „Фуджицу“, „НЕК“ и „Хитачи“ твърдят, че техните големи електронноизчислителни машини (ЕИМ) по качества надминават американските и започват да се настаняват на пазара на САЩ. Да не говорим за персоналните компютри, които вече наводниха световните пазари. В началото бариера за тяхната продажба беше ниското качество на програмите и това, че машините не можеха да работят с йероглифи. Бариерата бързо бе преодоляна. През 1983 г. бяха продадени близо един милион персонални компютри — 9 пъти повече от 1980 г. А през 1986 г. броят им надхвърли 3 милиона…

През 1981 г. под патронажа на МИТИ беше обявен амбициозният проект за създаване в края на 80-те и началото на 90-те години на ново поколение изчислителни системи.

Според авторите на проекта петото поколение изчислителни системи ще даде възможност да се преодолеят техническите ограничения на традиционните компютри. То ще се базира на авангардни технологии, в резултат на което ще могат да се задоволяват редица търсени от практиката функции за „интелигентен обмен“, да се решават проблеми и да се правят заключения по подобие на аналогичните човешки функции.

С реализирането на този и на съответствуващите му проекти в областта на компютрите и елементната база за тях японците смятат, че в края на столетието ще могат да станат №1 в света в областта на компютрите.

Всеки, който не се съобразява, че Япония сериозно си е поставила национална цел да стане световен лидер в областта на компютрите, трябва да бъде внимателен.

Още днес тази страна е №2 производител на компютри. Тя полага огромни усилия да разшири своя дял на днешните пазари, а същевременно разработва суперкомпютри и компютри от пета генерация, с които смята да излезе на пазара през 90-те години.

Японският стремеж към лидерство обаче едва ли ще дойде от днешните традиционни за пазара машини независимо от бързия й напредък. На базата на две програми с национален приоритет японците се надяват да задминат далеч днешните технологии и да създадат напълно нова генерация компютърни системи.

Проектът на МИТИ за суперкомпютри е осемгодишна програма (1982–1989 г.) на стойност за над 100 милиона долара. Още по-амбициозен е десетгодишният проект за пета генерация компютри, предназначен да бъде пионер в новите технологии за бъдещите системи, които ще предлагат изкуствен интелект. Началната държавна субсидия от около 450 милиона долара ще се допълни с приноси на формите. Успешните резултати в края на десетилетието ще изискват разходи над 1 милиард долара.

Понятието изкуствен интелект днес срещаме и чуваме твърде често.

Още първите пионери на науката за компютрите бяха обхванати от една възбуждаща надежда, че ще може да се разгадае мистерията на човешкото мислене, съзнание, психично и емоционално поведение, ще се усвои конструкцията на човешкия мозък.

Но все още съвременните „алхимици“, жертва на надценяването на кибернетиката, са твърде далеч от реализирането на този замисъл.

Ако днес е невъзможно да се предложи генерално решение на проблема, може да се ограничим в определени области, достъпни за учения и конструктора, който са във възможностите на реално мислимите бъдещи компютри.

И все пак какво е интелект?

Може би способността да се мисли или способността да се създават и използуват знания, или пък способността да се обменят и реализират знания. Здравият смисъл ни подсказва, че тези способности са част от същността на човешкия интелект, но вероятно те не изчерпват всичко, което свързваме интуитивно с него.

А какво е изкуствен интелект?

Счита се, че това е област от знанието, която включва различни и сложни проблеми, но главното се концентрира около проблемите за създаване на теория за интелигентност. Крайната цел, която си постави развитието на изкуствения интелект, е създаването на интелигентни неживи системи. Изключително трудно е да се дефинира понятието „интелект“, когато се опитваме да го прилагаме за неживите системи за обработка на информацията.

Изкуственият интелект е високоинтелектуален предмет на човешката дейност. Това по същество е разработка на систематична теория за интелектуалните процеси. Това е наука за създаване на машини за извършване на неща, за които се изисква интелигентност, ако се извършваха от човека.

Едно от най-успешните и полезни приложения за техниките за създаване на изкуствен интелект са т.нар. експертни системи.

Една експертна система представлява „интелигентна програма“ за компютър, която използува знания и процедури за изводи (заключения), за да се решат проблеми, които са прекалено или много трудни и за решаването им се изисква много време и значителен човешки опит (експертиза).

Главната роля на тези системи се заключава в това, да се подпомогне човек, който не е експерт в дадена специфична област, при решаването на проблем от тази област.

Има качествена разлика между проектите за суперкомпютри и за пета генерация компютърни системи. Първият е за високоскоростна обработка на числа, а вторият е за обработка на символи.

Цел на проекта за суперкомпютри е постигането на системи, които могат да извършват 10 милиарда аритметични операции с плаваща десетична точка за една секунда. Отделните компании си сътрудничат в реализацията на този проект с национално значение. Под патронажа на МИТИ е създадена целева асоциация. „НЕК“ вече има процесор, който достига 1,3 милиарда такива операции и претендира да е най-бързият суперкомпютър в света днес. „Фуджицу“ и „Хитачи“ не са много назад. Този пазар с голям потенциал за развитие е твърде интересен, тъй като гигантът „Ай Би Ем“ стои настрани, а много по-малките американски конкуренти „Крей Рисърч“ и „Контрол Дейта“ се считаха за световни лидери.

Един подход при паралелните архитектури на компютрите са компютрите, управлявани от потока от данни. Командите в компютъра се изпълняват незабавно, щом са налице данните за тях, а не последователно една след друга, както е при традиционните конструкции.

Този подход е еднакво полезен както за супербързите изчисления, така и за системите за изкуствен интелект, но в последния случай решенията са различни и по-трудни.

За да се реши този проблем в специално създадения Институт за нова генерация компютри (ИКОТ), в Токио е формирана група от млади специалисти. Това е безпрецедентен случай в Япония. Решаването на проблем, който има жизнено значение за големи национални проекти, се поставя в ръцете на млади инженери и учени, които традиционно би трябвало да изминат дълъг път преди придвижването им към съдбоносни постове. Ръководителят на проекта за пета генерация компютри Кацухико Фучи имаше право да привлече най-добрите млади таланти от Националната електротехническа лаборатория и от осем големи японски фирми производителки на компютри именно поради дългосрочния характер на този необикновен проект. Инженер Кусама от ИКОТ, изследовател и организатор на Токийския филиал, отбелязва, че проектът за пета генерация не е работа върху изкуствения интелект. „Ние само разработваме технически и програмни средства, които са инструменти за създаване на изкуствен интелект — подчертава той. — Реалните приложения на изкуствения интелект ще се създават от отделните фирми, когато новите системи-инструменти бъдат готови. ИКОТ ще построи един инженерен модел на процесор, базиран на знания за периода 1985–1989 г., който ще бъде последван от конструирането на прототипна система през 1990–1993 г. Междувременно в ИКОТ и електротехническата лаборатория в Цукуба ще се извършват изследвания върху това, как мозъкът на човека обработва информацията.

Машините, които могат да правят изводи, вероятно ще изискват множество различни паралелни архитектури, въпреки че първоначално се е считало, че за системите пета генерация ЕИМ може да бъде избрана една-единствена паралелна архитектура.“

Проблеми има и при избора на основния програмен език. Японците избраха като основен език за вътрешно програмиране на системите пета генерация езика „Пролог“ — широко разпространен в Европа, език, базиран на логическото програмиране, докато американските изследователи, работещи в областта на изкуствения интелект, отдават предначертания на езика „Лисп“ като по-подходящ за обработка на символи.

Въпреки че „Пролог“ е бил избран още в началото на проекта, планира се създаването на един еволюционен набор от базови вътрешни езици за връзки между техническите и програмните системи на прототипната машина.

Следващата стъпка е да се разработят технически и програмни средства, които да позволяват на отделните потребители да взаимодействуват с много голяма база от знания. За тази цел на този етап се разработват две специализирани машини. В крайна сметка един такъв компютър ще трябва да може да взаимодействува с потребители на естествен език. В тази област се работи както в ИКОТ, така и в някои фирми. Във „Фуджицу“ например вече е разработена програма за машинен превод, която превежда 2500 думи в минута от английски на японски език.

Японците казват, че желаят да видят усилията за създаване на пета генерация компютри и в международен аспект. Всяка година се правят срещи за дискутиране върху проектите на ИКОТ и се канят млади учени от Америка и от Европа на кратки работни посещения и на работа в ИКОТ за един месец.

„Необходими са глобални вместо локални усилия — казва инж. Фучи от ИКОТ, — тъй като новата компютърна ера ще бъде полезна за цялото човечество.“

На думи това е така, но на практика?!…

Независимо от сегашната икономическа мощ, Япония скоро ще се сблъска с нови предизвикателства и трудности. Към тях спадат непрекъснато растящите цени на суровините и силната конкуренция на „четирите дракона“. Това е популярното вече наименование на четирите страни в Тихоокеанския басейн: Южна Корея, Тайван, Хонконг и Сингапур, които много бързо изявяват своите възможности в областта на технологиите, запазвайки скалата на заплатите много по-ниска отколкото в Япония. Огромното разрастване на евтиния внос от тези „мини Японии“ вече засегна сериозно старите японски индустрии като корабостроене, добива на стомана и текстилната промишленост.

Тъй като тези скоро индустриализирали страни в Източна Азия предлагат на пазара масово произвеждани стоки на битовата електроника, японците нямат друг изход освен бързо да се изкачват по стълбата към по-високите технологии. От друга страна, силният японски натиск в експорта на технологии от високо равнище предизвиква търговски търкания със САЩ и със Западна Европа и рискува да предизвика протекционистични мерки, които ще изложат на опасност японския просперитет. Затова най-голямата грижа за японците през следващите години ще бъде „хармонизирането“ на японската индустриална политика с политиката на западните конкуренти.

В допълнение на проблемите, които стоят пред индустрията на Япония, възможностите на държавата да контролира стопанската дейност намаляват все повече. Поради разрастването и усложняването на икономиката, постигането на консенсус става все по-трудно и по-трудно.

Степента, в която японското правителство ще продължи да „управлява“ икономиката на страната е дискусионен въпрос. Независимо от наличието на развити национални организационни структури за целенасочено влияние върху промишлеността, осъществяването на национални програми и провеждането на непрекъснато наблюдение от страна на правителството върху японската международна конкурентоспособност частният бизнес създава и налага свои стратегии за конкуренция на пазарите и успява да канализира държавната индустриална политика в своя собствена полза.

По отношение на реалния брутен вътрешен продукт на едно заето лице САЩ изпреварват всички големи индустриални страни, включително Япония. Проблемът на Америка се състои в това, че останалият свят я настига бързо.

През 60-те години американците доставяха повече от три четвърти от телевизорите, половината от автомобилите и една четвърт от стоманите, които се използуваха в капиталистическия свят. Две десетилетия по-късно Япония зае мястото на Америка като главен доставчик на тези продукти. Кризата за американците обаче не свършва дотук. През последните 25 години техният дял в световната търговия спадна от 21 на сто на 14 на сто (1985 г.), дефицитът на търговския баланс се увеличи, през последните 5 години промишленият износ спадна с 32 на сто. Загубата на всеки милиард износ означава за Америка загуба на 25 000 работни места.

Изнервени и смутени, бизнесмените в САЩ се питат: щом японците ги надминаха в „старите“ клонове на индустрията, ще спечелят ли превъзходство и в най-новите авангардни технологии?

В началото на 80-те години МИТИ си постави за цел развитието не само на полупроводниците и компютрите, но и на цялата останала част от изгряващите нови индустрии и технологии — от космическите кораби до биотехнологиите и новите материали. В наше време американски икономисти и инженери, събрани в Станфордския университет, щата Каролина, установиха, че японските производители са надминали американските в битовата електроника, новите материали и роботите и започват настъпление в такива авангардни области като компютри, телекомуникации, автоматизация на дома, роботика, биотехнологии, медицинска техника и др.

В полупроводниковата техника и оптоелектрониката, където все още Америка води, се чувстват стъпките на японците. Доскоро американците не им даваха ухо, но днес Америка се опитва да направи обективна самооценка. Япония застрашава превъзходството на САЩ в областта на новите технологии, област, която американците дълго време считаха за своя.

Що се отнася до енергията Япония гледа към XXI век с мъдрост и прозорливост. Страна без никакви енергийни ресурси, тя е устремила усилия да постигне реални резултати в създаването на енергетика на базата на ядрения синтез, на използуването на нови източници на енергия, включително слънчевата, водородната и геотермалната. Японският вариант на съветския модел „Токамак“, струващ повече от 1 млрд. долара, се очаква да бъде завършен към края на 90-те години, а в началото на XXI век да бъде пуснат първият ядрен реактор (Токамак), който ще произвежда повече енергия отколкото консумира.

Същевременно в усилен строеж са достатъчно нови ядрени реактори, които към 1990 г. ще удвоят ядрения капацитет на Япония.

Като прибавим към това и усиления стремеж на японците да комерсиализират от началото на 90-те години свръхпроводимите материали, става ясно, че в случая границите на традиционните приложни изследвания в науката са надминати. Традиционният японски прагматизъм не очаква XXI век с химерни утопии, а още сега японците методично и настървено правят експерименти, създават продукти и системи от продукти, за които считат, че реално ще представляват част от тяхното битие в началото на новия век. И не само за техните нужди, но и за световния пазар.

В началото на 80-те години президентът на американската „консултантска група за Азия“ Джулиян Гресор предупреждаваше: „Технологичната битка с японците е индустриалният еквивалент на надпреварата във въоръжаването между Изтока и Запада.“ Днес това вече не може да се каже, но все още никой не си е осигурил успокояваща преднина в технологичната надпревара. САЩ остават сравнително напред в областта на фундаменталните научни изследвания и приложението на авангардни технологии във военната и космическата промишленост. Великобритания и Франция навлязоха в „ерата на информацията“ с няколко крачки преди Япония с техните новаторски видеотекстови системи. Но японците буквално унищожиха конкуренцията в битовата електроника и са се прицелили от упор в пазара за текстообработващи машини и автоматизацията на канцеларския труд. Те са водещи и в роботиката и оптоелектрониката. Японската промишленост бързо наваксва изоставането от американската в областта на електронноизчислителните машини, микропроцесорите и генното инженерство. И което е може би по-важно японските фирми сега са безспорни лидери в организацията на производството — как да се произвежда с по-голяма ефективност, и те използуват това „ноу-хау“, за да направят по-старите, традиционните клонове още по-конкурентоспособни.

„Звучи като лозунг, но ние действително се стремим да създадем «интелектуално интензивни» области на промишлеността — казва Хайдеки Кумано, директор в МИТИ. — Всички клонове на промишлеността трябва да станат «по-умни» както по отношение на това как да произвеждат, така и по отношение на количеството знания, вложени в даден продукт.“

Тези мисли в най-синтезиран вид отразяват фактическата платформа на японското технологическо предизвикателство с поглед през „чудото“ към XXI век. И тъй като разговорът за бъдещето е безкраен, нека го завършим така, както го започнахме: японците — от правителството и неговите органи, от организациите на бизнеса до науката и техниката имат странната нагласа да „гледат отвъд Фуджи“[1]. Японските менажери и всички други ръководители си позволяват това, защото кариерата им не зависи от резултата само на изтеклата година. Те мислят поне с пет години напред.

В разговор в София през юли 1988 г. с Шин Канемару — бивш заместник министър-председател на Япония и известен политик, израснал от бизнеса, чух няколко пъти да повтаря: „Политик, който не мисли за утрешния ден, трябва да се откаже от политиката!“ А не се ли отнася това за всички, които претендират да водят, да са начело на колективи, да управляват?!…

[1] Японски израз, който означава да „виждаш отвъд планината“… ↑

Внимание: отново ниппонизъм!

Успехите на Япония след Втората световна война в развитието на икономиката, науката и технологията са наистина впечатляващи. Не бива да се забравя обаче, че те са своеобразен „продукт“ на съзряването на държавно-монополистичния капитализъм в тази далечна страна и са „белязани“ с всички негови противоречия. Неслучайно наред с върховите постижения на електрониката, с новите технологии и блестящите съвременни автомобили японският социален организъм започва да „произвежда“ във все по-големи количества отровните ферменти на имперски амбиции и на милитаризма. Това е второто лице на съвременния японски капитализъм, който, като двуликия Янус, тайно отправя поглед към призрачните мечти за господство над азиатския континент.

Защо страната, която изживя трагедията на атомните бомбардировки над Хирошима и Нагасаки отново посяга към самурайския меч? Какво свързва американските „атомни каубои“ с техните неотдавнашни жертви? Не си ли дават сметка съвременните японски лидери, че пътят, който поемат, води не към лъчите на изгряващото слънце, а към изпепеляващите огнени кълба и към черните радиоактивни гъби на ядрените взривове? Има ли японското общество сили да се противопостави на домогванията и противонародните интереси на развиващия се военнопромишлен комплекс, да охлади и обуздае имперските му амбиции? Могат ли японските идеолози, политици и военни стратези да потиснат „атомната алергия“ на своя народ и разрастващите се антивоенни настроения?

За да се даде отговор на тези и на много други въпроси, е необходимо да се анализират трезво източниците и тенденциите на развитие на японския милитаризъм, да се разкрият историческите, икономическите, социалните, идеологическите и политическите предпоставки, използвани от военнопромишления комплекс и от едрата монополистична буржоазия за възраждането на ниппонизма.

Ниппонизмът е историческа особеност в развитието на японското общество до Втората световна война, което се е управлявало чрез диктатурата на военна клика — гумбацу. Начело на военнофеодалната диктатура през средновековието стоял шогун, който властвал с помощта на военното дворянство — самурайството. Самураите-воини се ползвали с изключителни привилегии и били готови да изпълнят всяка заповед на своя господар. Според японското предание митичният император-бог, Джимму, възцарил се на японския престол в 660 г. пр.н.е., определил предназначението на „Страната на изгряващото слънце“ да събере „осем ъгъла под един покрив“ (хаккоичи у), т.е. да властва над целия свят. Император Джимму формулирал и основните положения, залегнали по-късно в морално-етичния кодекс на самураите Бушидо: преданост към своя господар, храброст в борбата с враговете и презрение към смъртта.

Кодексът Бушидо намерил непосредствено отражение в националната японска религия шинто („път на боговете“). Така целите на военнофеодалната клика намерили надеждна опора в каноните на реакционната религия. Съюзът между феодали и духовенство непрекъснато тласкал древната Ниппон по пътя на милитаризма и завоевателните войни.

След Втората световна война религията шинто поради нейната реакционност и агресивност била забранена. Днес обаче благодарение на покровителството и на усилията на крайнодесни политически групировки, тя започва да се възражда под различни форми. Все по-често се чуват гласове, че японците са най-великата нация, че останалият свят трябва просто да възприеме японската икономическа и социална система, „японския начин на живот“ като най-съвършен, че чрез стопанската си офанзива Япония е спечелила втора световна война. Кенго Танака, журналист, вижда страната си изправена със страхопочитание пред „нов слънчев изгрев с неподозирана красота“. Бившият външен министър Сунао Сонода всяка сутрин се преобразявал в самурай и въпреки преклонната си възраст, един час „воювал“ с бамбуков меч в ръка с въображаем противник. Свръхчовеци-самураи изместват американските супермени от японските кино- и телевизионни екрани. В ход е, не без усилията на буржоазната пронагандна машина, бурен процес на „реставрация“ на историческите и религиозните основи на милитаризма.

Тактиката на осъществяване на имперските замисли на японския милитаризъм в по-ново време е „изобретение“ на генерал С. Араки — отявлен привърженик на агресията и войната. „Националната отбрана — твърди Араки — не се ограничава в отбраната на самата Япония, а неизбежно включва и отбраната на пътищата, които ползва страната.“ Неприкритата и цинична агресивност на подобни възгледи е била идеологическата обосновка на политиката на експанзия и завоюване на съседните народи и територии, провеждана от Японската империя преди Втората световна война. Под предлог за осигуряване на „жизнено пространство на японската нация“ през 1874 г. е завладян Тайван, през 1876 г. — Корея, а през 1931 г. — Североизточен Китай (Манджурия).

Съветският Далечен изток е заемал особено място в домогванията на японските милитаристи. През пролетта на 1918 г. японски експедиционен корпус дебаркира във Владивосток, за да откъсне от младата Съветска република териториите до Урал. На завладените земи са убити хиляди мирни жители, ограбени са 5575 селски стопанства, изгорени са 1617 постройки. Загубите, причинени от японските милитаристи само в Амурската област, възлизали на повече от 25 млн. златни рубли. През 1922 г., в резултат на героичните усилия на Червената армия, японските агресори са разгромени и принудени да се откажат от плановете си за завладяване на Сибир и съветския Далечен изток.

Поредната си провокация срещу СССР японската военщина извършва през 1929 г. на Китайско-източната железопътна линия. Твърдият отпор на Червената армия отново обуздава японските милитаристи.

През 1937 г. Японската империя започва война срещу Китай. В следващата година са осъществени мащабни провокации срещу СССР, най-големите от които са при езерото Хасан около Владивосток и на река Халхин Гол. Червената армия отново дава суров урок на агресорите, които отстъпват, респектирани от нейната мощ.

Японската военщина отправя за пореден път поглед към СССР след агресията на фашистка Германия. Пресният спомен от претърпените поражения охлажда ентусиазма на японските стратези и ги принуждава да изчакват развоя на събитията на Източния фронт. През декември 1941 г. те нанасят удар по американския флот в Пърл Харбър. Завладени са Индокитай, Бирма, Малайзия, Сингапур, Филипините и Индонезия. Под ботуша на японските милитаристи се оказва 200-милионно население в Югоизточна Азия. Планира се и удар срещу СССР, но разгромът на немско-фашистките войски под Москва и Сталинград срива илюзиите на японския генерален щаб.

След капитулацията на фашистка Германия японските милитаристи не слагат оръжие. Те укрепват Квантунската армия, окупирала около 1,3 млн. км² от Китай (Манджурия). На 5 април 1945 г., изпълнявайки задълженията си пред съюзниците, СССР обявява война на Япония. Червената армия започва мощно настъпление срещу Квантунската армия. Въпреки изключително трудните теренни условия от 9 август до 2 септември съветските войски разбиват японските агресори. Втората световна война завършва.

Пред очите на изуменото човечество се разкриват картини, които по нищо не отстъпват на „подвизите“ на немските фашисти в Европа. Жертвите на японските милитаристи в Китай възлизат на около 28 млн. души, в Индонезия те достигат 2 млн., във Филипините — около 1,1 млн. „Самураите“, клели се „да отдадат по седем живота за императора“, не смятали за петно върху своята чест убийството на мирни жители, между които и жени и деца. Те подлагали, без военна необходимост, на бомбардировки гъсто населени квартали на най-големите градове в региона — Манила, Сингапур, Рангун, Калкута и др. По примера на немските си „колеги“, „рицари на самурайския меч“ избивали и военнопленници. На Филипините японски военни повели американски военнопленници през джунглата, избивайки зверски голяма част от тях и оставяйки останалите да умрат от глад и болести. Зверствата на японските милитаристи са осъдени от Международния трибунал в Токио, в документите на който се казва: „Масовите убийства на военнопленници, граждански интернирани лица, болни, ранени, медицински персонал на болниците и гражданското население са били обичайно явление за цялото време на Тихоокеанската война… Тези убийства са се извършвали по специални заповеди на висшите инстанции, на генералния щаб на армията, на военното командване.“

След разгрома на Япония, за да не се допусне възраждане на японския милитаризъм, щабът на окупационните войски издава директива за разформироване на въоръжените сили и на всички други полувоенни формировани и полицейски части със специално предназначение. Военните престъпници са изправени пред международен трибунал. На Япония се забранява да формира каквито и да било военни или полувоенни организации, да внася каквото и да било военно снаряжение. Под натиска на прогресивната японска общественост в конституцията на страната се включва текст, съгласно който тя завинаги се отказва от собствени въоръжени сили и от решаване на спорни международни въпроси с война или чрез използване на сила. Създават се предпоставки японският милитаризъм да бъде погребан завинаги. Япония получава възможност да концентрира икономическия си потенциал върху мирното изграждане на страната.

Утвърждаването на Япония като втора капиталистическа индустриална държава е свързано и със зараждането на военнопромишлен комплекс. Тласъкът за неговото развитие идва както от самия характер на капиталистическата обществено-икономическа система вътре в страната, така и отвън, главно от САЩ. Агресивните войни на Пентагона в Корея, Виетнам, Лаос и Кампучия осигуряват 2 млрд. печалба на японските монополи. Японската промишленост, която ремонтира американската бойна техника, започва да усвоява нови технологии и да разширява производствените си възможности във военната област. Тлъстите печалби все по-силно привличат японските монополи към тъмните дебри на военния бизнес. С развитието на военнопромишления комплекс над Япония отново надвисва призракът на милитаризма, който започва да се стреми към завоюване на водещи позиции в икономическия, политическия и идеологическия живот на страната.

Реставрирането и развитието на японския военнопромишлен комплекс са непосредствено свързани със следвоенната политика на САЩ и на западните им съюзници. Съзнавайки, че капитализмът в Япония не може да бъде съхранен без материалната му основа — финансовата и промишлената олигархия, — те не допускат на скамейката на подсъдимите в Токийския процес да попадне нито един японски монополист от Дзайбацу. Обвинителят на съветската страна на процеса С. Голунски подчертава, че „сред подсъдимите няма нито един представител на тези монополистични обединения.“ Именно позицията на капиталистическите страни дава своите отровни плодове в следвоенното развитие на страната. Спасената монополистична буржоазия се добира до водещи позиции в икономическия и политическия живот на страната. Показателен е фактът, че за периода 1955–1975 г. всеки четвърти член на Министерския съвет на Япония е вземал активно участие в подготовката и воденето на Втората световна война.

„Възкръсването“ на ниппонизма е свързано на първо място със създаването на въоръжени сили. И в това отношение САЩ имат безспорни „заслуги“ пред японските милитаристи. Японската армия е възстановена отначало под формата на 75-хиляден „резервен полицейски корпус“, който по-късно прераства в „корпус за национална безопасност“. През 80-те години японската армия е наречена лицемерно „сили за самоотбрана“.

Какво представляват всъщност „силите за самоотбрана“? От кого трябва да „отбраняват“ те Япония? Какъв е численият им състав и бойната им мощ? Не прикриват ли японските лидери зад понятието „самоотбрана“ стремежа си да превърнат Япония във водеща, във военна държава?

По официални данни японските „сили за самоотбрана“ наброяват около 240 хиляди военнослужещи. Това дава основание на японските ръководители да твърдят, че 27-то място, което японската армия заема по този показател, характеризира нейните ограничени и „чисто“ отбранителни функции. При това те се позовават на факта, че численият състав на японската армия е относително постоянен и че в бъдеще не се предвижда значително увеличаване на военнослужещите. Отминава се с мълчание обаче качественият състав на силите за самоотбрана. Истината е, че около 70 на сто от военнослужещите в японската армия са офицери, а останалите 30 на сто преминават военна подготовка и са кандидати за заемане на различни командни длъжности. Според военните експерти посочените качествени особености на действащата японска армия й позволяват в изключително кратко време да се превърне в гръбнак на въоръжени сили с численост над 1,5 милиона души. Следователно японските управляващи кръгове разполагат с осем пъти по-многобройни въоръжени сили от тези, които декларират пред света и пред собствения си народ.

Японските „сили за самоотбрана“ са наситени със съвременна мощна бойна техника. По тонаж военноморският флот заема осмо място в света, а по броя на самолетите — осемнадесето. Независимо че достоверността на посочената информация, която идва от официални японски източници, може да бъде поставена под съмнение, тя показва, че зад малочислената армия се крие значителна огнева мощ. В състава на „силите за самоотбрана“ са включени повече от 1000 танка, 550 бронетранспортьора и 600 самоходни оръдия. Те разполагат с около 200 бойни кораба, 14 подводници, над 1600 самолета, 59 тактически ракети „земя-земя“, голямо количество управляеми ракети „земя-въздух“ и зенитни установки. Тонажът на японските бойни и спомагателни кораби превишава два пъти тонажа на корабите, включени в седми американски флот. Количеството на бойните самолети на Япония е два пъти по-голямо от броя на американските самолети, разположени на нейната територия, в Южна Корея и във Филипините. Броят на японските самолети за борба с подводници е приблизително равен на броя на американските самолети от този тип, които САЩ притежават в Тихия и Индийския океан.

Въпросът е кому е необходима на Япония подобна военна сила? Нали в конституцията на страната недвусмислено е записано: „Искрено стремейки се към международен мир, основан на справедливост и ред, японският народ се отказва за вечни времена от войната като суверенно право на нацията, а така също от заплахата с въоръжена сила или използването й като средство за разрешаване на международни спорове. За постигането на целта, посочена в предходния абзац, никога вече няма да се създават сухопътни, морски и военновъздушни сили, както и други средства за водене на война. Правото за водене на война от държавата не се признава.“ Конституционно японският народ се отказва от войната като средство за разрешаване на международни спорове и за постигане на политически цели. Той не иска да воюва. Военнопромишленият комплекс и японските милитаристи обаче не се отказват. Може би защото те никога не воюват и не загиват по фронтовете. „Неониппонистите“ се стремят да възкресят имперските амбиции на „Страната на изгряващото слънце“, като нарушават грубо основния й закон — Конституцията.

Състоянието на японските „сили за самоотбрана“ и амбициозните програми за тяхното развитие разкриват, че зад лицемерните изявления за привеждане в съответствие военната и икономическата мощ на страната стоят отиващи далеч стратегически агресивни замисли. Иначе за какво е необходимо на Япония да се превръща от „военно джудже“ във военен гигант? Нали „Страната на изгряващото слънце“ не е подложена нито на пряка, нито на косвена заплаха от своите съседи? Какво кара японските управляващи кръгове, въпреки нарастващата съпротива на прогресивната общественост и на широките народни маси, така упорито да тласкат страната по пътя на милитаризацията? Дали японският империализъм е единственият източник за реваншистки амбиции или „неониппонизмът“ е обвързан с външни сили и има тяхната подкрепа?

От която и страна да погледнем възраждането на ниппонизма и имперските амбиции, не могат да убегнат „заслугите“ на „ястребите“ от САЩ и влиянието на американския военнопромишлен комплекс.

Осъществяваната днес милитаризация на Япония има своя първоначален тласък и подкрепа в геополитическата доктрина на САЩ в Тихоокеанския регион. Концепцията на Пентагона е да се развива и укрепва военният потенциал на други страни в региона, което е част от глобалната стратегия на САЩ за световно господство. Това естествено не може да стане без помощта на вече „класическия“ мит за „съветска военна заплаха“ и за необходимостта от създаване и укрепване на „колективна отбрана“ на страните от този район. Като мощна индустриална държава Япония заема особено място в американската доктрина за отстояване на „общите интереси“ на тихоокеанските капиталистически държави. Целта на американските стратези е, след като не могат да спрат, то поне да локализират процесите на прогресивно преобразуване на Тихоокеанския регион. На САЩ е необходима милитаризацията на Япония.

Американските икономически и военни стратези обаче не се ограничават само с укрепването на въоръжените сили на Япония. Безспорните успехи на японската промишленост в развитието на научно-техническите авангардни отрасли изостриха изключително апетита на Пентагона. Въвличането на Япония в стратегическите замисли на САЩ за „колективна отбрана“ не само би укрепило позициите на американската военщина в региона, но би позволило на американските монополи да „сложат ръка“ върху последните постижения на японската промишленост. Това се отнася предимно до осъществяването на замислената от американската администрация „стратегическа отбранителна инициатива“, известна като „звездни войни“. Нейното реализиране би срещнало значителни затруднения без използването на много от японските технологии и особено на новостите в електрониката и новите материали. От друга страна, милитаризирането на Япония неизбежно би оказало задържащо влияние върху научно-техническото и икономическото й развитие. За американските монополи това е възможност за „глътка въздух“ в тежкия рунд на конкурентната борба, която водят с японските си колеги.

Дори този бегъл поглед върху стратегическите замисли на САЩ в Тихоокеанския регион е достатъчен да покаже колко разностранни са американските интереси, тласкащи Япония по пътя на милитаризацията. Ясно е, наред с това, че националните интереси на Япония нямат нищо общо с интересите на САЩ в региона. Еднопосочни, и то не всякога, са само интересите на монополистичната японска и американска буржоазия, на Пентагона и на неониппонистите.

Какви са практическите форми, методи и средства, с които САЩ се стремят да обвържат Япония към своята тихоокеанска „бойна колесница“?

На първо място се поставя въвличането на Япония в политическите домогвания на САЩ в Тихоокеанския регион. Със създаването на военния блок СЕАТО през септември 1954 г., на Азиатско-тихоокеанския съвет (АЗПАК) и на съществуващия и до днес АНЗЮС САЩ се стремят реално да засилят влиянието си в региона: „Доктрината Никсън“, появила се в края на 60-те и началото на 70-те години, е своеобразна преоценка на американската политика в Тихоокеанския регион. Намалявайки своето военно присъствие, САЩ се стремят да създадат нов „баланс на силите“ в региона и по този начин да противодействат на нарастващото влияние на социализма. „Новата тихоокеанска доктрина, провъзгласена през 1975 г., цели засилване на американското влияние чрез поощряването на «азиатския национализъм».“ Нарастването на агресивността на американския империализъм в края на 70-те години и началото на 80-те години е свързано със стремежа да се обединят контролираните от САЩ военни съюзи в мощна военна организация, наподобяваща НАТО. Центърът на тежестта на американската военна стратегия се пренася от Югоизточна Азия, където силно е нараснало влиянието на социалистическите страни, към Североизточна Азия. Целта на САЩ е под тяхна егида и при активното участие на Япония и Южна Корея да се създаде „динамично тихоокеанско съдружество“, което би имало общи икономически, политически и военни интереси.

Особеното икономическо и геополитическо положение на Япония, заедно с Южна Корея, принуждава САЩ да полагат всички усилия, за да я превърнат в един от центровете на тихоокеанската си политическа доктрина. И стратезите от Пентагона не жалят нито сили, нито средства за постигането на тази цел.

Главната посока на американското военно въздействие върху Япония е натискът за увеличаване приноса на страната в „колективната отбрана“ на Тихоокеанския регион. Под прикритието на фалшивия тезис за недостатъчна мощ на американската военна машина в района на Тихия океан и невъзможността САЩ вече със собствени сили да осигуряват „отбраната“ на Япония, стратезите от Пентагона настояват за рязко увеличаване на военните разходи на страната. Качествено ново явление в американския натиск върху Япония в последните години е използването на депутати от американския конгрес. През април 1982 г. министърът на отбраната на САЩ, К. Уайнбъргър по време на преговори с началника на Управлението за национална безопасност С. Ито отправи искане Япония ежегодно да увеличава военните си разходи е 12 на сто. Само след една година, през юни 1983 г., сенаторът Карл Левин внесе в американския конгрес резолюция, според която исканото от Япония 10–12 процентно увеличение на военните разходи трябва да бъде в „реално изчисление“, т.е. като се отчита инфлацията. На практика това означава номинално военните разходи на Япония да нарастват с около 15–17 на сто и да достигнат 1,5 на сто от брутния национален продукт на страната, т.е. 0,5 на сто повече от определения според конституцията 1 процент за военни разходи.

Американският натиск за увеличаване на военните разходи среща съпротивата на широките народни маси и на прогресивната общественост. В утвърдения през октомври 1976 г. план за дългосрочно създаване на въоръжени сили се предвижда в обозримо бъдеще военните разходи да не надхвърлят едно на сто от брутния национален продукт на страната. И действително данните за 1983 г. показват, че японските военни разходи възлизат на около 12,95 млрд. долара, което е приблизително около 0,99 на сто от брутния национален продукт. В САЩ тези разходи са над 7 на сто от брутния национален продукт, а в страните — членки на НАТО — средно около 3,5 на сто.

По-внимателният анализ на отчитането на военните разходи в Япония разкрива, че тяхната действителна величина значително надвишава официално обявената от правителството. За да заобиколи ограничението от един процент спрямо брутния национален продукт, японското правителство прикрива под различни параграфи на бюджета истинската величина на военните разходи. Не се включват във военните разходи например средствата за издръжка на военните бази на САЩ (кичи кофукин) на територията на много градове и селища. Значителни разходи се завоалират за развитие на военната наука и техника или на промишлеността и услугите, ползвани от Управлението за национална безопасност, тъй като се извършват по намалени тарифи, не се включват във военния бюджет част от разходите за създаване на военна инфраструктура, за оказване на военна помощ и др. Според проф. Тимойоши Суми прибавянето към военния бюджет на разходите, завоалирани под други пера, би показало за периода 1961 — 1981 г. среден реален прираст с около 13 на сто. Този факт се признава и от бившия министър на външните работи Окита. Той е на мнение, че ако японските военни разходи се преизчислят по формулата, приета в страните-членки на НАТО, те ще възлязат на около 20 млрд. долара, вместо официално обявените 12, 95 млрд. Това вече означава не 0,99 на сто от брутния национален продукт, а повече от 1,5 на сто. Такъв военен бюджет поставя Япония на равнището на ядрените държави Англия и Франция. Отговаряйки на запитване на депутатската група на комунистическата партия в парламента, бившият заместник-министър на финансите Хатаяма признава, че „отбранителните разходи на Япония по абсолютна величина са близки към аналогичните военни разходи на Франция и Великобритания“.

Изключително високи са темповете на нарастване на военния бюджет на Япония. За периода 1960–1981 г. те превишават около 6 пъти темповете на САЩ, около 4 пъти на Франция, около 5 пъти на Великобритания и около 2,5 пъти на ФРГ. В резултат на това за посочения период Япония плътно се доближава по общия обем на военните си разходи до западноевропейските страни членки на НАТО.

Качествено ново явление в политиката на японската буржоазия за милитаризиране на страната е, че използваните форми и средства за завоалиране на военните разходи вече не удовлетворяват нито неониппонистите, нито техните задокеански покровители и съюзници. Те са принудени да свалят фалшивата маска на миролюбци и открито да защищават тезата за извеждане на общите военни разходи зад границата на един процент от брутния национален продукт. Началникът на управлението за национална отбрана Кадзуо Таникава предлага формулировката „до един процент от брутния национален продукт“ да се замени с формулировката „в пределите на един процент от брутния национален продукт“. В тази еквилибристика на думи К. Таникава вижда възможност да се премахнат политическите бариери пред по-нататъшното увеличаване на военните разходи и да се измами прогресивната японска общественост. Правителството на Я. Накасоне, използвайки различни предлози и обосновки, направи опит да лансира идеята военните разходи да достигнат до два процента от брутния национален продукт. „Трябва да се пресметне — твърди бившият посланик на Япония в СССР С. Хоген — колко разходи ще са нужни в случай на изключителни обстоятелства. И нищо не може да се направи, ако тези разходи се окажат равни на два процента от брутния национален продукт.“ Поради отявления антисъветизъм на С. Хоген и мнението му, че за Япония съществува само една опасна страна — СССР, не е трудно в неговите обосновки да се види съвременният японски неониппонист. При това следва да се има предвид, че увеличаването на военните разходи на Япония с 0,5 на сто по отношение на брутния национален продукт на практика означава увеличаване на военния бюджет с астрономическата цифра 13–16 млрд. долара.

Политиката за непрекъснато увеличаване на военния бюджет е непосредствен израз на амбициозни програми на управляващите кръгове и техните задокеански съюзници за развитие и модернизация на японските въоръжени сили. В ход са програми за довъоръжаване и модернизация, реализирането на които трябва да издигне на качествено ново равнище бойната мощ на японската армия. В тези програми се предвижда към 1988 г. въоръжените сили да получат допълнително 178 бойни кораба, 185 самолета за военноморските сили, 418 самолета за военновъздушните сили и 1314 танка за сухопътните сили. Форсира се модернизирането на противовъздушната отбрана, която постепенно се насища с най-новите американски радиолокационни станции, противосамолетни управляеми ракети и патрулни самолети за ранно предупреждение. Още през 1987 г. действуващата система за контрол и предупреждение „Бейдж“ трябваше да бъде заменена изцяло с най-съвременни американски радиолокационни станции.

С ускорени темпове се развива и модернизира и военноморският флот на Япония. Планира се в неговия състав да се включат допълнително 12 есминца, 15 фрегати, 6 подводници, вертолетоносачи и 6 бързоходни ракетни катера с водоизместимост от 4700 до 5200 тона. Особено внимание се отделя на насищането на военноморския флот със съвременни и мощни огневи средства и на подобряването на качествените характеристики на бойните единици. Целта е значително да се удължи времето за автономно пребиваване на японските военноморски съдове, като около 70 на сто от тях бъдат снабдени с ракети „кораб-кораб“ и „кораб-въздух“. От 1984 г. на японските военни кораби започна и монтирането на най-новите американски торпеда за поразяване на цели на близки разстояния МК-46 и МО-5, снабдени с модерна електронна апаратура за самонасочване.

В резултат на осъществяването на програмите за довъоръжаване и модернизация се очаква военноморският флот на Япония по съвкупните си бойни характеристики „да се придвижи“ от 8 на 6 място в света. При това по брой на бойни единици за борба с подводници Япония трябва да изпревари ФРГ и Франция. Наличните японски патрулни самолети на морската авиация извеждат страната на второ място между капиталистическите държави, непосредствено след „военния гигант“ САЩ.

Прави впечатление стремежът на неониппонистите и на съюзниците им от Пентагона да насищат японската армия с модерни ракетни огневи средства, способни да достигнат СССР. „В научно-технически план — цинично заявява С. Хоген — Япония има реална сила да удари даже по Москва, разбира се с ракети. Създадените в Япония ракети могат да достигнат Москва.“ Не е нужно да бъде коментирано подобно изявление, за да се разбере характерът на японските „сили за самоотбрана“. САЩ, от своя страна, правят всичко възможно, за да ускорят насищането на въоръжените сили на Япония с модерни ракетни огневи средства. За американския военнопромишлен комплекс ускорената милитаризация на Япония означава и разширяване на пазара на оръжие, означава нови печалби. Затова американските „търговци на смъртта“ не се боят да предоставят на японските милитаристи най-новите си „продукти“ в областта на ракетостроенето и военното самолетостроене.

Изключително показателна за влиянието на САЩ при „реставрирането“ на въоръжените сили на Япония е тяхната структура. Японските „сили за самоотбрана“ в значителна степен са „структурна проекция“ на въоръжените сили на САЩ. Характерна за тях е повишената бойна и огнева мощ на военноморския флот и военновъздушните сили. Явно личи стремежът на стратезите от Пеитагона, като моделират „по свой образ и подобие“ японската армия, да я превърнат в органична съставна част на техните въоръжени сили в Тихоокеанския регион. Целта е да се създадат предпоставки за координация при евентуални военни действия срещу СССР. Следователно, структурата на японските „сили за самоотбрана“ изразява не само съотношението между различните родове войски, включени в техния състав, но и агресивния им характер. Ето защо, никакви лицемерни изявления за „чисто“ отбранителни функции на японската армия не могат да заблудят нито прогресивната световна общественост, нито японския народ.

Ключово място в стратегическите замисли на САЩ за милитаризиране на Япония на съвременния етап заемат стремежите на Пентагона за привличане на страната в осъществяването на т.нар. „инициатива за стратегическа отбрана“. Тези стремежи съвсем не са случайни. В последно време японските монополи отделят все по-голямо внимание на развитието на космическата техника, което обуславя и нарастващия апетит на Пентагона към техните постижения. Въпреки че японските програми за овладяване на космическото пространство, по твърденията на официални правителствени източници, имали мирен характер, налице е тенденция към създаване на мощни балистични ракети. Япония вече разполага с тристепенна ракета на твърдо гориво, с помощта на която извежда в околоземното пространство свои спътници. За периода 1970–1982 г. страната е извела в орбита 23 изкуствени спътника, а до 1992 г. се планира техният брой да достигне 39. Очакваше се във втората половина на 80-те години Япония да разполага с 80–100 нов тип ракети, които ще й дадат възможност да извежда в околоземното пространство обекти с тегло над 1000 кг.

Нов етап в ядрената стратегия на САЩ е въоръжаването на кораби от военноморския флот, на които Япония предоставя пристанища, с крилатите ракети за първи удар „Томахавка“. Все по-често американски бойни кораби с ядрено оръжие на борда акостират в японски пристанища под предлог за спасяване от тайфуни.

Американски политици и висши военни вече дори не се стараят да прикриват наличието на ядрено оръжие на борда на техните бойни кораби, „посещаващи“ японски пристанища. По думите на бившия посланик на САЩ в Япония Е. Рейшауър „американските кораби преди влизането си в японските пристанища не разтоварват ядреното си оръжие и не го оставят на друго място“. На тази откровеност на американците японските неониппонисти отговарят със зле прикрита „наивност“, че „щом американската страна не съобщи за наличието на ядрено оръжие на борда на корабите, пристигащи в Япония, значи такова оръжие на тези кораби няма“.

С ускорени темпове продължава и „усвояването“ на японското въздушно пространство и на базите на САЩ, разположени на територията на страната от самолети с ядрено оръжие на борда. Разположените в базите на САЩ в Япония външно „безобидни“ самолети „К-135“ са предназначени да зареждат във въздуха американски стратегически бомбардировачи „Б-52“. Изтребителите, които не могат да носят на борда си ядрено оръжие, бяха заменени с по-съвършени, които могат да бъдат въоръжени с ядрени бойни средства. От 1982 г. на американската база в Окинава бяха разставени и 155-милиметрови оръдия МО-98, годни да изстрелват снаряди с ядрени бойни глави.

Приведените данни недвусмислено разкриват, че японските управляващи кръгове правят всичко, което е в границите на техните възможности, за да помогнат на съюзниците си от Пентагона в осъществяването на ядрената им стратегия.

Нови моменти в японската политика са задълженията за оказване активно съдействие и подкрепа на въоръжените сили на САЩ в случай на военен конфликт. Япония не възразява да поеме върху себе си задачата да охранява акваторията, разположена в радиус 1000 морски мили от архипелага. Със съглашение за американо-японско сътрудничество в областта на отбраната от 1978 г. на Япония се възлага задачата при нужда да блокира съветските военноморски сили в Охотско и Японско море, като използва против тях и тактическо ядрено оръжие. Японските управляващи кръгове не само признават „правото“ на САЩ да блокират жизненоважни проливи в случай на война, но считат, че те са в правото си да блокират проливите даже ако срещу самата Япония не са предприети военни действия.

За да могат японските „сили за самоотбрана“ да изпълняват посочените задачи, японското военно командване се стреми да ги подготви, като за това се използват съвместни маневри с американски военни подразделения. Целта е да се повиши боеспособността на флота на САЩ, подпомаган активно от японски военни кораби. „За да могат нашите, въоръжени с «Томахавки», кораби да изпълняват своите функции — заяви през 1984 г. командващият Седми американски флот, — е необходимо участието в техните операции и на кораби от японските «сили за самоотбрана».“

Японското правителство не възразява против съвместни военни маневри дори в случаи когато корабите на САЩ са въоръжени с ядрено оръжие. „Корабите на японските «сили за самоотбрана» — заявява премиер-министърът Накасоне — могат да участвуват в съвместни учения с корабите на САЩ, въоръжени с ядрено оръжие, ако… те се провеждат зад пределите на териториалните води на самата Япония.“ Това изявление недвусмислено показва стремежът все по-плътно да се прикрепи страната към ядрения потенциал на САЩ.

Едновременно със съдействието, оказвано на ядрените подразделения на САЩ в региона, неониппонистите вече не прикриват амбициите си да притежават и да произвеждат собствено ядрено оръжие. Под прикритието на изявленията за повишаване приноса на страната в колективната отбрана на западния свят започнаха да се появяват формулировки за „конституционността“ на притежаването на тактическо ядрено оръжие. Изказват се мнения, че „границите на количествено увеличаване и качествено усъвършенствуване на японските въоръжени сили имат относителен характер и че те могат да се изменят в зависимост от състоянието на международната обстановка в съответния момент, от равнището на развитие на военната техника и от други условия“.

Ядрените амбиции на неониппонистите бяха показани пред света от бившия премиер-министър на Япония Фукуда, който не се посвени да заяви пред парламента: „От гледна точка на конституцията ние можем да притежаваме ядрено оръжие. Мисля, че това мнение ще подкрепи и Върховният съд.“ Подобно „тълкуване“ на японската конституция има само един „аргумент“ — властта, която е в ръцете на представители на едрата монополистична буржоазия и на военнопромишления комплекс и която им дава „право“ по свое усмотрение да нарушават законите на страната и да игнорират мнението и въжделенията на широките народни маси. „Доразвивайки“ тезата на своя предшественик, премиер-министърът Накасоне публично нарича задължението страната да не притежава ядрено оръжие „твърде сантиментално и лишено от научна, реалистична основа“. Той счита, че ако Япония продължи да бъде страна, която не притежава ядрено оръжие, това ще бъде „пробив“ в нейната отбранителна система.

Амбициите на японските неониппонисти да притежават собствено производство на ядрено оръжие не са „с вчерашна дата“. Те се преплитат тясно със стремежа на монополите да участват заедно с американските си колеги в разработването и развитието на ядрени технологии. Под прикритието на необходимостта от развитие на атомно-енергетичния комплекс още през 1969 г. беше лансирана и активно подкрепена от САЩ идеята за създаване на съвместна японо-американска корпорация за производство на обогатен уран. „Мирните“ цели на тази идея недвусмислено се илюстрират от факта, че в преговорите с американската администрация ръководител на японската делегация беше тогавашният началник на Управлението за национална отбрана Накасоне. Не е нужно да се правят изводи относно последователността и упоритостта, с която доскорошният премиер-министър ратува за превръщането на Япония в ядрена държава.

Стремежите на неониппонистите да създадат модерна и силна армия, способна да изпълнява бойни операции от всякакъв род в различни точки на региона, включват и придобиването на химическо и бактериологическо оръжие. Това са стари мечти от времето на Втората световна война. Всеизвестно е, че само победата на Червената армия над японците в Манджурия предотврати използването на биологично оръжие. Очевидно неониппонистите не са се отказали от тази неосъществена идея; „От гледна точка на чисто теоретичното тълкуване на конституцията — заяви през 1978 г. Фукуда — в сферата на минималните предели, необходими за самоотбрана, се включват и биологичното (бактериологичното) и химическото оръжие.“ Разбира се, количествата, видът и контролът върху използването на тези антихуманни оръжия не се уточняват.

Връх на стремежите на неониппонистите за създаване на модерна армия и за придобиване на най-нова военна технология е стремежът им да въвлекат страната в осъществяваната от американската администрация политика на милитаризация на Космоса. Независимо от забраната Япония да изнася оръжие и технологии, които могат да бъдат използвани за военни цели, правителството на САЩ успя „да издейства“ през 1983 г. тази забрана да не се отнася за тях. С това бяха създадени възможности за преки контакти между големи японски фирми, Пентагона и американска военна промишленост. Разгръщането на т.нар. „Инициатива за стратегическа отбрана“ и евентуалното участие на японски фирми в нея срещна мълчаливата или явната подкрепа на японската администрация. Накасоне застана в редиците на тези, които подкрепят „изследователските“ усилия на САЩ. Споразумението за предоставяне от страна на Япония на технологии на САЩ беше подписано само осем месеца след речта на американския президент за „звездните войни“.

САЩ смятат участието на японски корпорации в програмата за „звездни войни“ за изключително необходимо. Неслучайно стратезите от Пентагона отминават почти с безразличие съпротивата на Западна Европа и концентрират усилията си за привличане на Япония. Постиженията на японската промишленост в лазерите, оптичните влакна, телекомуникационните съоръжения, електронните сензори, свръхмощни бързодействуващи компютри и др. са част от технологичната основа за осъществяване на ИСО. При сключването на договорите Пентагонът изисква от японските фирми да поемат задължение да не се интересуват къде ще бъде използвана предоставяната от тях техника. Вестник „Асахи ивнинг нюз“ съобщава, че изработваните от японската фирма „Хитачи“ магнити вече се изпробват в лаборатории в Лос Аламос като елементи на мощен лазер — един от основните в програмата ИСО. Несъмнено в бъдеще токийският печат все по-често ще „открива“ японски научно-технически постижения в американски лаборатории. А както съвсем наскоро съобщиха средствата за масово осведомяване военнопромишленият комплекс на Япония официално е създал промишлена асоциация по отбраната и въоръжаването. Според деловите среди тази стъпка ще увеличи значително възможностите за двустранен обмен със Съединените щати в областта на военната технология.

Особено тревожен момент от участието на Япония в осъществяването на ИСО е стремежът да се въвлече в нея Управлението за национална отбрана. През юли 1985 г. Пентагонът, основавайки се на споразумение от 1983 г., поиска да му бъде предоставена система за съвременно управление на ракети, изработена не от частна фирма, а от Агенцията по отбраната.

Френското списание „Експрес“ характеризира позициите на новородените „самураи на Космоса“ и цитира високопоставен японски служител, който е заявил, че за добро или зло ИСО ще съпътства японците и европейците десетилетия наред. С това според него Япония преодолявала стратегическа забрана и за първи път след Втората световна война взема участие в стратегически спор. Очевидно амбициите на неониппонистите в по-далечен план надхвърлят рамките на помощници на Пентагона и са насочени към формиране на собствена геополитическа стратегия. Тези амбиции, сравнени с въжделенията на японските милитаристи отпреди Втората световна война, не се отличават с оригиналност, но това в никакъв случай не ги прави по-малко опасни за народите от Тихоокеанския регион и за световния мир.

Политиката на укрепване на японската армия е непосредствено свързана със степента на развитие и на политическото влияние на военнопромишления комплекс. Неговите представители не скриват своята загриженост за недостатъчно високите темпове, с които според тях японската военна машина набира ход. „Япония се гордее със своето икономическо процъфтяване — заявява президентът на Федерацията на предприемачите в Япония Такеши Сакурада, — но нейната способност за самоотбрана е много малка. Ако това продължава, тя ще остане полудържава.“

Не е трудно в това и други подобни изказвания да се забележи недоволството на представителите на военнопромишления комплекс от конституцията и от „недостатъчната“ милитаризация на страната. Настоявайки за засилване на ролята на Япония в световната икономическа и военнополитическа дислокация на силите, милитаристите се стремят да открият нови пазари за своята „стока на смъртта“ и да си осигурят нови, дългосрочни и по-високи печалби.

Какво е всъщност състоянието и равнището на японската военна промишленост в момента? Действително ли тя е „немощно джудже“ в сравнение с военнопромишлените комплекси на САЩ и на други развити капиталистически държави или е злият дух, който, освободен от бутилката, ще придобие истинските си измерения и ще разкрие истинската си същност?

В момента производството на военнопромишления комплекс на Япония заема около 5–6 на сто от общото промишлено производство. То се осъществява в тесни връзки с Управлението за национална отбрана и има големи възможности в кратки срокове да бъде увеличено многократно. Ето защо „бизнесмените на смъртта“ се борят активно за издигане ролята на военното ведомство. Те се надяват с негова помощ в по-далечна перспектива да засилят още повече своите позиции при формиране на външнополитическия курс на страната.

Важно място в милитаризацията на японската промишленост заемат научноизследователските центрове, подчинени непосредствено на Управлението за национална отбрана. За разработване на нови видове въоръжения се привличат и научноизследователски центрове на най-крупни промишлени корпорации. Координирането на изследователските програми се осъществява от Комитета за отбранително производство при Федерацията на икономическите организации (Кейданрен). Налице е първата предпоставка за милитаризиране на промишлеността — координацията и интеграцията на научноизследователската дейност, извършвана от военното ведомство и от нейните водещи изследователски звена.

Милитаризацията пуска отровните си пипала най-напред в технически напредналите отрасли, по които Япония може с успех да конкурира други страни. Неслучайно делът на военното производство в авиационната промишленост изпревари неговия дял в останалите отрасли. Произвежда се широка гама от съвременни авиационни, ракетни и дори космически бойни средства. Паралелно с оръжията, изработвани по американски лицензи, се появяват и образци, пригодени за азиатските условия и изисквания. Компанията „Мицубиши“ вече извърши първите си опити с японски крилати ракети. Амбициите на редица други мощни компании насочват изследователския и производствения потенциал към създаване на оригинални японски оръжия. От идеологическа концепция на най-реакционните кръгове на японската милитаристична буржоазия неониппонизмът все повече се превръща в икономическа стратегия, която навлиза в сферата на изследователската и производствената дейност.

Случайно ли е това или е закономерен резултат на развитието на капиталистическата икономика? Анализът на фактите недвусмислено показва, че милитаризацията на икономиката е вътрешно присъща характеристика на развитието на производителните сили на съвременната капиталистическа държава. Залезът на японското „икономическо чудо“ клони към оловно сивите води на океана на милитаризма, в който завинаги могат да потънат надеждите на японския народ за мирна и процъфтяваща Япония.

Милитаризацията на японската икономика е следствие на множество външни и вътрешни причини. Успехите на страната в икономическата област, високата конкурентоспособност и качество на нейните стоки й помогнаха да се настани трайно на пазарите на най-развитите капиталистически държави. „Японското чудо“ се превърна в „ябълка на раздора“ за световната капиталистическа икономика. Все по-често чуждестранните търговски партньори, главно американските, отправят гневни обвинения за „нелоялна конкуренция“, „икономическа експанзия“, „японска търговска заплаха“, „тайна търговска война“ и т.н. Развитието на японската икономика за тях все по-осезателно се превръща в една от причините за собствените им социално-икономически проблеми. За да защитят своите интереси, те призовават към взаимно балансиране на търговията, самоограничаване на японските компании по отношение на износа, осигуряване на широк достъп на техните стоки до японския пазар. Върху Япония се оказва силен политически натиск, прибягва се до открити заплахи от прилагане на протекционистични мерки в търговските отношения с нея. С това се преследват две цели: да се отслаби икономически силният конкурент, като се застави да инвестира все по-големи средства в непроизводителни военни разходи и да се обвърже по-тясно с военната стратегия на САЩ и на НАТО, насочена против СССР и другите социалистически страни.

В състояние ли са японските политици и бизнесмени да устоят на този натиск на класовите си съдружници и конкуренти? Едва ли икономическата мощ на Япония е достигнала равнището, когато успешно би могла да се противопостави на останалия капиталистически свят. Следователно и политици, и бизнесмени са принудени да се съобразяват с натиска да отидат на редица отстъпки.

Натискът отвън, разбира се, не е в състояние да обясни мащабите и темповете на милитаризирането на икономиката. В немалка степен те са следствие и на съкровените мечти на „ястребите“ за възкресяване на военната мощ на Япония и преди всичко за политическо и военно господство в Тихоокеанския регион. Поне в началото…

В резултат на това все нови и нови крупни фирми се ориентират към производството на съвременно оръжие. Вече за никого не представляват изненада изявленията, че научният и промишленият потенциал на Япония й дават възможност да произвежда всякакъв вид оръжия, включително и ядрени.

Днес е трудно да се твърди, че има голяма японска фирма, която по един или друг начин, пряко или косвено да не е съпричастна на оръжейния бизнес. По официални данни пряко в този бизнес са ангажирани около 2500 големи компании и фирми, между които личат имената на такива гиганти като „Мицубиши“, „Нипподенки“, „Кавасаки“, „Тошиба“, „Хитачи“ и пр. А те са свързани с хиляди други по-големи и по-малки доставчици и с отвъдокеански партньори, които все повече се нуждаят от най-новата японска технология за собствения си оръжеен бизнес.

Преориентирането на големите японски производители към военни производства изострят апетитите на едрата буржоазия за излаз на международния пазар на оръжие. Оценките на американски и на японски специалисти са, че страната е в състояние да произвежда и да продава на международния пазар оръжия, които по нищо не отстъпват на американските. В състояние е, но… ако се премахне съществуващата забрана за износ на оръжие. Следователно е нужно политическо решение, което да превърне Япония в един от водещите търговци с оръжие. За тази цел едрият финансово-промишлен капитал оказва все по-силен натиск върху политическите кръгове за промяна в пунктовете на конституцията на страната, които провъзгласяват отказ от войната и от въоръжаването.

Натискът на монополите върху политическите кръгове се съчетава с изостряне на апетитите на военните. Според техните виждания Япония навлиза в качествено нов етап на своята „отбранителна политика“, когато е необходимо рязко да се увеличат военните разходи. През 1987 г. равнището на военните разходи в бюджета, приет от правителството на Накасоне, беше увеличено с 5,2 на сто и премина границата на един процент от очаквания брутен национален продукт. Решението за тази крачка беше взето от новосъздадения Съвет за сигурност, в състава на който влизат най-изтъкнати членове на правителството и на Либерално-демократическата партия.

Милитаризирането на японската икономика е материална предпоставка, но не и единствена цел в дългосрочната стратегия на ниппонистите. Съвременните оръжия, считат те, изискват и боеспособен личен състав на армията, който да ги използва без каквито и да било морални задръжки. Необходимо е следователно да се възкреси и укрепи милитаристичното самурайско съзнание, да се възстанови традиционният боен дух, като се насажда чувството на превъзходство на японската нация над другите народи. За постигането на тази нечиста цел се използват всички възможни средства — и идеологически, и политически, и икономически. Неслучайно относителното подобряване на жизненото равнище на японските трудещи се (плод на дългогодишна и упорита класова борба) се обявява за резултат на „японския опит за идеален модел на държава на всеобщото благоденствие“ или на „японския начин на живот“.

Традиционният националистичен морал се възхвалява от пропагандата като едно от най-важните, дори решаващото условие за раждането на „японското чудо“.

Без каквито и да е задръжки се прославя бившето военно величие на Япония, оправдава се и се идеализира нейният милитаризъм. Военни престъпници се обявяват за национални герои, организират се чествания на „геройски загинали“ по време на Втората световна война. Токийският съд, който издаде присъдите срещу японските военнопрестъпници, се представя като „съд на победителите над победените“, а „победените“ — като участници в справедлива война за защита на отечеството.

За въздействие върху съзнанието на обикновения японец се използват всевъзможни средства.

Особено активно в „идеологическата обработка“ на японеца се намесват средствата за масово осведомяване, които водят националистична пропаганда по най-различни поводи. Показателно в това отношение беше провеждането на „ЕКСПО-70“ в Осака, на което до националистична истерия се възхваляваха Япония и японското. Именно „ЕКСПО-70“ може да се счита за начало на масирана националистическа атака върху съзнанието на обикновения японец, атака, която продължава и до днес и нерядко по характер и форми напомня националсоциалистическата пропаганда от 30-те и 40-те години.

Много хубаво щеше да бъде, ако светът на насилие, който вилнееше в епохата на милитаризма, бе унищожен завинаги през съдбоносната 1945 г., която донесе мир за японците. Но за съжаление, насилието не изчезна, то малко по-малко започна да се проявява, макар че управляващите не искат да признаят това. Напливът от филми със самурайско насилие по каналите на официалната телевизия и още повече по каналите на частните компании са обезпокояващи.

Характерно за тактиката на действие на ниппонистите е тясната координация в социален и идеологически план между тях и представителите на шинтоистката религия. Възкресява се митът за „божествения произход“ на японската нация. Правят се опити да се възстанови шинтоизмът като държавна религия, задължителна за всички японци. Шинтоистките свещенослужители, от своя страна, също не остават длъжници на неониппонистите. Не се нуждае от коментар фактът, че през 1978 г. съветът при храма „Ясукуни“ взе тайно решение да причисли към светците и… главните японски военни престъпници от времето на Втората световна война.

В дългосрочната си стратегия за идеологическо въздействие върху японската нация ниппонистите отделят особено внимание на системата на образование. Крайнодесните от тях вече считат, че е назряло времето за провеждане на „образователна реформа“, която паралелно с аполитичност да насажда милитаристични „ценности“ още от ученическата и студентската скамейка.

„Плодовете“ на ниппонистката пропаганда вече започват да тревожат и техните отвъдокеански покровители и съюзници. Често, както представители на социалистически страни, така и американски граждани се оплакват, че им се отказва достъп в заведения под предлог, че няма места или с наглото изявление, че заведението е само за японци. Не предизвикват особено възхищение и нравоучителни забележки, „изпуснати“ от японски лидери. Такава беше например „забележката“ на Накасоне, че ниското образователно равнище на американците е следствие на присъствието на етнически малцинства, което възбуди американската общественост и се наложи специално обяснение и тълкуване от неговия кабинет.

Икономическите, политическите, идеологическите и религиозните измерения на ниппонизма основателно налагат въпроса: как реагира обикновеният японец? Отговорът на този въпрос не може да бъде еднозначен. Естествено е масираните усилия на ниппонистите все пак да дадат някакво отражение да се появят тъмни петна върху пъстрата японска мозайка. Засега само като петна, които не изменят общия тон на пъстрота и оптимизъм и които са в разрез с хода на историята.

Защото Япония е страна с традиционно и силно антивоенно и антиядрено движение, което непрекъснато укрепва и се развива. С него са принудени да се съобразяват всички ниппонисти — и от средите на финансовите магнати, и от средите на военните, и от средите на политиците!

Защото жертвите от Хирошима и Нагасаки не са и не могат да бъдат забравени!

Защото японският народ днес се нуждае не от ракети, а от социална справедливост, не от война, а от условия за мирен и съзидателен труд. Труд, чрез който той може да даде на останалите народи пример за висока организираност, уважение към прогресивните традиции и национална етика. Да даде и да вземе — чрез мирен обмен, а не чрез противопоставяне и мечти за господство.

Защото обикновеният японец днес повече от всякога съзнава и чувства, че мирът няма и не може да има алтернатива.

В условията на новото мислене и на международната арена настъпват качествени изменения. Ние сме свидетели на събития, които бележат начало на нова ера между държавите. Ера, чието зараждане изисква грижа и мъдрост, за да се укрепи, задълбочи и превърне в реална действителност. За това много може да помогне Япония със своята икономическа мощ, със своя научнотехнически и човешки потенциал, с ключовата позиция, която заема в един от най-населените райони на земята.

Засега тревогата за общественото настроение, което се създава в тази страна по отношение на Съветския съюз, не е в полза на новия дух в международните отношения. Вълните от националистически набези в средствата за масово осведомяване не престават. Антисъветизмът се прокарва последователно ту изтънчено и деликатно, ту грубо и невъздържано особено от агресивно настроените среди. Едно проучване на общественото мнение, проведено от ТАСС и от Японската държавна телеграфна агенция „Киодо Цушин“ от 20 до 22 февруари 1987 г., показва приблизително настроението сред трудещите се в двете страни.

За да не претоварвам читателя, си позволих да подбера отговори на 5 от зададените 12 въпроса в анкетата:

В Япония

Въпрос 1. Как се отнасяте към Съветския съюз и към съветския народ?

— със симпатия 17,6%

— с антипатия 47,4%

— нямам мнение 35,0%

Въпрос 2. Считате ли СССР за миролюбива страна?

— считам 20,6%

— не считам 69,2%

— без мнение 20,2%

Въпрос 5. Считате ли, че получавате достатъчно информация за СССР от японските средства за масова информация, книги, кинофилми?

— считам 9,7%

— не считам 82,3%

— без мнение 8,0%

Въпрос 7. Желаете ли подобряване на японо-съветските отношения?

— желая 84,2%

— не желая 9,0%

— без мнение 6,8%

Въпрос 12. Поддържате ли идеята за безядрена Югоизточна Азия?

— поддържам 77,5%

— не поддържам 13,8%

— без мнение 8,7%

В СССР

Въпрос 1. Как се отнасяте към Япония и към японския народ?

— със симпатия 88,0%

— с антипатия 2,4%

— нямам мнение 9,6%

Въпрос 2. Считате ли Япония за миролюбива страна?

— считам 34,3%

— не считам 35,8%

— без мнение 29,9%

Въпрос 5. Считате ли, че получавате достатъчно информация за Япония от съветските средства за масова информация, книги, кинофилми?

— считам 30,2%

— не считам 62,2%

— без мнение 7,6%

Въпрос 7. Желаете ли подобряване на съветско-японските отношения?

— желая 98,9%

— не желая 0,4%

— без мнение 0,7%

Въпрос 12. Поддържате ли идеята за безядрена Югоизточна Азия?

— поддържам 94,3%

— не поддържам 3,0%

— без мнение 2,7%

Чрез направените стъпки за безядрен свят и намаляване на въоръженията, което стана възможно в резултат на миролюбивата и реалистична политика на СССР и страните от социалистическата общност, светът навлиза в епохата на благоразумието.

Срещите и разговорите, които имах в Токио, ме карат да твърдя, че и в Япония духът на Женева, Рейкявик, Вашингтон и Москва набира сила и влияние. Дава импулс за победа на здравия разум. Разяжда все още живите корени на ниппонизма, който си остава реална опасност преди всичко за самата Япония, за съдбата на японския народ.

Ще ми се да завърша с мислите, изказани от изтъкнат общественик, известен японски политик, който е заемал и поста началник на управлението на „силите за самоотбрана“. Той много красноречиво се изрази: тези, „които се гордеят, че «Япония е един непотопяем самолетоносач»“, са обхванати от дух на безумие! Ако се случи най-трагичното — да избухне в нашата ядрена епоха воина, първа жертва ще бъде Япония. И от „техния самолетоносач само за броени минути ще останат трески, плуващи по безбрежните води на океана…“

Нима такава може да бъде съдбата на страната, извървяла труден, противоречив и възходящ път „от самурайския меч до изкуствения интелект“? Уверен съм, че това няма да стане. Япония и японският народ имат и ще намерят нови сили и възможности да творят и да живеят в мир, разбирателство и сътрудничество с всички народи на планетата.

Прогресивните сили в тази страна се борят Япония да се превърне в неприсъединена, неутрална държава.

В чл. 9 от конституцията е провъзгласен отказът на японския народ от война за вечни времена, от заплаха или използване на въоръжени сили като средство за разрешаване на международните спорове, от създаването на сухопътни, морски и военновъздушни сили. Япония възприе трите неядрени принципа — да не произвежда, да не притежава и да не допуска на своя територия ядрено оръжие.

Няма друга капиталистическа страна с такава миролюбива конституция, която влезе в сила на 3 май 1947 г. Това велико завоевание на народа от някои среди в ръководещата Либерално-демократическа партия вече се оценява като „огромна“ пречка за нормалното развитие на страната. Оттук идват коренно принципните различия между опозиционните прогресивни сили и управляващата консервативна партия.

В своята книга „Невъоръжен неутралитет“ М. Ишибаши — един от авторитетните и популярни ръководители на Японската социалистическа партия, изразява ясно и категорично настроението на хората с добра воля в архипелага, като казва: „… нашето правителство е длъжно преди всичко да нормализира отношенията със СССР, което означава подписването на мирен договор, а също така възстановяване на дипломатическите отношения с Корейската народна република във форма, която ще спомогне за обединяването на Корея. Япония ще трябва да се откаже от «договора за безопасност» със САЩ и вместо него да подпише договор за мир и дружба. След това да обяви неутралитет и невъоръжения, и да се стреми към създаването на система, която ще осигури мира чрез двустранни и колективни договори със САЩ, Китай, СССР, Корея и други заинтересовани държави, които биха й гарантирали неутралитет и ненападение…“

Този своего рода манифест на мира и спасението на Япония в ядрената ера намира широка подкрепа не само в страната. Жестоко го нападат и преиначават обаче всички онези, които са в плен на илюзията, че в навечерието на XXI век по волята на Марс могат да се решават вътрешни и международни проблеми.

С Ишибаши-сан съм приятел от края на 70-те години. На срещата ни в София през юни 1988 г. той повтори тази своя концепция. Завръщайки се от Берлин, където взе участие в международния форум на мира, той дойде в нашата страна като отдавнашен неин приятел, който я познава от 20 години, още когато бе зав. международния отдел на ЦК на Японската социалистическа партия, за да извърви през това време пътя до поста на неин генерален секретар и председател. Той се съгласи с мене, че неониппонизмът никак не е за подценяване. „Не бива да се допусне да загасне факелът на движението против атомната и водородната бомба“ — продължи моят събеседник.

М. Ишибаши напомни периоди на всенародната борба против „договора за безопасност“ в 1959–1960 г. Той с известна носталгия говореше, че един от най-важните фактори за подема през тези години е била сплотеността на демократичните сили и преди всичко на социалистите и комунистите. „Не мислете, че ние ще можем да се вдигнем на борба, когато на всички ще стане ясно, че милитаризмът се е утвърдил. Тогава ще бъде късно. Такива тенденции като фашизиране и милитаризиране трябва да се пресичат в зародиш. За това трябва да се води борба — настоятелна и непрестанна!“…

Послеслов

Дългите колебания да се захвана ли с тази книга за Япония вече ги няма. Пред мен е готовият ръкопис. А сега как да завърша нелеката работа, която ми струваше време и усилия, смесени с много съмнения и неудовлетвореност?

С мисълта, че съдник е читателят и с молба към неговата благосклонност натискам педала към неизвестното, за да изчезнат съмненията и да възвърна самочувствието си. Самочувствие, което често губех в дебрите на японските проблеми.

След завръщането ми от Япония всеки втори срещнат ме подканваше да напиша книга. Едни препоръчваха мемоари и даже ми даваха рецепта: „Из бележника на българския посланик в Токио“… Други ми внушаваха да напиша „записки за Япония“, а трети — „Япония в моя живот“ и т.н. Скептично се усмихвах и премислях. С години не дръзвах към перото до срещата със съветския публицист, писател и японовед Всеволод Овчинников, с когото бяхме по едно и също време в „Страната на изгряващото слънце“. Той ме поощри с другарско благопожелание да не се стъписвам. Да се заема с една панорама на Япония и на живота на нейния народ от позициите не на писател, нито на публицист, а на политически и държавен деец, който е работил в сферата на организацията и ръководството на науката, на двустранните българо-японски отношения и т.н. „Рецензията ще бъде от мен…“ — усмихвайки се насърчително, стисна ръката ми Всеволод.

Попаднах сред десетки и стотици автори за Япония. Запознах се с много книги и статии и се опитах да изразя моето виждане в тази непретенциозна книга.

В хода на работата няколко години нещата се развиха в друга насока: обзе ме еретичната идея — не е ли по-добре да се напише книга за Япония и за японците и да се даде отговор на въпроса що за чудо е „японското чудо“? Даже между десетките проектозаглавия едното бе „Чудо ли е «японското чудо»?“ Излъчващата съмнение заглавка ме възпря от този вариант, макар че книгата е проникната от същата идея. Оставам обаче с чувството, че не съм съумял да дам пълен и точен отговор.

Защо? — Защото не чувствам, от една страна, сили да направя това. Много автори преди мен (западни, съветски и други), къде половинчато или по-ясно и категорично, говорят за японския случай след Втората световна война като за „японско чудо“, а за японците като за „икономически феномен“:

Бях се спрял на заглавие „Японска мозайка“. Но звучи твърде неутрално, твърде неангажиращо — сякаш самоцелно. Тогава проблесна мисълта на „Самурайския меч и изкуствения интелект“. Звучи заинтригуващо и съвременно, нали? Отговаря ли съдържанието на това претенциозно заглавие? И в този случай колебанието не ме напускаше до последния момент, докато не се намериха приятели да ме убедят, че под такова заглавие книгата ще спечели. Ще спечели, защото се набляга на технологиите. А технологиите навлязоха в живота на човечеството като рожба на науката, като символ на прогреса и като предтеча на бъдещето.

Искаше ми се под различни форми и, както казват японците, чрез „благородно заимстване“ да напиша книга, която обективно да покаже нещата с една вътрешна симпатия към японския народ. Този народ заслужава това. В книгата ясно е посочено защо. От съдбата са му създадени екстремни условия на живот, при които той трябва да оцелее: изключително малка територия — 0,38 на сто от земната суша, вече над 120 милиона население — 4 на сто от човечеството. Орна площ колкото площта на България. И като прибавим земетръсите, най-големия брой в света неизгаснали вулкани, често навещаващите го урагани и тайфуни, възниква един изход и едно решение: оцеляване и само оцеляване на този тесен архипелаг, на тази красива, неповторимо красива земя, на тези пет големи и хиляди малки острови, захвърлени в Световния океан на края на света.

Японците и оцеляването са нещо неразделно. Кажеш ли японец, разбирай оцеляване, изречеш ли оцеляване, веднага мисли за японеца. Затова те — японците, смятат, че оцеляват даже когато си правят харакири, когато взаимно в ритуала си режат със саби главите… Това за тях е също така оцеляване — удържане на дадената дума, изпълнение на поетия дълг! Друг път няма: или постигане на целта, поета от индивида и групата, или поголовно самонаказание, което „изчиства лицето“ и на тези, които ще останат живи… Това не е някаква историческа величина, а все още живата действителност, която поддържа свещения съюз между вчерашна и днешна Япония, създава условия да се изгражда и утрешната „страна на изгряващото слънце“, която не може да остава насред път… Тя или ще бъде в челния отряд на световния прогрес, или ще загине… Друга алтернатива няма! Такъв е манталитетът на управляващия елит. На такава етика и нрави се възпитават милионите японци.

Японците умеят да се самоуважават. В един кръг от приятели ще откриете хора с различни идеи, с противоречиви интереси и т.н. Умението да се потискат противоречията и да не се изявяват пред чужди хора е черта, която се придобива с времето и чрез възпитание. Да умееш да търпиш мнението на другите и да устояваш своето мнение е признак не само на възпитание, но и на култура.

Не съм срещал японец да говори против японец. Твърде смътно може да се почувствува някаква неприязън, но така елегантно и с уважение към другия, че човек остава с впечатление, че у тези хора няма взаимна омраза или противоречие.

Да не говорим за чужбина. „Запазване лицето на Япония“, т.е. достойнството й като стража и нация, се поставя „над всичко“. Може би това е една от защитните пружини на оцеляването на този народ.

Никога няма да чуете японец да говори с насмешка за лошо качество на японски стоки. И в този смисъл той не може да ни разбере, когато си позволяваме анекдоти за лошо качество на нашето производство. За японеца такъв подход е равен на кощунство. Той изживява японските неуспехи в чужбина като собствен провал. Затова понякога в края на „пробега на конкуренцията до целта“ много японски фирми се отказват, ако с това ще спомогнат да се наложи японската марка.

Един пример: на търга за доставка на съоръженията за ПАВЕЦ „Чаира“ се явиха 7 световни фирми, между които 4 японски. Към края на срока за окончателното решение везните клоняха към една от големите френски фирми и към компанията „Хитачи“. На финала обаче най-ниска цена и благоприятни условия предложи друга японска компания. Това бе „Тошиба“ с едно намаление близо 10 на сто от постигнатата последна цена.

През 80-те години компанията „Хитачи“ подписа съглашение за научно-техническо сътрудничество с България, видимо обладана от самочувствието на победител в търга. Какво бе нашето учудване обаче, когато в тогавашния Комитет за наука и технически прогрес се получи писмо с приблизително следното съдържание: „Уважаеми господине, ние се радваме, че нашият конкурент японският концерн «Тошиба» предложи по-благоприятни от нас условия и спечели търга за «Чаира». Искаме да поздравим «Тошиба», да изкажем увереност в успеха на неговия бизнес с България и отново да потвърдим нашето желание да продължим активните взаимоотношения с Вас…“, и пр.

Подобен документ не бе получаван от нито една западна или друга капиталистическа фирма. Видимо, в последния момент четирите японски компании конкуренти взаимно се бяха споразумели да се изтеглят така от „търга“, че да се осигури победата не на друга, а на японска фирма.

Ако искаме да ни уважават, трябва да се самоуважаваме. Да се самоуважаваме като хора, като личности и като нация. Това ще издига нашия авторитет пред света. Ще ни издига в лицето на другите народи като членове на едно културно общество, което е съумяло да изхвърли от своя организъм егоизма и завистта — тези тъмни сили на раздора и разцеплението, които понякога стават причина не само за лични злини, но и за национални бедствия.

Споменах за симпатиите, но съм далеч от желанието да правя апология. Убеден съм, че „феноменът“ Япония не е дошъл на празно място.

Тук ще направя последен опит за обяснение причините за „японското чудо“. В книгата се различавам малко от многобройните автори, които търсят причините за японските успехи изключително в трудолюбието и възпитанието на японците, в тяхното умение да работят безшумно и прилежно, в дисциплината и покорството, насаждано с векове, в японската етика и нравственост, които карат всекиго да защищава „своето лице“ (достойнството си пред групата и обществото). Но това не е японски патент или изключителна особеност. Нима са малко народите, чието трудолюбие и честност са пословични? И тук стигаме до един фактор, за който по-малко се говори или се премълчава. Факторът „разходи за въоръжаване“. За изминалите четири десетилетия Япония отделяше най-малко средства за въоръжаване в света. Японският един процент от бруто националния доход за въоръжаване е с 10 до 15 пъти по-малък отколкото в другите развити страни.

От прилежност, дисциплина, умело ръководство и пр. не могат да се получат по-добри резултати, но в никакъв случай такива, с каквито се характеризира „японският феномен“ след войната. При опит да се изрази чрез формула „японското чудо“ след Втората световна война нещата изглеждат приблизително така:

Я. ч. = Т + О+ У. я + Р.в.

(Я. ч. — японско чудо;

Т — традиции + възпитание и нравствени ценности;

О — всеобщо и ранно (от края на миналия век) образование;

У. я. — управление по японски;

Р. в. — разходи за въоръжаване).

Ако вземем 1985 г., 1 процент от брутния национален продукт на Япония, отделен за въоръжаване, надхвърля 15 млрд. долара. А ако този процент не е един, а 10 или 15? Тогава средствата щяха да бъдат 120–150 млрд. Сега нека прехвърлим Р. в. от лявата страна на уравнението. То ще придобие следния вид:

Я. ч. — Р. в. = Т + О + У. я.

Явно е какво огромно намаляване би се получило от ефекта на „японското чудо“. Или, с други думи, за „японското чудо“ имат своя огромен дял прогресивните сили, включително освободилата се след войната от милитаристическия шок японска либерална буржоазия, която с новата следвоенна конституция ограничи военните разходи до 1 на сто от бруто националния доход.

На много места в книгата се казва, и тук ще повторя: няма нищо по-убедително от реалния резултат, от сбъднатите решения и програми, от безспорния икономически или научен и културен просперитет. А той е налице в следвоенна Япония. Справедливостта, научната обективност и добронамереност изискват да се признават успехите, да не се свеним да виждаме хубавото у другите и да го заимстваме. Да го изучаваме и адаптираме при нашите условия в полза на социализма, за народното добро.

Това не е призив нито за конвергенция, нито за отслабване на гъвкавата идеологическа праволинейност; нито най-сетне за поклонничество пред когото и да е на безпринципна основа. Ако са налице лостове — икономически и организации, форми и стил за управление — по-добри от нашите, при които деловитостта е по-голяма, а резултатността безспорна, ще бъде догматика и късогледство да не се заимства хубавото, за да се отива към по-доброто.

Японският случай изисква специално внимание, за да се използва полезното от него. Ленинската мисъл, че „социализмът е съветска власт плюс електрификация, плюс пруски порядък, плюс американска техника и организация на тръстовете, плюс американско народно образование“, е повик към творческо мислене и действие, прилагане творчески богатия опит на развития капитализъм. Това е съчетаване на здравия разум с прозорливост, мъдрост и размах.

Япония отдавна е известна в България. Тя нашумя със своите победи над царска Русия при Цушима през 1904 г. след вероломното нападение на Порт Артур, когато изненада гордата Европа и разби мита за руския царизъм. Нейната печална слава в боевете при Халкин Гол 1937–1938 г. издигнаха името на СССР в целия свят.

Апокалипсисът в Нагасаки и Хирошима отново обърна погледите към далечния архипелаг, над който се изсипа атомния ад на американската „цивилизация“. Тогава светът състрадаваше на японците.

И днес събитията от 6 и 9 август 1945 г. са повод за всенародни манифестации и движения против ядрената заплаха. Милиони японци на този ден се връщат към небивалата трагедия, отдават почит към загиналите, кълнат се да пазят чл. 9 от Конституцията. От цял свят се стичат представители на хората с добра воля, за да демонстрират против ядрената заплаха. Нейната сянка на смъртта и унищожението създава нестабилност в света. Макар че привържениците намаляват, остават мощни сили, които са заинтересовани от напрежението. Затова бдителността и широкият поглед към този проблем са търсената гаранция чрез ново мислене и нови действия завинаги да се предотврати трагедията от Хирошима и Нагасаки. Трагедия тотална, невъзвратима и съдбовна!

Дано „злите духове“ завинаги изчезнат от противопоставянето, за да се изчисти нашата планета от „гения на войната“ и да се спаси човечеството от унищожение.

А сега към нашето заключение: в близката история на България и в архивите на междудържавните ни отношения с Япония има събития, които ще останат като символ на добрата воля, на мъдрост в политиката и дипломацията.

Преди близо 80 години българинът Т. Панов пише:

„Някога Петър Великий, преобразователят на Русия, за да изведе родината си от невежеството и тъмата «пробива прозорче към Европа», но ние съвременниците виждаме, че европейската култура е вече гнила, че светлината, която иде от нея, е тъмна и нечиста, затова трябва да бъдем по-далеч от гнилата, фалшива, фарисейска Европа. А бъдещият велик преобразовател на България ще трябва да пробие прозорец на Изток, към Япония, за да може, заел от нея здравите и морални принципи, да поведе народа си към оная велика цел, да го подготви да изпълни оная месианска роля на Балканите, която съдбата му е предопределила“. Тогава този наш патриот не е виждал изход, в развитието на България чрез примера на Европа. Идейно той не е имал нито веруюто на Благоев, нито идеологията на социализма. По интуиция е търсел изход за развитието на скоро създадената трета българска държава.

Когато световната асоциация за изложения прие Япония да стане домакин на ЕКСПО-70 в Осака, отново у нас и по света се заговори много повече, даже шумно и без задръжки за тази страна. Случи се така, че станах свидетел и участник при организиране на изложението в Осака. У нас имаше колебания дали да вземем участие. Догматичното мислене и примитивните разсъждения едва не задушиха полезната идея за участие. В случая нека отдадем дължимото на първия наш ръководител Тодор Живков, който решително поддържаше България да се представи на ЕКСПО-70 в Осака достойно, а не бледо и символично. Тази постановка влезе в основата за решението за участие.

ЕКСПО-70 бе световен плацдарм, където всяка страна показваше себе си, своята история и развитие, своето виждане за бъдещето. Това бе истински мирен сблъсък на идеи за днешния и утрешния ден.

И България се представи с богатото си минало, със своите постижения, с виждането си към бъдещето. Нашият павилион бе обект на голямо внимание. Активно се интересуваха от него не само най-висшите представители на днешна Япония, но още по-голям бе интересът сред десетките милиони посетители. Павилионът прие толкова гости, колкото бяха неговите възможности — над 7 милиона.

България бе единствена сред социалистическите страни, чийто първи ръководител посети тогава Япония и изложението. Срещите на Тодор Живков с тогавашния министър-председател Ейсаку Сато — човека, който най-дълго в историята остана на поста министър-председател на Япония — 7 години, с други отговорни лица от правителството, деловите и научнокултурни среди, разговорите му с императора — всичко това бе нещо ново, което нямаше сходство с догматичния и твърде ограничен подход в отношенията към тази страна и към нейния народ. Тодор Живков след завръщането си написа известната „Японска записка“, в която даде политическа оценка на ролята на ЕКСПО-70, на нашето участие и на участието на други страни. Силно, логично и убедително той доказваше, че социалистическото общество трябва да се показва пред народите при подобни световни изяви и да се представя по-цялостно, по-умело, реалистично, като демонстрира своя хуманизъм, своите благородни идеи и постижения, центрирани към една цел — грижи за човека в условията на мирно съревнование и мирно съвместно съществуване между народите.

Ние, работещите тогава в посолството в Токио, получихме не само морална подкрепа. За нас бяха отворени широко вратите към политическия, деловия и културния свят на Япония, който видя в лицето на най-висшия представител на България съвременен ръководител — с широки виждания за света и за неговите глобални проблеми, с умение да контактува, да защищава, когато се налага, позиции, да демонстрира разумна гъвкавост и да спечелва събеседници.

Макар че това е предмет на друга тема и изследване, българо-японските отношения днес се развиват активно. В условията на новото мислене и действие се разкриват още по-благоприятни условия да се скъсяват разстоянията чрез активизиране на икономическия, научно-техническия и културния обмен. Плодовете на науката и техниката, на човешката мисъл и култура са и трябва да бъдат достояние за всички. Те не бива да се вкарват в тесните и задушаващи рамки на егоистичните цели за печалба и експлоатация. Широкият обмен чрез съвременните чудеса на телекомуникациите трябва да се развива в името на общото благоденствие на човечеството в условията на супербързо предаване и обмен на информация, чрез модерните средства за контакти и пътувания, чрез добросъвестно заимстване на всичко, което е полезно за съответната страна, за нейния народ, за цялостния световен напредък.

Едно е да се виждат нещата, а друго е да се изменят в желаната насока.

Възможността за получаване на информация от цял свят почти във всички области на науката и техниката, на търговията и производството, разплодиха у нас във взривоопасни размери многознаещи „капацитети“, но твърде малко можещи организатори със способности да променят нещата дълбоко и качествено, с оглед нуждите на живота. Може би нашата социалистическа система със своите безспорни преимущества над капиталистическата, не е създала „противоядие“ (противомерки) срещу голото философстване, ефектната фраза и празнодумството; против действията, свързани с „дела“ от престижен характер, а не с трайни икономически и политически последствия, със способности да се променят нещата системно в желаните насоки и в нужните параметри. Такава обстановка понякога се превръща в живителна среда за размножаване на хора с „големи, но непроверени идеи“, които на пръв поглед слисват, печелят терен заедно с техните автори. А след това… след това увисват, струват скъпо във време, средства и усилия, по същество задържат развитието.

Какъв е изходът? — трезвата експертна и обективна, от никого неповлиявана, научна оценка. Законите на развитие на обществото и икономиката са обективни. Те могат да се използват и когато това се прави компетентно и своевременно, дават неподозирани резултати. Опитите да се коригират обективните закони, да се подчиняват на волята на субективния фактор, крият опасни отрицателни последствия, за което има безброй примери и факти както от миналото, така и от нашето съвремие.

Няма нужда да се отива далече назад в историята: „фантастичните скокове“ на Мао Дзедун задушиха развитието на Китай с десетилетия. Авантюристичните действия на редица ръководители, подкрепяни от „мълчаливото болшинство“ или от еуфорията на екзалтираните и отровени идеологически тълпи, доведе цели народи до катастрофи.

Затова, особено в условията на социализма, където за първи път в историята науката за обществото и неговото развитие се превърна в държавна политика, субективните решения и авантюристични действия в икономиката и политиката могат да нанесат непоправими щети на обществото и на благородните идеи на социализма.

Ползувана литература

ЖИВКОВ Т. Проблемите на мира и сътрудничеството между народите надхвърлят социалните строеве, те са общочовешки. Интервю пред Японската телевизия (NTV), водено от господин Кьоичи Такива и записано в София, 2 февруари 1978 г. — В: Живков Т. Избрани съчинения, т. 27, С., 1980, 68–78.

Книги

АН СССР. Япония: культура и общество в зпоху НТР. М., 1985.

АН СССР. Япония — региональная структура зкономики. М., 1987.

БЕРЕЗИНА Ю. И. Современное японское общество и рабочий класс. М., Наука, 1981.

ВЛАСОВ В., Японская промишленность: научно-технический прогресс и его последствия, М., Наука, 1979.

ГРОМИКО А. А., Памятное, т. 2, М., 1988, 138–154.

ДЕРМАНОВ В. К. Япония и САЩ: проблеми и торговой конкуренции, М., Международние отношения, 1986.

ИСИБАСИ МАСАСИ., Невооруженннй неутралитет, Москва, Прогресс, 1984.

КОВРИГИН У. Б. Зкономическая зкспансия Японии, М., Межд.отн., 1980.

КУРИЦЫН А. Н., Управление в Японии, Орг. и методи, М., Наука, 1981.

ЛАТЬШШВ И. А., Лицо и изнанка „зкономического чуда“ Японии, М., Наука, 1970.

ЛАТНШЕВ И. А., Семейная жизнь японцев, М., Наука, 1985.

ЛАТНШЕВ И. А., СССР и Япония. М., 1987.

МАРИМОТО Т., Большая банковская война. Система финансирования в Японии трещит по швам., Пер. с яп., М., Мысль, 1981.

МАТЦУДА ТАКЕХИКО. Лекция „Корените на високата производителност в японската промишленост“. Гд. Инф.соц. център, ЦК на БКП, май 1983.

МИЛНЕР Б. Е.. ЕКО — 7/1984. Издание Сибирското отделения АН СССР „Многообразие форми и методов“.

ОВЧИННИКОВ В., Ветка сакури, М., Молодая гвардия, 1975.

ОКИТА С. и САКАМОТО Д., Токио через девятнадцать лет — М., „Прогресс“, 1972.

ОУЧИ УИЛЬЯМ. Методи организации производства. Теория — японский и американский подходи. М., 1984.

ПАСКАЛ РИЧАРД И АТОС АНТОНИ. Искусство японското управления. 1984.

ПЕТКОВ, Т.. Япония — традиционна и съвременна, Очерк, С., Партиздат, 1981.

ПРАВЯЩИЕ круги Японии: механизм господств., Сб. статей, М., Наука, 1984.

СОКОЛОВ А. И., Япония. Зкономика и образование, АН СССР, ИНИОН, М., 1982.

ТОСАКА Д., Японская идеология (пер. с яп.), М., Прогресс, 1982.

ХАТОРИ ТАКОСИРО. Япония в войне — 1941–45. сокращенний перевод с японското. М., Военное издательство, 1973.

ЦВЕТОВ ВЛАДИМИР. Петнадесетият камък от градината на „Рьоанджи“. София, 1987.

ЦУРУ С., Конец японското „зкономического чуда“ (пер. с яп.) М., Прогресс, 1981.

ЯПОНИЯ: культура и общество в зпоху научно-технической революции.

ЯПОНИЯ: Зкономика, общество и научно-технический прогресс, М.. Наука, 1988.

ЯПОНСКИЕ материалисти — М., Наука, 1985.

American and Foreign Attitudes on Productivity. Washington, Gov. print, off., 1981, III.

AUSTIN L. Japan: the Paradox of Progress. New Haven, Yale, 1976.

BALLON ROBERT T. Duing Business in Japan. Sophia University, Tokyo, 1967.

BIEDA K. The Structure and Operation of the Japanes Economy. Sydney, 1970.

BUNCE WILLIAM K. Religions in Japan — Buddhism, shinto, Christianity. Tokyo, 1967.

BUNCE WILLIAM K. Religions in Japan. Tokyo, 1984.

CHANGING Japanese Attitudes: Toward Modernization. Rutland, Verm., Tuttle, 1982.

CRAIG A. M. Japan. A Comparative View. Princeton, N. Y., Princeton Univ. Press, 1979.

CHRISTOPHER ROBERT C. The Japanese Mind. Tokyo, 1987.

CUMMINGS W. K. Education and Equality in Japan. Princeton, N. Y., Princeton University Press, 1980.

Di Arbeitswelt in Japan und in der Bundesrepublik Deutschland — ein Vergleich.

DIMOCK MARSHALL E. The Japanese Technocrasy. Tokyo, 1970.

Economic Views from Japan Keizai Koho Center, Tokyo, 1986.

FOGEL ERZA F. Japanas N 1 — Lessons for America 1980 — Tokyo.

FOGEL ERZA F. Modern Japanese Organization and Decision Making. Tokyo, 1979.

FURUTAKE T. Japanese Society Today. Tokyo, Univ. of Tokyo Press.

GIBNEY FR. Five Gentlemen of Japan. The Portrait of a Nation’s Character. Rutland., Verm., Tuttle, 1980.

HALL J. W. Japan: From Prehistory to Modern Times. Tokyo, Tuttle, 1983.

HALLORAN RICHARD. Japan. Imagines and Realities. Charles E. Tuttle Co. Tokyo, 1970.

HARTMANN RUDOLF. Japan Heute — Akademie — Verlag — Berlin, 1984.

HEWINS RALPH. The Japanese Miracle, Men. London, 1967.

HOFMAN YORGEN. Management Leitschrift. 1987 — UKO, Express.

HONDA — the Man and His Machines, by Sol Sanders — Tokyo, Japan, 1985.

JAPAN and a New World Economic Order — Kioshi Kojima — Tuttle edition — Tokyo, 1981.

JAPAN in the Year 2000 — Long Term Outlook Commitee, Economic Council — Economic Planning Agency — 1983.

JAPAN Hand Book — JETRO’S Desktop Economic Encyclopedia — Tokyo, 1985. Japanisch-Deutsches Symposium am 27/28 juni 1983 — Köln.

JOHNSON CH. MITI and the Japanese Miracle. The Growth of Industr. Policy, 1925–1975. Standford, (Cal.), Standford univ. press, 1982. XVI.

KAHN HERMAN. The Emerging Japanese Superstate and Response. 1970, by Hudson Institute — USA.

KAWASAKI ICHIRO. The Japanese are Like That. Charlss E. Tuttle Company, Tokyo, 1970.

KOBAYASHI MAURIE KAORIE. Japan: The Most Misunderstood Country. The Japan Times. Tokyo, 1984.

KONO TOYOHIRO, Strategy and Structure of Japanese Enterprises. The Macmillan Press LTD, London, 1984.

KOSAI YUTAKE & OGINO YOSHITARO, The Contemporary

Japanese Economy Macmilan, Nong Kong, 1984.

MARUKAMI IIYÖE AND JOHANNES HIRSCHMEIER. Politics and Economics in Contemporary Japan. Tokyo, 1983.

MASATSUGU M. The Modern Samurai Society: Duty atid Dependence in Contemporary Japan. New York, AMACOM, 1982.

MATSUMAE SHIGEYOSHI. My Turbulent Life in a Turbulent century. Tokyo, 1982.

MIKAMI T. Management and Productivity Improvement in Japan. Tokyo, Japan Management Assoc., 1982.

MORISHIMA MICHIO — Why Has Japan „Succeeded“? Cambridge University Press, 1984.

MORITA AKIO. Made in Japan and Sony. Tokyo, 1987.

MORITANI M. Japanese Technology. Getting Best for the Least Tokyo, 1982.

MORTON W. The Japanese: How They Live and Work. Tokyo, Tuttle 1981.

NAISBITT JOHN. Megatrends — Ten New Directions Transforming Our Lives. London, 1984.

NAGAI MICHIO. High Education in Japan. Tokyo, 1971.

NAKANE CHIE — Japanese Society 1970 — Tokyo, Japan.

NAKAYAMA SHIGERU. D. SWAIN YAGI ER. Science and Society in Modern Japan. Tokyo, 1978.

NITOBE INAZO. Bushido the Soul of Japan. Tokyo, 1909. Organization of the Governement of Japan. Tokyo, 1984.

OUGUCHI WILLIAM G. Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Avon Books, New York, 1982.

PASCALE RICHARD T. & ATHOS ANTHONY G. The Art of Japanese Management. Pinguin Books. London, 1984.

Politics and Economics in Contemporary Japan. Kodansha International LTD. Tokyo, 1979.

R and D Management Systems in Japanese Industry. Anisterdam etc. North Holland, 1924.

REISCHANER EDWIN O. Japan Past and Present. Tokyo, 1968.

REISCHANER EDWIN O. The Japanese. Tokyo, 1987.

REISCHANER EDWIN O. My Life between Japan and America. Tokyo, 1986. R. H. P. MASON, J. G. CAIGER. A History of Japan. Tokyo, 1975.

ROBERTS JOHN G. — CHITOSHI JANACA. Mitsui — Three Centuries of Japanese Business, Tokyo, 1973.

ROBERTS JOHN G. Mitsui. Tokyo, 1973.

SATSUKI MITARO. Views From Here! — Japan, 1970. Selected Suppllicrs for Medium Small Scale Plants. Jetro, Tokyo, 1985.

SHIBA KIMPEI & NOZUE KENZO. What Makes Japan Tick. Tokyo, Japan, 1971.

SHINOHARA MIYOHEI. Industrial Growth, Trade and Dynamic Pattern in the Japanese Economy. University of Tokyo Press, 1982.

STEVEN R. Classes in Contemporary Japan. Cambrige, Cambridg Univ. Press, 1983.

STONE P. B. Japan Surges Ahead Japan’s Economic Rebirth Great Britain 1969.

TAKANE M. The Political Elite in Japan: Continuity and Change in Modernization. Berkeley, Inst, of East Asian Studies Univ. of California, 1961.

TASCA D. US. Japanese Economic Relations: Cooperation, Competition and Confrontation. New York, Pergamon Press, 1980.

TOFLER ALVIN. Future Shock. London, 1970.

The Developing Economy. Vol. VII, dec 1969, N 4, Tokyo.

The Japanese Approach to Product Quality. Its applicability to the West. Ed. by N. Sasaki. Oxford, Pergamon, 1984, IX.

The Silent Power. Japan’s Identity and World Role. 10 Incisive Essays by Leading Japanese Social Scientists. Tokyo, 1976.

UMESAO TADAO. Le Japon a L’ère Planétaire. Publications orientalistiques de France, 1983.

VASILIEVOVA ZDENKA. Deiny Japonska — Nakladatelstvi svoboda. Praha, 1986.

White Papers of Japan — 1985–86.

WOLF MARVIN J. The Japanese Conspirasy. London WCIB3PR, 1984.

WORONOFF JON. Japan — the Coming Economic Crisis. Tokyo, 1965.

WORONOFF JON. Politiks The Japanese Way. Tokyo, 1986.

WORONOFF JON. The Japanese Syndrome. Tokyo, 1985.

YANO ICHIRO. Nippon: a Charted Survey of Japan 1986/87. Tokyo, 1986.

YOSHIDA K. Japan Is a Circle. A Tour round the Mind of Modern Japana. Tokyo, etc., Kodansha Inter., 1981.

YOSHIHARA KUNIO. Japanese Economic Development. Tokyo, 1962.

ZYSMAN J. Governments, Markets, and Growth. Financial System and the Politics of industrial Change. Robertson, Oxford, 1983.

АБОЛИН О. Ю. Современное японское общество в зеркале буржоазной социологии: Универсализм и партикуляризм в поискал альтернатив марксизму — Социол. исследов. М., 1979, №3, 183–192.

АЛИЕВ Я. Япония и Западчая Европа: партиерство и соперничество, — Мировая зкономика и междунар. отношения, М., 1981, №9, 69–80.

БАСКАКОВА М. Особенности научно-технической политики Японии — Мировая зкономика и междунар. отношения, М., 1980, №2, 72–81.

БЕРЕЗИНА Ю. И. Социальные последствия научно-технического прогресса в Японии, Проблеми Дальнего Востока, 1982, № 4, 106–113.

ВОЛТОВ О. Н. Форми и методи конкурентной борьби японских монополий на капиталистическом ринке. — Бюл. иностр. коммерч. информ., М., №52, 29 апр. 1980, с. 2, 8.

ГЛАДЧЕНКОВ А.. Синтез традиций и инноваций в современной японской культуре — Вопр. философии, М., 1983, №4, 127–136.

ГОЛУНСКАЯ Н. В., Механизм формирования зкономической дипломатии Японии — В: Япония 1981 — Ежегодник, М., 1982, 117–128.

Д. Е. В., В. В. Хлинов. Япония смотрит в XXI век: цели, достижения, трудности, МЗМО, 12/87.

ДОБРОВИНСКИЙ Б., Тенденции развития производительности труда в Японии — Мировая зкономика и междунар. отношения, М., 1981, №6. 86–97.

ДОБРОВИНСКИЙ Б. и С. Ульничев. Перестройка структури японской зкономики и ее научно-техническое обезпечение — Мнровая зкономика и междунар. отношения, М., 1982, №6, 63–73.

ЗАЙЦЕВ В. Структурние диспропорции японской зкономики и государственное регулирование — Мировая зкомомика и междунар. отношения. М., 1981, № 11, 60–70.

ИВАНОВ А. Проблема участия трудящихся в управлении и японская действительность — Мировая зкономика и междунар. отношения, М., №2, 124–130.

КИРОВ И., Работническото движение и класовата борба в Япония — Ново време, 1980, № 9, 73–82.

КУРИЦЫН А. Н., Японские кружки качества — Ж. „США“.

№3/83.

КУРИЦЫН А. Специфические методи зксплуатации в Японии — Зкон. науки, М., 1981, №11, 68–74.

ЛАЗАРЕВ Е. В., Некоторие тенденции импорта лицензий в Японню — Бюлл. иностр. коммерч. информ. М., 1981. Приложение № 8. 82–98.

ЛАТЫШЕВ И. А., Времена и нрави — социальние заметни Японской семье — в. Правда, 1 февруари 1988 г.

МАРКОВ М., Япония днес: опит за социологически портрет — Соц. управление, 1983, №4, 36–47.

НОЗДРЕВ С. В. О конкурентоспособности японския товаров на внешних ринках — В: Япония 1981, Ежегодник. М., 1982, 159–173.

ОВЧИННИКОВ В., Сакура и дуб — Советская Россия, 1983.

ОСИПОВ Ю. Японо-американское соперничество на ринках наукоемкой продукции — Мировая зкономика и международние отношения, М., 1984, №7, 133–140.

ПЕТРОВ Д. Япония в современном мире — Мировая зкономика и междунар. отношения. М., 1980, № 12, 67–79.

ПОЛИКАРОВ А. Как ценим времето — в. Поглед, 22 юли 1985, орган на СБЖ.

CATO X. и др., Магистральная модель общественного потребления и долгосрочное национальное планирование в Японии. — Зкономика и мат. методи, М., 16. 1980, вьш. 4, 671–686.

СИМОНОВ К., Япония-46. — Советская Россия, Москва, 1976.

СЫРОВА И. П. Политика модернизации отраслевой структури промишлености в Японии (50–60 г.) — В: Дальний Восток: История и зкономика — Сб. статей. М., 1981, 159–267.

ИШИКАВА КАОРУ. Какво е това цялостен контрол върху качеството — ж. APCIQ, №3-9/1984.

УЛЯНИЧЕВ С., Сколько в Японии безработния? (Или как яп. статистика минизирует уровень безработици в стране) — Мировая зкономика и междун. отношения, М., 1983, №12, 114–120.

ХИРОСИ А. Единство върху класова основа. — Проблеми на мира и социализма — 1980, № 10, 12–134. Профсъюзното движение в Япония.

ХЛЬШОВ В., Японские планн и прогнози развития на 80-е годи — Мировая зкономика и междунар. отношения, М., 1981, №4, 126–130.

ХЛЫКОВ В., Япония смотрит в XXI век: цели, достижения трудности. — M3MO №12/87.

ЦВЕТОВ В. Японският чиновник. — Български профсъюзи, бр. 4/88.

ANDERSON W. S. Japanese Economic Challenge: Understanding it and Meeting it. — Computers and People. — 30, 1981, Mr/ap. 21–29, My/je, 19–20.

ANDERSON W. S. Meeting the Japanese Economic Challenge. — Bus Horizons, 24, 1981, Mr/Ap., 56–62.

AONUMA J. Japanese Explain Japan’s Business Style. — Across the B, D, 18, 1981, febr., 41–50.

BLUMENTAL T. Factor Proportions and Choice of Technology: the Japanese Experience. — Economic Development and Cultural Change, 28, 1980, N 3, apr., 547–559.

CELINIER O. Les secrets de la compétitivité Japonaise. — Chroniques d’actualité de la SEDEIS, 22, 1980, N 8, apr., 219–243.

DILLON L. Adopting Japanese Management: Some Cultural Stumbling Blocks Personnel, 1983, N 4, 73–77.

DILLON L. Career Development in Japan: Its Relationship to Japanese.

Productivity. — Journal of Career Education, 10, 1983, N 1, Sep., 22–26.

DRUCKER P. F. Behind Japan’s Success. — MCKinsey Q, 1983, Wint., 44–57.

GALINSKI CHR. Information — the Basis of Japan’s Forecast Technological and Economic Development. Aslib Proc., 36, 1984, N I, 24–57.

IMAZATO H. Japanese Economy in the Eighties. — Rivista internationale di Scienze economiche e comerciali, 28, 1981, N 7–8, July-aug., 68–88.

ISHIKAWA A. Experiments in Self-management in Japan. — Economic Analysi and Workers’ Management, 15, 1981, N 1,115–123.

JAPAN the eighties: a period of Challenge and Opportunity (advertisement), — Fortune, 102, 1980, Ag. 11, 27–78.

PROF. KOBAIACHI. L’arbre sans racines. Science et vie. Paris, 1986.

LAURIN M. Prospects for the Japanese Economy. — Bus. Amer., 4, 1981, N 7–8.

LEE JACOCCA: The Lion in Winter Talks to Fortune: How to Handle Tomorrow Business Challenges. „Fortune“ — N 18, 1988.

MODAK W. D. The Fading Japanese Miracle. Can. Bancer I C B Rev., 90, 1983, Feb. 18–22.

A NEW JAPAN — Economist, 289, 1983, Oct., 15. 11–12.

SHISHIDO T. Japanese Industrial Development and Policies for

Science and Technology. Science, 219, N 4582, 21 Jan., 259–264., 1983.

SOCIAL problems (special report). Bus. Week, 1981, Dec., 14, 116–120. THE SOCIETY and „My home“, The Japan Times, 19. X. 1969. Tokyo-Head office 5–4, Shibbaura 4-chome, Minato-ku.

WALSH C. Japan’s sure road to success. Bus, Amer., 4, 1981, Mr. 23, 3–4.

WILSON G. D., S. IWASAKI. Social attitudes in Japan. J. of social Psychology, 112, 1980, N 2, Des., 175–180.

YOISHI SH. Patterns of American and Japanese Grouth and Productivity: a Japanese Perspective. Japan Quarterly, 27, 1980, N 3, Jul. — Sept., 357–375.

ПРЕГЛЕДАНИ ИЗТОЧНИЦИ:

ЯПОНИЯ. Ежегодник СССР., М., 1979, 1981–1982. THE BRITISCH COUNCIL LONDON. JAPAN — Education Profile. December, 1980, Paris, UNESCO.

Заслуги

Имате удоволствието да четете тази книга благодарение на Моята библиотека и нейните всеотдайни помощници.

Лого на Моята библиотека
http://chitanka.info

Вие също можете да помогнете за обогатяването на Моята библиотека. Посетете работното ателие, за да научите повече.